2013年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖專題

· 最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜
· [專訪] 馬蔚華：偉大的事業(yè)需要富有想象力

500強經(jīng)驗：偉大的公司如何接班

· [視頻] 吉姆·柯林斯談管理層接班人計劃
· [經(jīng)典回顧] 通用電氣如何挑選接班人
· [經(jīng)典回顧] 寶潔：790億美元的交班

????不論一位企業(yè)家的事業(yè)何其成功，始終無法回避接班帶來的困擾,。權(quán)力的轉(zhuǎn)移不僅關(guān)乎企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展保障,，同樣是維系家族興衰的重要力量，而家族興衰又不免反作用于企業(yè),。

????INSEAD企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授蘭德爾?卡洛克認(rèn)為：掌控力,、有效溝通、一致目標(biāo),、組織架構(gòu)和時間管理是決定一家企業(yè)傳承成敗的五大關(guān)鍵,。而這五項因素對家族企業(yè)的傳承尤為重要，因為“家族企業(yè)的問題不一定是商業(yè)問題,，相反的,，很多時候是家族和個人的問題?！?/p>

????一切問題的關(guān)鍵，其實在于能否找到理想的接班人,，在時間框架下建立傳承機(jī)制,，保證權(quán)力的平穩(wěn)移交以及商業(yè)理念的秉承。中國企業(yè)界那些顯赫的商業(yè)大家族在這方面已經(jīng)或正在做出探索,。

????可以看到,，中國當(dāng)代最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)中,，絕大多數(shù)屬于第一代創(chuàng)業(yè)者，在時代機(jī)運與個人奮斗的雙重作用下,，建立起龐大的商業(yè)帝國,，其家族亦隨之進(jìn)入社會金字塔的頂層（或次頂層）。這代人大多起步于改革開放時期,，經(jīng)過三十多年的商海沉浮,，沉淀了寶貴的商業(yè)智慧，聚集起豐沛的社會資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò),，與此同時年齡也與日俱增,，如任正非、宗慶后,、魯冠球,、沈文榮已年近70歲；劉永行,、劉永好,、梁穩(wěn)根、王健林等人也到了60歲上下,。

????誠然年齡并非退休的必要條件,，香港商界80多歲的經(jīng)營者并不少見，然而精力,、思考力的退化在所難免,，因此有必要強化緊迫感，盡可能早地制定傳承計劃,，遴選,、培養(yǎng)接班人。

????山西首富李海倉家族就是一個反面例子,。2003年李海倉被人槍殺于辦公室,，于48歲英年早逝。正值盛年的李海倉事業(yè)得意,，尚未考慮接班問題,，意外身亡時獨子李兆會還在澳洲求學(xué)，接到噩耗只能中斷學(xué)業(yè)匆匆趕回山西老家接班,，一個20出頭的毛頭小伙子就這樣被迫走向前臺,。

????領(lǐng)導(dǎo)力是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。倉促接班者往往由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)力難以服眾,，引起創(chuàng)業(yè)元老或強勢人物的挑戰(zhàn),。李兆會遇到了來自叔叔李天虎的奪權(quán)威脅，好在有爺爺撐腰并主持公道，李兆會利用自己的智謀分化瓦解了敵對陣營從而建立起個人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,，完成驚險接班,。

????當(dāng)然也有一些企業(yè)家很早就開始培養(yǎng)接班人，最常見的做法是把準(zhǔn)接班人帶到企業(yè),，手把手地指點教育,。楊國強之女楊惠妍、梁穩(wěn)根之子梁冶中都有少年時即參加董事局會議的經(jīng)歷,，從環(huán)境熏陶中耳濡目染獲知企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的初步知識,，同時也強化了他們作為企業(yè)接班人的潛意識。

????但這并不能保證他們可以在將來順利完成接班,。擺在接班人面前的有兩大挑戰(zhàn),。一是證明自身的能力，贏得父輩信任,，排除人事阻力,。在華為、三一,、中興這樣的股份制企業(yè),，作為大股東的創(chuàng)始人享有種種權(quán)威，這種權(quán)威來自于創(chuàng)業(yè)能力和管理能力鑄就的領(lǐng)導(dǎo)地位,，然而他們的繼任者可能具有優(yōu)秀潛質(zhì)但未必具有這種權(quán)威,，面對握有實權(quán)、嫡系眾多的創(chuàng)業(yè)元老和公司高管,，不見得能夠令他們心悅誠服,，這就需要公司創(chuàng)始人為接班人提前排除障礙。

????一是為接班人創(chuàng)造建功立業(yè)的機(jī)會,。魯冠球之子魯偉鼎,、宗慶后之女宗馥莉均是在父親的支持庇護(hù)下為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)，從而證明了自身的能力與價值,。子承父業(yè)天經(jīng)地義,，如此一來，外人便無話可說了,。2013年一開年,，在華為工作20年的孟晚舟首次公開亮相，大方談起華為這家神秘企業(yè)的種種事由,，并聲稱未來要把華為這個“黑屋子變成一個透明的玻璃房子,。”作為任正非女兒,，如果沒有父親默許斷然不會如此高調(diào),，孟晚舟接管華為的可能性由此大增。

????一些時候,，權(quán)力交接可能引起企業(yè)內(nèi)部爭斗,，消滅不和諧因素的“工作”當(dāng)然也得當(dāng)家人來做。這些年,，華為時而爆出高管“換血”,、“地震”等新聞，不排除任正非為平穩(wěn)接班鋪路的可能性,。與此同理,，中興通訊高管層震蕩同樣折射了企業(yè)接班困境。2013年,，中興通訊副總裁沈力突然下崗,，接任者正是中興創(chuàng)始人侯為貴之子侯正之，釋放出子傳父業(yè)的訊號,。

????路已鋪就,，能否順利走下去則是接班人的另一大考驗。所謂“一朝天子一朝臣”,，主掌企業(yè)離不開一批有力的輔佐者,，這需要接班人建立聽命于自己的團(tuán)隊，彌補人才流失可能導(dǎo)致的權(quán)力真空,。

????面對不可預(yù)知的傳承變數(shù),，有所妥協(xié)，或保持強硬,，考驗的是控制力和應(yīng)變力,，更需利益交錯之下洞察人心、操縱局勢的大智慧,。當(dāng)接班人順利上位,，真正的考驗才剛剛開始。