王石的成功和 “中國式老板”的失敗
????王石去年出的那本書的題目《王石說：我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目,，“意會”出了三層意思：首先,，當年萬科曾經(jīng)是需要王石的；其次,，現(xiàn)在萬科已經(jīng)不再需要王石了,；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標志,。
????假如我們認同王石的這一衡量創(chuàng)業(yè)者成功與否的標準,，那么,，我們也許不得不承認,，99%以上的中國創(chuàng)業(yè)老板都是失敗的——他們在自己的企業(yè)王國里,，基本上還處于“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的階段。換句話說,，他們還都是標準的“中國式老板”——“三不老板”：對下屬不放權,、不放手、不放心,。這些年來,，我與之零距離接觸過的企業(yè)家，其實大多數(shù)都已經(jīng)把總裁的位置讓了出去,，只給自己留著個董事長的頭銜了,。然而，由于董事長和總裁沒有明確的分工,，強勢的董事長往往又有“拍板”的習慣和愛好,，所以，公司里所有腦子發(fā)育正常的人都明白,，總裁的崗位實際上還是董事長兼著的,；而那位頂著總裁虛名的經(jīng)理人，除非腦子進水,，也自始至終從來沒有哪一天把自己當總裁看待過,。當然也有做得好一些的董事長，與總裁界定了“勢力范圍”,，然而可能出于“扶上馬,，送一程”的“美好愿望”吧，董事長會經(jīng)常去總裁管轄的“領地”視察,、探訪,。今天在職場里混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜，他們看透了老板的心思,，十有八九會積極主動地向董事長請示,、匯報。此時,，習慣于發(fā)號施令的企業(yè)創(chuàng)始人,，有幾位會按照書面規(guī)定的職責分工，在下屬面前不表態(tài),，或不提“參考意見”的,？我時常聽到董事長們埋怨高管責任心弱、執(zhí)行力差,，但極少發(fā)現(xiàn)有哪位董事長意識到自己的“三不”行為是如何為下屬的責任心和執(zhí)行力的低下做出“貢獻”的,。
????回到王石，其實當年他也是位“三不老板”,，事無巨細,，親歷親為,。從“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進化到“沒了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪,，他曾經(jīng)歷過一個痛苦的“革命過程”,。王石在該書中寫到，他辭去總經(jīng)理職務后的第二天,，還像往常一樣去公司上班,。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁,，問了秘書,，才得知大家都在開總經(jīng)理辦公會議。王石才意識到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了,。大家在開會的那段時間里,，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,，竟不知該做什么好”,。據(jù)王石自己交代，他當時有不請自來,，沖進會議室去的強烈“沖動”,。但考慮這可能不利于新任總經(jīng)理今后獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力,，才算把自己給摁住了,。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發(fā)、指點江山,，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步,，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣,。對于當時還只有48歲,，年富力強、意氣風發(fā)的王石來說,，這就好比“將馳騁的野獸關進了籠子”,。
????王石在不適應的狀態(tài)中度過了三天，難受異常,。到了第四天,，總經(jīng)理說要前來匯報那天的會議，王石“揚眉吐氣”的機會終于來了,?？偨?jīng)理說要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷,，把四至七點反過來給他講了,。總經(jīng)理當時目瞪口呆,，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經(jīng)理辦公會議,。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什么,，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”,。于是,，到了第二次總經(jīng)理來匯報的時候，王石如法炮制,，沒容他說完第三點,，王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣,，到第三次總經(jīng)理再來辦公室向他匯報時,，總經(jīng)理的眼睛不再放光，整個狀態(tài)也不對了,。
????還好王石是位敏感的“明白人”,，他“知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇,。王石之后一直反思：既然自己是真心把權力交出去的,，為什么還老不放心？剛開始當家,，總經(jīng)理和他的團隊肯定會犯些錯誤,，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什么就不能允許他們犯錯誤,？“如果還不等他們思考,，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思,、動腦筋,；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性,，也不可能有進步,。”
????馮侖是位對王石很熟悉的人,，他在為該書所做的序言中,，揭露王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底,，他不會收手”,。在這個問題上,，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實有效地“與管理層疏離”,，他開始“不務正業(yè)”,，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠,，后又騎車,、航海、駕駛滑翔機,，一發(fā)而不可收,。再后來，出乎幾乎所有人的意料,，他竟變得“徹年不歸”了,。他把自己“轉(zhuǎn)型”為一名普通的訪問學者，干脆常駐哈佛,，在校園里潛心研究西方的經(jīng)濟和文化了,。兩年之后，王石又去了劍橋,，按照他的計劃,，之后還要去以色列！如此,，在時間和空間上,，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”,、“嘴癢”,，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經(jīng)營管理中“不再被需要”創(chuàng)造了既充分又必要的條件,。
????替代王石在萬科“坐鎮(zhèn)指揮”的,，其實關鍵還不是郁亮團隊，而是配套成龍的整套規(guī)章,、制度和流程,。在萬科，“法治”重于“人治”,，“制度大于老板”,。就這個意義上來說，“萬科是一家最沒有中國特色的中國企業(yè)”（五年前,，我在為萬科做“領導力顧問”時,，曾對媒體表達了這一觀點，引起了廣泛關注）。王石在該書中,，用了相當?shù)钠?，專門闡述了“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的”，并強調(diào)“制度是個不講權謀的鐵腕硬漢”,。從一定意義上說,，為萬科制定了一整套制度并培養(yǎng)了萬科人的規(guī)則意識和相應的企業(yè)文化，是王石對萬科的最大貢獻,。同時,，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業(yè)長青”的基本保證。
????與“唐駿的成功”不同,，王石的成功因為主要靠制度、靠團隊,，因而是有可復制性的,。然而，“中國式老板”要在沒有人拿著手槍逼你的情況下,，自覺自愿地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉(zhuǎn)型”為今日英國或日本式的皇帝,，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了,。值得欣慰的是,，近兩年來，在我為之服務的企業(yè)家中,，有些人已經(jīng)走上了王石曾經(jīng)走過的路,。以劉董事長為例，一次我親眼目睹,，在他的公司高管會上,，大家為了一個重大課題爭得面紅耳赤，難下定論,。這時總經(jīng)理轉(zhuǎn)向劉董：“還是您老板來拍板吧,。”沒想到劉老板斬釘截鐵,，一下就把總經(jīng)理給頂回去了：“我高薪聘請你們來干嘛,？你們自己做決定，自己執(zhí)行,?！本褪沁@位劉董事長，五年前每天工作12小時,，現(xiàn)在已經(jīng)只工作6小時了,，而且開始有了真正的周末。問其訣竅，答曰：“與總經(jīng)理分工明確,，不該我管的事,，堅決不做、不看,、不問,。”呵呵,，好一個新“三不老板”,！
????我的另一位服務對象趙董事長，是出了名的“親歷親為者”,，兩年前他曾在我們一次“私人董事會”小組會上仰天長嘆：“為什么王石那么空,，而我那么忙！”受了大家的啟發(fā)和教育,，這兩年他在企業(yè)里花大力氣搞制度建設和團隊建設,，為咨詢、培訓和獵頭公司的錢包做了不少貢獻,。最近,，他隨團去哈佛等名校上了兩周的課，又去蘋果等名企訪問了一周,。小組交流時,，我們都以為他會大談“訪美觀感”，誰也沒料到他會再次感嘆：“創(chuàng)業(yè)以來,，我從來沒有離開過企業(yè)這么長時間,，心里一直忐忑不安?；毓竞?，高管們笑著告訴我，這三周因為我不在,，公司的業(yè)績略有上升,，他們的幸福指數(shù)大大提高！”小組同學們,，我們的20位中國民企老板,，在為趙董事長熱烈鼓掌之后，集體沉默,，自動反思……
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