2013年中國最具影響力的50位商界領袖專題

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??? 馬蔚華領導的招商銀行去年首次進入《財富》世界500強，它是首家進入此排行榜的大型全國性股份制銀行,。招商銀行是中國一家極具創(chuàng)新精神的商業(yè)銀行,，它的零售銀行為中國銀行業(yè)樹立了新的標桿。從一家普通的小型股份制銀行發(fā)展成為今天的業(yè)界標桿,，馬蔚華功不可沒,，因此，他也多次入選本刊“中國最具影響力的商界領袖”,。去年的財富CEO峰會期間,，馬蔚華先生接受了本刊專訪，就銀行業(yè)的競爭,、趨勢,、估值、融資,、招行的創(chuàng)新,、“二次創(chuàng)業(yè)”,、國際化等議題發(fā)表了他的觀點，以下為訪談摘要：

????《財富》（中文版）問：招行這幾年與同行相比發(fā)展速度比較慢,，民生銀行的董事史玉柱在微博上說民生要在未來幾年超過招行,，請問出現目前這種競爭狀況的原因是什么？

????馬蔚華答：差距越來越小是正常的?，F在競爭越來越激烈,，信息越來越透明，世界是平的,，得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間越來越短,。你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術別人很快就能知道，別人可能在你的基礎上有新的創(chuàng)新,，你也可能在他人的基礎進行創(chuàng)新,，這很正常。這種創(chuàng)新的頻率越來越密,。給我們很大的壓力,，需要我們去認真總結,，學習別人,，加快創(chuàng)新。要把史玉柱的話當作我們的動力,。我覺得在某個階段,，誰都有可能走到前面的時候。

????問：招行在商業(yè)銀行中以創(chuàng)新著稱,，自一卡通之后,，招行還有哪些你認為比較重要的創(chuàng)新舉措？

????答：一卡通是比較早的創(chuàng)新,，后面還有一網通,、財富管理、信用卡,、私人銀行,、網上支付，到現在是移動支付,、電子錢包等等,。這一路走來，招行創(chuàng)新不斷,，包括我們現在轉型做小企業(yè),，是重新定位，探索做小企業(yè)的經驗,。除了業(yè)務創(chuàng)新以外,，還有流程改造,、資源整合這方面的管理創(chuàng)新，我們在適應大數據時代方面也做了很多創(chuàng)新,。比如,，將來你可以充分共享公共信息，那么我的戰(zhàn)略和競爭對手的戰(zhàn)略就都會互相了解,，一方面,，我們創(chuàng)新的頻率要加快，另一方面要提高分析挖掘數據的能力,，更多地用到管理上,。產品可能競爭對手學得很快，管理是內功,，市場的發(fā)展和服務的提升最后往往取決于管理能力,。

????問：這兩年，你提出招行要進行二次轉型,，請問二次轉型的具體內容是什么,？已經取得了哪些成果？

????答：如果說一次轉型是商業(yè)模型的調整,，那么二次轉型是管理的提升,，包括成本的管理、資本的管理,。比如說資本的管理,，怎么把寶貴的資本更有效地在不同的產品和不同條線進行分布。按新的資本管理辦法,，做零售業(yè)務風險權重是50%,，做小企業(yè)是75%，做大企業(yè)是50%,，怎么樣更科學地分布資本,，你將來就可能獲得更好的效益，同時又能節(jié)約資本,。我們目前零售業(yè)務已經占到35%,，我們批發(fā)業(yè)務中，中小企業(yè)占一半,。在此基礎上,，我們又做小微企業(yè)，成長得也很快,。因為它既能提高定價,，又能控制成本，還能風險可控,，這會給我們帶來新的利潤增長點,。在利率市場化后,，利差會縮小，要保證息差不縮小,，你就必須不斷地調整業(yè)務結構,。

????問：招行在金融危機之前以較高的溢價收購香港永隆銀行，這應該是招行國際化的關鍵一步,。請問,，目前收購整合是否結束？對招行在香港的業(yè)務進展是否滿意,？

????答：整合很順利,。當年我們收購的時候就有認真的分析和判斷，在金融危機之前,，我們就完成了收購的合同,。金融危機是下半年才開始。金融危機時就有人問,，為什么不等到下半年再收,。這有兩個問題：第一，你收購的戰(zhàn)略意義并不因為市場的變化而改變,，假如下半年沒有金融危機,，那你就不會后悔上半年的收購；第二,，假如你上半年不收購,，下半年來收購,。但買賣講究雙方平衡,，此時如果對方覺得價格不合適，那他還可能不賣了,。你就失去了這個機會,。招行的零售業(yè)務發(fā)展很快，我們在深圳,，很多客戶在香港,，很多客戶還會流向香港，因此我們必須在香港有一個零售體系,，而在香港單獨申請零售體系并不那么容易,，收購是速成法。我們也知道,，世界上70%的收購是失敗的,，失敗的原因就是文化的整合，但深圳和香港的文化是相通的,，我們有充分的把握實現文化的一致性,，從而保證收購整合成功,。實際也證明了這一點，我們收購后,，永隆銀行無論是資產還是利潤的增長在香港同業(yè)中均名列前茅,。

????我們收購就是要做到一加一大于二。收購后,，我們做了很多的整合,，內保外貸、外保內貸,，我們聯(lián)合做了很多業(yè)務,。我們收購的目的就是利用招行在內地、永隆在香港這兩地之間的優(yōu)勢,，定位也是如此,。這就是與別人的區(qū)別，永隆作為一家單獨的銀行,，在香港不是最好的,，也不是最大的，但與內地的招行配合起來就有不同,，有不同制度,、不同市場的優(yōu)勢。

????中國企業(yè)“走出去”吃了很多虧,。我們在國際化上做了兩個嘗試：一是在紐約,，相隔17年后，我們在那里建立了分行,，我們在紐約已經三年多,，第二年就盈利了。并購的問題非常復雜,，因此,，選擇香港來探索是合適的。正好也有這個機會,。今天來看,，這個并購更加有意義，比如財富管理,，香港和大陸可以一塊做,。

????問：很多人將招行與美國以中小企業(yè)和零售銀行著稱的富國銀行相比，請問與富國銀行相比,，招商銀行還有什么不足,？

????答：富國銀行是我們學習的榜樣，我們跟它的差距主要還是體現在不同的市場、不同的體制,。相同的方面在于,，富國原來也是家小銀行。當年我們搞網絡化的時候,，到美國去考察,，那時就有完全虛擬的銀行，但我沒有把它們作為學習的榜樣,；BANK ONE是一半的虛擬一半的實體網點,，我覺得也沒有學習的意義。只有富國是水泥加鼠標,，即傳統(tǒng)的銀行加上網絡的改造,，這與我們是一致的。我們后來做的很多事,，富國銀行都給我們很多啟發(fā),。比如做小企業(yè)，第一次轉型時我們提出做中小企業(yè),，但中型企業(yè)范圍太大,，后來我們改為兩小企業(yè)，這就是受富國銀行的啟發(fā),。做小企業(yè)“既能提高定價,，又能控制成本，還能風險可控”就是富國的經驗,，我們全體高管到沃頓（商學院）學習,，就是學習富國銀行的經驗。

????不同的方面：美國市場更加市場化,，而且美國市場的信用環(huán)境比我們好,，它的征信體制是它做小企業(yè)很重要的一個保證。我們還缺少這種完善的征信體制,。另外,，在銀行的治理結構,、激勵和約束機制,，我們與富國銀行還有很大的差距。我們也在努力改變現狀,、努力學習,。

????問：富國銀行現在是美國網點第二多的銀行，而招行還只有不到1,000個網點,，這是不是也是個差距,？

????答：網點不是主要問題。做零售我們可以用網絡替代90%，做中小企業(yè)可能完全替代,。將來網絡人人貸,，網絡社區(qū)帶來很多便利條件。這方面我覺得問題不大,。如果我們流程更科學,、風險評價更準確，網上就可以做業(yè)務,，而且中國的網絡并不落后,。