王石的成功和 “中國(guó)式老板”的失敗
哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀點(diǎn)
????王石的成功,，第一是因?yàn)樗蟹浅Ｇ逍训淖灾ㄔ斠?jiàn)本刊2010年9月上,、10月上的《勒緊成就動(dòng)機(jī)》一文）；第二是他善于通過(guò)建立制度去保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn),。讓我們?cè)僖黄饋?lái)看看西方優(yōu)秀企業(yè)在這方面是如何做的,。
????博斯公司（Booz & Company）連續(xù)13年針對(duì)全球規(guī)模最大的2,500家上市企業(yè)CEO更替趨勢(shì)進(jìn)行研究。他們發(fā)現(xiàn),，這些上市公司的CEO更替大多都是在計(jì)劃內(nèi)的,，這一特點(diǎn)在日本（84%在計(jì)劃內(nèi)接班）和北美（71%在計(jì)劃內(nèi)接班）尤為明顯。這些企業(yè)之所以能夠有計(jì)劃的完成CEO的接班,，管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《終結(jié)CEO的繼任危機(jī)》中做了總結(jié)：首先,，公司在內(nèi)部建立一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的后備人選庫(kù)，并通過(guò)一個(gè)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)獲得源源不斷的候選人,；其次,，董事會(huì)制定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任方案，并不斷進(jìn)行更新和完善,；第三，董事會(huì)還應(yīng)當(dāng)遵循一個(gè)經(jīng)過(guò)周密考慮的決策流程,。
????只有當(dāng)一個(gè)組織通過(guò)制度和流程去識(shí)別,、發(fā)展人才的時(shí)候，這個(gè)組織才具有了人才管理的組織能力,，組織才能自動(dòng)自發(fā)的“生產(chǎn)”人才,。拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《破除優(yōu)柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過(guò)建立C會(huì)議（Session C）的制度，幫助GE產(chǎn)生內(nèi)部人才庫(kù),，這一模式值得中國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)學(xué)習(xí),。
????在GE的 C會(huì)議上,，韋爾奇和GE的高級(jí)人力資源副總裁會(huì)見(jiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的一把手和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問(wèn)題,。在長(zhǎng)達(dá)12~14個(gè)小時(shí)的緊張會(huì)議中,，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單元有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評(píng)估。誰(shuí)應(yīng)該得到晉升,、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展,？怎么去做？誰(shuí)沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo),？每個(gè)人都必須坦率,，并且必須執(zhí)行會(huì)議的決策。人們?cè)趯?duì)話(huà)中會(huì)反復(fù)討論,，而且對(duì)話(huà)會(huì)與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起,。韋爾奇會(huì)用筆做記錄，總結(jié)對(duì)話(huà)的要點(diǎn)和行動(dòng)項(xiàng)目,，從而跟蹤每次會(huì)議的效果,。通過(guò)這一機(jī)制，選拔和評(píng)價(jià)員工成了GE的一項(xiàng)核心組織能力,。
????當(dāng)通過(guò)C會(huì)議識(shí)別出一些高潛力候選人后,，GE會(huì)對(duì)這些候選人進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的方式很特別,。這些候選人會(huì)被要求與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進(jìn)行3~4小時(shí)的會(huì)談,。人力資源主管會(huì)深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展經(jīng)歷。然后,，人力資源主管會(huì)在組織內(nèi)外對(duì)他們進(jìn)行全面的調(diào)查,，包括360度評(píng)估、詳盡的背景調(diào)查,，同時(shí)還會(huì)與他們的上司,、直接下屬、客戶(hù)和同事面談,。這種評(píng)估盡量避開(kāi)心理層面的探討,，而關(guān)注被考察人在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績(jī)效。這些調(diào)查將形成一份15~20頁(yè)的報(bào)告,，并被提交給GE董事長(zhǎng),、副董事長(zhǎng)，成為后續(xù)用人的重要依據(jù),。
????該會(huì)議把業(yè)務(wù)決策,、組織能力和對(duì)關(guān)鍵員工的評(píng)估密切聯(lián)系，并積極地鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下一代接班人,。這個(gè)過(guò)程嚴(yán)格要求管理者負(fù)起責(zé)任,。同時(shí),，韋爾奇會(huì)利用這些機(jī)會(huì)進(jìn)行跟蹤，并對(duì)下屬做出直率,、切中要害,、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個(gè)運(yùn)作體制或許是GE最為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
????1993年,，韋爾奇利用這一機(jī)制從22萬(wàn)名GE員工中確定了20名候選接班人，7年后,，他將這一數(shù)字刪減到了3人,。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者,，率領(lǐng)GE一路向前,。（財(cái)富中文網(wǎng)）
????資料來(lái)源：趙實(shí)，凱洛格咨詢(xún)——哈佛商學(xué)在線(xiàn)中國(guó)的獨(dú)家合作伙伴,，根據(jù)哈佛商學(xué)在線(xiàn)相關(guān)課程改編
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