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通用電氣如何挑選接班人
????作者：杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????一些人覺得杰克?韋爾奇是不可代替的。 韋爾奇本人并不這么想,。下面的文章透露了他和通用電氣公司董事會(huì)選擇接班人的內(nèi)情,。 ????佛羅里達(dá)州棕櫚灘，一個(gè)溫暖的星期日下午,，感恩節(jié)周末即將過去,。杰克?韋爾奇（Jack Welch）登上通用電氣公司的一架飛機(jī),。飛行員本來以為他準(zhǔn)備去紐約；但韋爾奇告訴他們,，此行的目的地不是紐約。他的計(jì)劃要嚴(yán)格保密,，連飛行員事先也沒有得到任何指示,。韋爾奇說，咱們?nèi)バ列聊翘帷?/p> ????他們出發(fā)了,。著陸時(shí),，外面是漆黑的雨夜。下一步就輪到韋爾奇幾個(gè)月來一直擔(dān)心的事情了,。在公司飛機(jī)庫一個(gè)隱秘的房間,，韋爾奇會(huì)見了詹姆斯?麥克納尼（James McNerney）。麥克納尼是通用電氣飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)分公司的總裁,，最終角逐下任首席執(zhí)行官的三名候選人之一,。韋爾奇要告訴麥克納尼的是：這個(gè)職位另有所屬。韋爾奇說：“我們談得很好,，他很不錯(cuò),。” ????韋爾奇回到飛機(jī)上,，飛行員以為現(xiàn)在要去紐約了,。誰知又不對(duì)。韋爾奇說,，我們?nèi)W爾巴尼,。在那兒，同樣陰郁的天氣,，韋爾奇在公司飛機(jī)樓的休息室向另一位候選人羅伯特?納爾代利（Robert Nardelli）重復(fù)了同樣的壞消息,。納爾代利是通用電氣渦輪機(jī)和發(fā)電機(jī)制造部門的負(fù)責(zé)人。 ????向兩位杰出的高級(jí)主管傳達(dá)了“他們職業(yè)生涯中最壞的消息”后,，韋爾奇終于在晚上 10 點(diǎn)半飛到紐約,。他說：“我當(dāng)時(shí)百感交集。為我的繼任者感到高興,。為把壞消息告訴好朋友而傷心,。同時(shí)也覺得松了一口氣?！?/p> ????松了一口氣的感覺是可以理解的,。經(jīng)過六年零五個(gè)月又兩天的時(shí)間，挑選韋爾奇繼任者的嚴(yán)格過程終于結(jié)束,。第二天早晨八點(diǎn),，通用電氣公司就會(huì)宣布,，44 歲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）將成為全世界最有價(jià)值的公司的下任總裁。 ????這樣,，一場(chǎng)有史以來得到最密切關(guān)注,、最熱切期待、最多議論的頗富戲劇性的公司權(quán)力交接終于完成,。這也是最為保密的公司權(quán)力交接過程,。韋爾奇明確表示拒絕談?wù)摯耸隆．?dāng)本刊記者去年春天詢問有關(guān)情況時(shí),，他甚至連“無可奉告”都沒說,。他只是一聲不響地坐在那兒。兩年來一直傳聞伊梅爾特是可能性最大的人選,。事實(shí)證明謠言不虛,。但韋爾奇決意不讓董事會(huì)審議的真實(shí)情況或最后的決定走漏一點(diǎn)風(fēng)聲。 ????這可得費(fèi)一些力氣,。當(dāng)韋爾奇在周一正式宣布接班人之前那個(gè)周五帶著好消息召見伊梅爾特時(shí),，他要伊梅爾特和妻兒馬上從南卡羅來納飛赴佛羅里達(dá)，到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié),。但怎么來呢,？不能坐通用電氣公司的飛機(jī)，否則整個(gè)公司幾小時(shí)內(nèi)就會(huì)知道此事,。所以,，他們采取了一個(gè)辦法：伊梅爾特假稱為詹姆斯?卡思卡特（在通用電氣服務(wù)時(shí)間最長的董事西拉斯?卡思卡特的兒子）,，登上一架通用電氣與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)。星期六，伊梅爾特和韋爾奇談了一天,。然后,，他們計(jì)劃共進(jìn)晚餐,，以事慶祝,。但不能去外面吃，那太冒險(xiǎn),。如果棕櫚灘某位要人看到韋爾奇家的人和伊梅爾特家的人笑逐顏開,，喝酒碰杯，他們可能會(huì)猜到什么,。所以,，晚餐就在韋爾奇的寓所進(jìn)行，但不是由通常承辦韋爾奇家宴的人負(fù)責(zé),。那太危險(xiǎn),。 ????第二天，當(dāng)韋爾奇到辛辛那提和奧爾巴尼傳達(dá)他的壞消息時(shí),，伊梅爾特一家坐著另一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)前往紐約,。反間諜似的防范措施起了作用,。在周一早晨消息宣布之前，一個(gè)字都沒有泄露,。 ????如今,，這種秘密活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束，韋爾奇和通用電氣的董事們掀起面紗,，接受了本刊記者的獨(dú)家專訪,。他們?cè)敿?xì)地講述了確定公司首席執(zhí)行官接班人的過程：這可是全世界最受仰慕的首席執(zhí)行官職位。韋爾奇向我們出示了他親筆寫給董事會(huì)的字條,，包括六年來他列舉的首席執(zhí)行官人選。我們則要遵守他提出的條件：在報(bào)道時(shí)對(duì)某些名字的使用加以限制,。此外,，他一開始就明確表明：他永遠(yuǎn)不會(huì)告訴我們或其他任何人他和董事會(huì)選擇伊梅爾特而不是麥克納尼（51 歲）或納爾代利（52 歲）的原因。他說,，他自己無法對(duì)此做出解釋,，他甚至不能告訴他們本人這是為什么。他必須做出選擇,，這顯然令他萬分苦惱,。盡管他和董事會(huì)不愿說出選擇伊梅爾特的原因，通過采訪,，我們還是看到了某些可能的答案,。 ????從他們的講述中可以看到，韋爾奇和董事會(huì)選擇接班人的過程有一大特點(diǎn)：打破公司權(quán)力交接計(jì)劃的大部分規(guī)則,。他們從未任命首席經(jīng)營官或其他當(dāng)然繼承人,。他們從未把目光投向公司外部。他們沒有制定今后十年的戰(zhàn)略計(jì)劃,，也沒有使用任何通常的樣板來衡量候選人,。 ????他們所做的是花大量時(shí)間來了解競爭者，花更多的時(shí)間交換對(duì)他們的看法,。有各種各樣“最好的慣常辦法”為董事們選定公司接班人提供了原則上的指導(dǎo),；按照這些辦法確定接班人，董事們所花的時(shí)間不到 100 小時(shí),。但通用電氣公司的董事們花了數(shù)千小時(shí),。我們采訪的所有董事都一致表示，他們以前從未參與（甚至沒有聽說過）由這么多董事花這么多時(shí)間決定公司接班人的事,。韋爾奇認(rèn)為,，這個(gè)過程最顯著的特點(diǎn)--人與人之間的大量互動(dòng)，也是它最重要的特點(diǎn),。外人常常對(duì)這種方式感到好奇,，但韋爾奇說,，方式并不是關(guān)鍵：“這個(gè)過程由人際關(guān)系、活力,、苦干,、家庭和情感決定?！?/p> ????要判斷這種方法效果如何顯然還為時(shí)過早,，但它值得我們了解，原因有兩條：（1）極多的美國公司最近都沒能選擇出稱職的新任首席執(zhí)行官,。就在過去一年中,，朗訊、可口可樂,、施樂,、坎貝爾湯料、英國航空,、吉列和寶潔公司的首席執(zhí)行官都是上任沒多久就下了臺(tái),。許多公司選擇領(lǐng)導(dǎo)人的方式顯然有問題。（2）我們還無法判斷通用電氣是否選對(duì)了人,，但這家公司選擇的首席執(zhí)行官歷來都非常杰出,，而韋爾奇在公司所做的幾乎全部工作都有著無與倫比的業(yè)績。所以,，他和公司董事們?cè)谶@一過程中做出的最重要決定值得人們仔細(xì)研究,。 ????通用電氣選擇接班人的過程于 1994 年 6 月 24 日正式開始。在此之前,，董事們當(dāng)然考慮過此事,。每年 12 月，他們都要對(duì)管理人員進(jìn)行詳細(xì)的審查,；自 1981 年后,，公司還采用了這樣一種做法：每年選擇一位臨時(shí)接班人，把他的名字封在信封里,，在韋爾奇出現(xiàn)萬一時(shí)應(yīng)急,。但是，隨著韋爾奇即將步入花甲,，選定正式接班人的時(shí)候也就到了,。 ????于是，在董事會(huì)管理,、發(fā)展和酬薪委員會(huì)（MDCC）1994 年 6 月召開的會(huì)議上,，議事日程的中心就是確定接班人。在一張手寫的名單上,，韋爾奇把 24 位候選人分為三組討論,。在“現(xiàn)成人選”類別下,，他列出了七個(gè)人，他們經(jīng)營著公司最大的部門,。由于位居高位,，這些人都要予以考慮，但其中有些因年齡過大可排除在外,。四年后,，這七人都未能成為最后的三名候選者之一。 ????在“有力競爭者”的類別之下,，韋爾奇列出了四個(gè)位居次高層的經(jīng)理,。他們?nèi)绻皇敲黠@的人選，至少也不會(huì)讓人感到意外,。隨著事態(tài)的發(fā)展,，他們也沒有進(jìn)入最后“決賽”。（值得注意的是,，20 年前,，當(dāng)通用電氣“管理人事”部向當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官雷吉?瓊斯遞交了 10 位候選接班人的名單時(shí),，韋爾奇也不在其中,；他如何被最終選定是另外一個(gè)故事。） ????在“范圍較寬的人選”類別下,，韋爾奇列出了 13 位引起他注意的處在各種職位的管理人員,。他的心思顯然屬于這里；在韋爾奇的職業(yè)生涯中,，沒有什么比發(fā)現(xiàn)人才更令他快樂了,。這個(gè)名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇說,，從那時(shí)起,，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。 ????名單上沒有一個(gè)人（都是白人男性）被告知可能成為公司接班人,。當(dāng)然,，多數(shù)人自己都猜到了這一點(diǎn)?！暗谝惶蓐?duì)”的成員在玩笑間也可能承認(rèn)了自己所知道的一切,。所以，幾個(gè)月前,，當(dāng)納爾代利體重減輕了 30 磅并開始在法國高檔服裝店 Faconnnable 購物時(shí),，韋爾奇和其他人開玩笑說：“那可是只有加里?羅奇才敢去的地方”。羅奇是著名的經(jīng)理人才獵頭者,，納爾代利和麥克納尼就是由他挖來的,。 ????此后四年,，韋爾奇設(shè)法為所有候選人補(bǔ)上履歷中欠缺的地方，并考察了他們發(fā)展的潛力,。例如,，候選人之一戴維?卡爾霍恩（David Calboun，目前是飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門的主管）受命打理制造機(jī)車的交通設(shè)備部門,；韋爾奇把這個(gè)部門稱作“通用電氣公司中最好的鍛煉崗位”,，因?yàn)槟愕门c政府、工會(huì),、社區(qū)和那些購買你產(chǎn)品的首席執(zhí)行官打交道,。在卡爾霍恩之前，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人是納爾代利,；在卡爾霍恩之后則是另一位候選人約翰?賴思（John Rice）,。其他對(duì)首席執(zhí)行官候選人比較重要的職位是亞洲（通用電氣正在這里積極擴(kuò)展）和通用電氣金融公司（通用電氣 40％ 以上的利潤來自這個(gè)部門）。韋爾奇非常小心,，他避免把人才培養(yǎng)過程說成是明確或完全系統(tǒng)化的,，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時(shí)兼顧了公司的贏利目標(biāo)。他說：“這是個(gè)人發(fā)展與應(yīng)付企業(yè)危機(jī)的結(jié)合,，這個(gè)企業(yè)把我們帶到需要達(dá)到的水平,。” ????韋爾奇希望董事們了解位居前列的候選人,，而且不僅僅是通過正式的情況介紹,。董事們需要對(duì)“選手們”的性情有感性的認(rèn)識(shí)：韋爾奇認(rèn)為，當(dāng)他還是接班人選的時(shí)候,，董事會(huì)就缺乏對(duì)他的這種認(rèn)識(shí),。他回憶說，董事們?cè)谑嵌聲?huì)會(huì)議上認(rèn)識(shí)他和其他候選人的,，但在其他時(shí)候,，“我們沒有機(jī)會(huì)接近他們”。 ????韋爾奇設(shè)計(jì)了幾種讓董事與候選人共處的機(jī)會(huì),。每年四月,，在高爾夫球大師賽舉行之前，他邀請(qǐng)他們前往佐治亞州的奧古斯塔國家高爾夫俱爾部,，他本人就是該俱樂部的忠實(shí)會(huì)員,。每年七月董事會(huì)召開會(huì)議前的那天，他邀請(qǐng)他們到通用電氣在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德總部附近的俱樂部打高爾夫,。12 月的董事會(huì)召開會(huì)議前的晚上,，他們到曼哈頓市中心的洛克菲勒中心的通用電氣辦公樓 65 層那間裝飾派藝術(shù)的“彩虹室”里聚餐跳舞。 ????這些娛樂場(chǎng)合背后都有嚴(yán)肅的目的，韋爾奇對(duì)此非常重視,。他親自安排高爾夫的雙打和宴會(huì)的座次,。他說：“我給他們排位子時(shí)非常仔細(xì)?！彼堰@些記錄下來,，以便每年重新組合。他還找到像奧運(yùn)會(huì)（由通用電氣下屬的全國廣播公司（NBC）轉(zhuǎn)播）這樣的時(shí)機(jī)讓董事們與候選人見面,。在選擇接班人的六年半中,，這類場(chǎng)合使董事們與首席執(zhí)行官候選人的互動(dòng)時(shí)間達(dá)到數(shù)千小時(shí)。 ????韋爾奇還鼓勵(lì)候選人在認(rèn)為有必要的時(shí)候直接與董事會(huì)成員聯(lián)系,。例如,，許多候選人在處理與政府相關(guān)的問題時(shí)致電前參議員薩姆?納恩（Sam Nunn）。繞過首席執(zhí)行官打這種電話的做法并不常見,，但這樣更有好處,。 ????當(dāng)董事們能彼此交談對(duì)候選人的印象和看法時(shí)，這些印象和看法的價(jià)值就大大提高了,。交換意見的主要機(jī)會(huì)是 12 月的董事會(huì)議,，韋爾奇和人事部總裁威廉?科納蒂（William Conaty）提交了職位最高的 20-30 位主管的詳細(xì)考查材料，其中包括所有首席執(zhí)行官候選人,。董事們拿到一本冊(cè)子,，上面有每個(gè)人的照片、工作經(jīng)歷和業(yè)績總結(jié),。然后,，韋爾奇再次通過手寫的筆記給出他對(duì)每位管理人員的坦率評(píng)價(jià),。通用電氣公司董事,、J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席執(zhí)行官道格拉斯?“桑迪”?沃納（Douglas“Sandy”Warner）說：“對(duì)我來講，這些討論是身為通用電氣公司董事最難忘的經(jīng)歷,?！保◣孜欢露颊J(rèn)為，韋爾奇的評(píng)價(jià)切中要害,。為了保密,，他的筆記都用手寫，這些東西決不會(huì)跑到任何人的硬盤里,。）科納蒂說,，他們對(duì)這本冊(cè)子“并不是隨便翻翻，我們可能在第一頁花上一個(gè)鐘頭,。這并不像多數(shù)人習(xí)慣做的那樣,。” ????每年六月，韋爾奇都要與 MDCC 做另一次深入的考查,。MDCC 是負(fù)責(zé)選擇接班人的主要機(jī)構(gòu)。這個(gè)委員會(huì)在每次召開全體董事會(huì)議（一年十次左右）之前都要開會(huì),?？傮w說來，這種種場(chǎng)合使董事們每年花掉成百上千小時(shí)討論接班人問題,。 ????在對(duì)候選人經(jīng)過幾年的跟蹤后,，韋爾奇和 MDCC 認(rèn)為，委員會(huì)成員需要對(duì)排在最前面的候選人加強(qiáng)了解,。這樣,，從 1996 年到 1997 年，委員會(huì)在沒有韋爾奇陪同的情況下全體參觀了通用電氣下屬的若干企業(yè),。這在企業(yè)界幾乎是前所未聞,。曾在梅西百貨公司（R.H. Macy）擔(dān)任主管、現(xiàn)已退休的格特魯?shù)?米切爾森（Gertrude G. Michelson）董事說：“大多數(shù)首席執(zhí)行官都不會(huì)這么自信,，讓董事會(huì)了解公司業(yè)務(wù)的內(nèi)情,。”有些候選人不太明白這樣做是什么意思,。他們打電話詢問韋爾奇自己該怎么辦,。“我什么也沒告訴他們,，”韋爾奇回憶道,。“我說：｀那是你的事情＇,?！?/p> ????這當(dāng)然就是此舉的目的所在。每位競爭者都受命招待 MDCC 一天,。委員會(huì)成員,、伊利諾伊機(jī)床公司（Illinois Tool Works）前首席執(zhí)行官賽拉斯?卡思卡特（Silas Cathcart）說：“他們通常從早晨八點(diǎn)開始進(jìn)行介紹。他們可能帶來三位同事,，也可能是 23 位,。我們可以了解他們?nèi)绾位?dòng)，他們關(guān)系如何,，他們?nèi)绾畏峙錂?quán)力,。他們手下的人是否得力？他們采用哪些策略,？他們對(duì)自己的機(jī)構(gòu)是否滿意,？” ????由于距韋爾奇退休還有許多年，委員會(huì)成員對(duì)參觀的目的不愿直言，所以他們打了個(gè)掩護(hù),。曾在康奈爾大學(xué)擔(dān)任校長的董事弗蘭克?羅德茲（Frank Rhodes）說：“我們借口說想了解他們的業(yè)務(wù)運(yùn)作,。”這種說法似乎不能讓人信服,，但另一種偽裝似乎較為有效,。米切爾森回憶說：“我們拜訪的并不都是真正的候選人。我們不想做得那么明顯,。所以,，我們往往參觀七、八個(gè)地方,，其中只有三,、四個(gè)是我們真正感興趣的?！?/p> ????在 1997 年 12 月對(duì)候選人進(jìn)行深入考核的董事會(huì)會(huì)議上,，韋爾奇和董事們覺得對(duì)候選人的了解已經(jīng)非常充分，可以把人選縮小到八個(gè),。通用電氣不肯確認(rèn)這些名字,，但當(dāng)時(shí)內(nèi)部和外部的猜測(cè)把人選集中在三位“決賽選手”和照明部主管戴維?卡爾霍恩（David Calhoun）、家用電器部主管戴維?科特（David Cote）,、首席財(cái)務(wù)官丹尼斯?達(dá)默曼（Dennis Dammerman）,、運(yùn)輸系統(tǒng)部主管約翰?賴斯（John Rice）和塑料部主管加里?羅杰斯（Gary Rogers）。即便在那時(shí),，所有這些候選人也并不平等,，有些顯然希望渺茫。此外,，達(dá)默曼的年紀(jì)比其他候選人都大：他的名字之所以出現(xiàn),，原因顯然不是為在韋爾奇退休后接班，而是在韋爾奇出現(xiàn)萬一的情況下臨時(shí)負(fù)責(zé),。 ????半年后,，在 1998 年 6 月的董事會(huì)會(huì)議上,，韋爾奇和董事會(huì)決定,，“最后階段開始了”（韋爾奇語）。他們將讓所有候選者待在目前的職位上,，直到選定接班人,。到了觀察篩選的時(shí)候了。 ????事情穩(wěn)步發(fā)展,。1998 年 12 月,，加里?溫特（Gary Wendt）退休后，達(dá)默曼成為通用電氣金融公司的董事長。（據(jù)稱,，溫特出現(xiàn)在韋爾奇首席執(zhí)行官人選的早期名單上,。而令人震驚的是，根據(jù)內(nèi)幕消息,，韋爾奇和溫特幾乎無法忍受對(duì)方,。）已經(jīng)有謠言說伊梅爾特在這場(chǎng)競爭中處于領(lǐng)先地位，但韋爾奇堅(jiān)持說,，當(dāng)時(shí)他和董事會(huì)在誰的可能性最大的問題上并未達(dá)成一致,。但是，內(nèi)部傳聞越來越多,，以致于本刊在一年前就預(yù)測(cè)伊梅爾特終將勝出,。頂級(jí)的獵頭們聽說這些消息后，紛紛圍上了麥克納尼和納爾代利,。 ????1999 年 7 月,，卡爾霍恩離開照明部，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)通用電氣金融公司的雇主再保險(xiǎn)業(yè)務(wù),。外人的解釋不錯(cuò)：這意味著他不再參加角逐,。四個(gè)月后，戴維?科特辭職,，成為 TRW 公司總裁（去年 12 月中,，該公司任命他為首席執(zhí)行官）。大約在同一時(shí)間,，韋爾奇第一次透露了他準(zhǔn)備退休的準(zhǔn)確時(shí)間：在通用電氣公司 2001 年 4 月的年會(huì)上,，恰好是他成為首席執(zhí)行官 20 年后。這意味著公司將在 2000 年秋宣布誰是接班人,。 ????隨著范圍的縮小,，傳統(tǒng)做法也許應(yīng)該是讓最有力的競爭者參加公司總部的工作，以便首席執(zhí)行官和董事會(huì)能夠更近距離地考核他們,。這是通用電氣 20 年前的做法,，韋爾奇不喜歡這樣。他當(dāng)時(shí)是參加競爭的三位副董事長之一（另外兩位是愛德華?伍德 [Edward Hood] 和約翰.?伯林蓋姆 [John Burlingame],。韋爾奇說,，氣氛變得令人厭惡而富于政治意味?！白谀愕母偁帉?duì)手對(duì)面用午餐的感覺真是糟透了,。”全公司的人都有自己的支持對(duì)象,。當(dāng)韋爾奇獲勝后,，后來成為通用電氣最重要的主管之一的保羅?弗雷斯科（Paolo Fresco）拿著一封信走進(jìn)韋爾奇的辦公室,，鄭重宣布：“我向您遞交辭呈?！表f爾奇問他為什么,。弗雷科答道：“我支持另一位候選人?！彼J(rèn)為,，這時(shí)唯一體面的做法就是辭職。韋爾奇對(duì)他說：“我無所謂,，把那份東西撕掉滾吧,！” ????韋爾奇不希望再看到這種事?！八晕野讶雵鄾Q賽＇的候選人放在相距數(shù)百英里的地方,，讓他們各管各的事?！比蛔钣邢Ｍ影嗟暮蜻x人成了好朋友,，他們堅(jiān)持認(rèn)為彼此至今仍然是好朋友。 ????到 2000 年年中,，韋爾奇準(zhǔn)備正式宣布最后確定的接班人選,。六月份，他任命了伊梅爾特,、麥克納尼和納爾代利的副手,。（這項(xiàng)舉動(dòng)同時(shí)證明卡爾霍恩和賴斯已被淘汰出局，他倆分別被任命為麥克納尼和納爾代利的副手,。）這項(xiàng)通告產(chǎn)生的效果是華爾街最喜歡的：一種欣慰之感,。通告說：這是我們的三位候選人，無論選擇哪位,，我們都有后備的副手,，而且我們事先宣布了他們的名字。分析員都稱贊這招絕妙,。韋爾奇說：“我對(duì)此很感自豪,。” ????六周后,，在七月董事會(huì)舉行會(huì)議的前一天，韋爾奇在做出最后決定前與 MDCC 召開了最后一次重要會(huì)議,。盡管他們?cè)跀?shù)次會(huì)議上或通過電話已經(jīng)討論了數(shù)十個(gè)小時(shí),；那個(gè)星期四的上午,，他們還是就接班問題研究了四個(gè)小時(shí),。然后,，像往常的七月一樣，他們打高爾夫,，共進(jìn)晚餐,。第二天,，他們又就這個(gè)問題討論了一個(gè)半小時(shí)。韋爾奇說：“這似乎有點(diǎn)過分,，但這是一個(gè)反反復(fù)復(fù)的過程?！蔽覀冋f，這個(gè)過程的關(guān)鍵之處似乎在于連續(xù)討論若干小時(shí),，他笑了：“我們用的詞是｀糾纏＇,。” ????盡管這聽起來可能令人難以置信,，但所有參與決策的人都說,，經(jīng)過六年的討論，到了這個(gè)節(jié)骨眼上,，竟然沒有一個(gè)人提出誰能當(dāng)接班人,。這樣做的目的是不放棄任何一種可能性。但是,，終于有人開口了,?！拔医K于說出來了，”弗蘭克?羅德茲說,，他提出,，伊梅爾特似乎更合適?！敖芸苏f：｀不錯(cuò),，我就是這么想的，丹尼斯（達(dá)默曼）和比爾（科納蒂）也是這么想的,。＇”但是,，距正式宣布還有四個(gè)月，他們?nèi)匀徊幌氪蚱七@種平靜,?？萍{蒂說：“夏去秋來，我們?nèi)匀徽f還有時(shí)間,。其他候選人的表現(xiàn)也非常出色,。” ????大約在這個(gè)時(shí)候,，韋爾奇開始面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)：他不得不把壞消息告訴其他兩位人選,，雖然他非常欣賞他們；這令他備受折磨,。董事桑迪?沃納在這個(gè)過程結(jié)束前不久說：“從入夏以來,，他一直睡得不好?！苯芸?韋爾奇會(huì)為傳遞壞消息感到苦惱,？這種事兒他做過成百上千次，但這次不同,?！拔疫@一輩子，解雇人是常事兒 因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)不好,，”他在結(jié)局到來前的幾周說,。“現(xiàn)在,，這三個(gè)人都很棒,。他們的業(yè)績非常出色。他們從來沒跟我討過價(jià),。他們也從來沒有試圖為我或?yàn)楸舜嗽O(shè)置障礙,。” ????在打高爾夫球的時(shí)候,，韋爾奇從薩姆?納恩那里得到了有益的指導(dǎo),。納恩勸他不要再折磨自己,。他說：你已經(jīng)為這些人幫了大忙；你把他們培養(yǎng)成著名的管理人員,。這合情合理,。幾十篇文章報(bào)道了這些候選人的情況,。盡管他們可能會(huì)感到失望,，但他們的知名度是全世界任何一家公司的部門經(jīng)理都無法企及的。 ????隨著這個(gè)過程快速接近終點(diǎn),，一件令人意外的事情似乎扭轉(zhuǎn)了它的進(jìn)程：10 月末,，通用電氣宣布完成了有史以來最大的并購，以價(jià)值 450 億美元的股票收購霍尼韋爾公司（Honeywell）,，韋爾奇說他將留在公司直到 2001 年年底以監(jiān)督這次合并,。持懷疑態(tài)度的人認(rèn)為，這是他們?cè)偈煜げ贿^的情況了：一位長期在位卻不得不被扳下臺(tái)的首席執(zhí)行官的孤注一擲,。為打消人們的疑慮,，韋爾奇許諾他將按期在年底之前宣布繼任者。繼任者將在 2001 年年末而不是四月底接手,，比原計(jì)劃晚八個(gè)月,。 ????宣布并購霍尼韋爾公司八天后，通用電氣的董事會(huì)在南卡羅來納州格林維爾召開會(huì)議,，向做出最后決定邁出了一大步,。韋爾奇第一次請(qǐng)每位董事對(duì)候選人做出評(píng)價(jià)并為他們排序。這花了兩個(gè)小時(shí),。最后,，伊梅爾特顯然是最得人心的。但是,，韋爾奇并沒有要求大家正式投票（這是確定接班人的正式程序）,。他只讓董事們考慮自己的選擇。 ????決定其實(shí)已經(jīng)做出,，這時(shí)考慮的問題主要是時(shí)機(jī)和細(xì)節(jié)的處理,。韋爾奇決意要守口如瓶，他覺得感恩節(jié)周末將是結(jié)束整個(gè)過程的絕好時(shí)機(jī)：全國都在休息,、購物,、旅行，而且碰巧都在為佛州的計(jì)票費(fèi)神,。在感恩節(jié)的前一天,，韋爾奇打電話給 MDCC 成員，說他準(zhǔn)備在周五召開全體董事電話會(huì)議,，指定他的接班人,。 ????周五,。東部時(shí)間下午五點(diǎn)。韋爾奇從他在棕櫚灘的寓所告訴全體董事,，他和 MDCC 推薦伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司的下屆首席執(zhí)行官,。董事會(huì)贊成嗎？是的,，沒有異議,。五點(diǎn)半，韋爾奇打電話通知伊梅爾特,，啟動(dòng)了這一系列事件,，最終于周一早晨正式宣布任命。 ????如今,，一切都已經(jīng)結(jié)束,，但還有幾個(gè)問題。最明顯的問題是,，為什么選伊梅爾特,？韋爾奇和董事們決意不肯直接回答，這顯然出于一種真誠的愿望：他們不想批評(píng)麥克納尼和納爾代利,，哪怕這種批評(píng)是含蓄的,。但是，幾點(diǎn)相關(guān)的事實(shí)卻很清楚,。伊梅爾特年輕顯然是一種優(yōu)勢(shì),。當(dāng)一家公司任命的首席執(zhí)行官還可以工作 20 年時(shí)，這家公司自然充滿活力,。通用電氣用韋爾奇打出了“本壘打”,，還想再試一次。此外,，韋爾奇離職后,，許多經(jīng)理可能也隨之而去；伊梅爾特人緣不錯(cuò),，很有希望留住他們,。如果這是一場(chǎng)檢驗(yàn)受歡迎程度的投票，伊梅爾特應(yīng)該會(huì)勝出,。更深入的原因是,，他顯然展示了杰出的成長能力：這是選擇接班人最重要的標(biāo)準(zhǔn)。韋爾奇和董事們知道,，他們無法預(yù)見首席執(zhí)行官在 15 年后可能遇到的挑戰(zhàn),。他們只知道他必須重新考慮、重新設(shè)計(jì)通用電氣。按照董事羅德茲的話說,，伊梅爾特表現(xiàn)了“最開闊的思維”,。 ????如果沒有這么精心計(jì)劃的方法，結(jié)果會(huì)有什么不同嗎,？如果韋爾奇只是自己做出決定呢,？這個(gè)問題當(dāng)然無法回答。我們只能說,，這是一個(gè)真實(shí)的挑選過程,。討論直率、切實(shí)有效,，每位參加者都認(rèn)為這些討論很有價(jià)值,。他們經(jīng)過這么多年才選定伊梅爾特,；沒人能猜出,，如果沒有這些討論，最后的決定將是怎樣,。 ????這個(gè)過程當(dāng)然不可能就這樣結(jié)束,。任命伊梅爾特三周后，董事們又開會(huì)了,。按常理推測(cè),，這一次他們也許會(huì)略過每年 12 月的人才審查了吧？科納蒂就此詢問韋爾奇,。韋爾奇說,，我們還像平常一樣。畢竟,，由于三位高級(jí)主管出現(xiàn)人事變動(dòng),，因此有許多值得討論的東西。 ????于是,，在一個(gè)寒冷的曼哈頓之夜,，通用電氣的董事、高級(jí)主管,，還有他們的配偶在“彩虹室”聚餐和跳舞,，其中包括麥克納尼和納爾代利，他們像伊梅爾特一樣得到了大家的起立鼓掌,。第二天,，董事會(huì)（包括新成員伊梅爾特）像往常一樣開會(huì)。他們從首席財(cái)務(wù)官科納蒂那里拿到名冊(cè),，審查公司下屬各個(gè)企業(yè),、主管以及他們的主要副手。韋爾奇對(duì)他們都做了親筆評(píng)價(jià)?？萍{蒂提交了他對(duì)高級(jí)職員的最新統(tǒng)計(jì)情況（包括誰離開了,，為什么離開，以及哪些人最有可能成為高級(jí)職員和主管,，或領(lǐng)導(dǎo)六個(gè)西格瑪質(zhì)量行動(dòng)和電子商務(wù)計(jì)劃）,。他們審查了最新的雇員調(diào)查結(jié)果。他們做了所有通常在 12 月的董事會(huì)會(huì)議上該做的事情,。 ????最后,，他們把一個(gè)名字封在一個(gè)信封里。 ????“我不準(zhǔn)備帶｀文化工具箱＇去 3M” ????在爭當(dāng)杰克?韋爾奇接班人的競賽中落敗并不那么糟,。詹姆斯?麥克納尼立即成為過去十年來最搶手的兩名高級(jí)管理人員之一（另一位是羅伯特?納爾代利,，見 24 頁）。一周內(nèi),，他簽約成為 3M 公司的新任首席執(zhí)行官,。我們?cè)趲滋旌蠹s到了他。 ????問：你的行動(dòng)計(jì)劃上首當(dāng)其沖的是什么,？ ????答：我想當(dāng)然是經(jīng)營成果,。多數(shù)美國企業(yè)都面臨經(jīng)濟(jì)下滑的趨勢(shì)，這并不是秘密,。我認(rèn)為,，3M 的對(duì)策必須是繼續(xù)推出新產(chǎn)品，但同時(shí)以十分進(jìn)取的態(tài)度處理成本問題,。 ????問：通用電氣公司的許多優(yōu)勢(shì)都在于構(gòu)成企業(yè)文化的要素：競爭意識(shí),、以人為本、注重業(yè)績,。3M 有著名的,、強(qiáng)大的企業(yè)精神。你覺得這種氣氛與你在原公司已經(jīng)習(xí)慣的氣氛相融嗎,？ ????答：這個(gè)問題提得很好,。我對(duì)這個(gè)問題的看法是：兩者同樣強(qiáng)大。3M 以創(chuàng)新著稱,，其全球性是無與倫比的,。但我認(rèn)為把通用電氣的某些文化與現(xiàn)存的 3M 文化結(jié)合能夠得到某些成效。那看起來仍然接近 3M 文化,，但加入了一些新的元素,。所以，我并不打算把“文化工具箱”帶到 3M,。 ????問：四年來,，3M 的股票表現(xiàn)并不突出,；可是，當(dāng)你的任命宣布后,，股票價(jià)格一下漲到有史以來的最高水平,。你的感覺怎樣？ ????答：我為 3M 的股東感到高興,，特別是那些有機(jī)會(huì)賺一點(diǎn)錢的公司雇員,。但是，坦率地說,，這等于標(biāo)準(zhǔn)提高了。要想不辜負(fù)上漲的股價(jià),，待在安樂窩里可不行。 ????問：你是怎樣和 3M 達(dá)成合作的？ ????答：3M 通過加里?羅奇（Gerry Roche）（獵頭公司海德里克－斯特拉格爾斯公司[Heidrick & Struggles]的職員）在今年早些時(shí)候與我接觸，我會(huì)見了董事會(huì)一些成員,。我知道，我們大家有這樣的共識(shí)：首先得理清通用電氣的事情,。所以，通用電氣宣布接班人之後,，我們于上周重新開始認(rèn)真討論,，最后達(dá)成協(xié)議,。 ????問：有些人很想知道你,、杰夫?伊梅爾特和鮑勃?納爾代利對(duì)彼此的感覺,。 ????答：我們都是朋友，我認(rèn)為我們都為彼此感到高興,。上周,，我們每天都互發(fā)郵件，慶賀對(duì)方并在有問題的時(shí)候彼此幫助,。杰克在這個(gè)過程中的聰明做法之一就是考驗(yàn)我們每個(gè)人,，但同時(shí)避免制造沖突；沖突只會(huì)起破壞作用,，分裂公司,。 ????納爾代利將成為我的顧客！我得從他那兒多弄點(diǎn)生意,。所以我得友好地對(duì)待他（笑）,，他從 3M 買的東西還不夠多。 ? ????“家庭用品公司能夠體現(xiàn)我的經(jīng)營方式” ????與麥克納尼不同,，羅伯特?納爾代利在角逐通用電氣總裁職位的同時(shí)并沒有與其他可能的雇主接觸,。但是，在這場(chǎng)爭奪中落敗后,，他只比麥克納尼晚一天就當(dāng)上了另一家公司的首席執(zhí)行官：家庭用品公司（Home Depot）,。接受本刊采訪時(shí)，他已經(jīng)完全投入了新的工作,。 ????問：你為什么加盟家庭用品公司,？ ????答：在那一周（伊梅爾特將成為通用電氣下任首席執(zhí)行官宣布后），我和很多人談過,；有些你知道,，有些你不知道。我考慮了所有這些公司,，我當(dāng)然了解家庭用品公司,。大約一年半以前，（該公司的創(chuàng)建者之一兼首席執(zhí)行官）阿瑟?布蘭克（Arthur Blank）曾參加過我們舉辦的一次公司主管會(huì)議,，他很好地介紹了家庭用品公司的魔力,、文化和情感。所以,，我可以很容易地感覺到自己的管理風(fēng)格是否適合這家公司的文化,。在我考慮的所有公司中,，家庭用品公司最能反映我喜歡的經(jīng)營方式。 ????問：你已經(jīng)上任了 48 小時(shí),，你的計(jì)劃是什么,？家庭用品公司最大的問題是什么？ ????答：我只能給你一些早期的印象,，因?yàn)槌酥獾恼f法都是不可信的,。經(jīng)營一家商店所需的方法和操作與我的背景非常接近。你怎樣提高效率,？怎樣確保不會(huì)缺貨,？怎樣確保庫存周轉(zhuǎn)？按照我在通用電氣電力系統(tǒng)公司的經(jīng)驗(yàn),，我們可以把庫存周轉(zhuǎn)提高一倍,。我們是通用電氣公司中第一家流動(dòng)資本出現(xiàn)負(fù)數(shù)的企業(yè)。我們使資本收益增加了 100％ 以上,。在這里也可以用同樣的方法,。你有一個(gè)盒子。你的任務(wù)是確保在這個(gè)盒子內(nèi)提供最豐富的組合,，使顧客的滿意程度達(dá)到最高,。 ????問：通用電氣為其他公司培養(yǎng)了許多首席執(zhí)行官。有些成功了,，有些失敗了,。你能從中得到教訓(xùn)嗎？ ????答：如果一些人不像其他人那么成功,，這是因?yàn)樗麄儧]意識(shí)到自己所處的環(huán)境已有所不同,。他們對(duì)這種新的企業(yè)文化沒有足夠的尊重和認(rèn)識(shí)；他們對(duì)新公司和新雇員的自尊不夠敏感,。你可以從原先的經(jīng)歷帶來一些讓你磨練發(fā)展的獨(dú)特技巧和見識(shí)。但是,，從一種社會(huì)結(jié)構(gòu)和運(yùn)作系統(tǒng)轉(zhuǎn)入一個(gè)新的環(huán)境時(shí),，如果想當(dāng)然地認(rèn)為一切都可以 100％ 照搬，那就是可怕的錯(cuò)誤了,。 ????問：你會(huì)把六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理法帶到家庭用品公司嗎,？ ????答：我不想否認(rèn)。但那是自上而下的過程,。在通用電氣公司,，我們有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，這些基礎(chǔ)使我們能以這樣的速度和效率實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理法,。我得弄清新公司目前的情況,。 ????嗨,，這是工作！ ????通用電氣公司的董事會(huì)為選定接班人花去了董事們數(shù)千個(gè)小時(shí),。該公司的董事大多在其他公司的董事會(huì)兼職,。接受本刊采訪的董事一致強(qiáng)調(diào)，通用電氣公司選定接班人的過程真是“面面俱到”,。前佐治亞州參議員薩姆?納恩說：“通用電氣公司選擇接班人的不同尋常之處在于,，整個(gè)董事會(huì)都參與其中?！惫芾?、發(fā)展和酬薪委員會(huì)（MDCC）尤其忙碌。在 MDCC 中,，只有董事長賽拉斯?卡思卡特和格特魯?shù)?米切爾森是 20 年前通用電氣任命杰克?韋爾奇為首席執(zhí)行官時(shí)就擔(dān)任董事,。除了下面列舉的董事之外，全國廣播公司（NBC）總裁鮑勃?賴特（Bob Wright）于去年九月加入董事會(huì),，去年 11 月又吸收了一位新成員：杰弗里?伊梅爾特,。 ????詹姆斯?卡什 ????哈佛商學(xué)院教授 ????斯科特?麥克尼利 ????太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）首席執(zhí)行官 ????西拉斯?卡思卡特* ????伊利諾伊機(jī)床公司退休首席執(zhí)行官 ????格特魯?shù)?米切爾森* 梅西百貨公司退休高級(jí)總裁 ????丹尼斯?達(dá)默曼 ????通用電氣公司副董事長 ????薩姆?納恩 ????金－斯波爾丁公司（King & Spalding）合伙人 ????保羅?弗雷斯科 ????菲亞特汽車公司（Fiat）董事長 ????羅杰?彭斯克 ????彭斯克公司（Penske Corp.）董事長 ????安?富奇 ????卡夫食品公司（Kraft Foods）執(zhí)行副總裁 ????弗蘭克?羅德茲* ????康奈爾大學(xué)名譽(yù)退休校長 ????克勞迪奧?岡薩雷斯* ????墨西哥金佰利公司（Kimberly-Clark de Mico）首席執(zhí)行官 ????安德魯?西格勒* ????冠軍國際公司（Champion Intl.）退休首席執(zhí)行官 ????鐘彬嫻 ????雅芳公司（Avon）首席執(zhí)行官 ????道格拉斯?沃納三世 ????J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席執(zhí)行官 ????肯尼思?蘭戈 ????Invemed Associates 首席執(zhí)行官 ????約翰?韋爾奇 ????通用電氣公司首席執(zhí)行官 ????譯者：趙菲菲 ? 相關(guān)稿件
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