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????確認(rèn)并購(gòu)的目的 在與總體戰(zhàn)略和構(gòu)想保持一致的同時(shí),，收購(gòu)方應(yīng)評(píng)估并購(gòu)的組織影響,，以及是否存在更適合的備選方案比并購(gòu)更能高效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。公司應(yīng)提前制訂明確的并購(gòu)目標(biāo),。

????識(shí)別并篩選目標(biāo) 一旦收購(gòu)方確定了收購(gòu)目的,，收購(gòu)方需要主動(dòng)尋找潛在目標(biāo)，并基于從總體并購(gòu)戰(zhàn)略衍生出來的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估滿足要求的潛在目標(biāo),。篩選完成后,，公司應(yīng)對(duì)備選公司的兼容性進(jìn)行評(píng)估。

????定義預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和優(yōu)勢(shì) 如果兩公司合并后的價(jià)值大于合并之前兩公司的單獨(dú)價(jià)值之和,，則視為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng),。在追求實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)時(shí)，中國(guó)公司經(jīng)常把重點(diǎn)放在提高利潤(rùn)或收入上,，或者放在降低成本的機(jī)會(huì)上,。然而，收購(gòu)方還應(yīng)在傳統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)的焦點(diǎn)范圍之外探索其他的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì),，如降低風(fēng)險(xiǎn),，以及更好的資本或融資機(jī)會(huì)。

????開發(fā)商業(yè)案例 如果想公平地評(píng)估備選目標(biāo),，收購(gòu)方應(yīng)對(duì)目標(biāo)開展初步的經(jīng)濟(jì)評(píng)估,，包括預(yù)期的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，如降低成本,、增加收入,、改進(jìn)流程等。這些預(yù)期收益是收購(gòu)方為選擇理想目標(biāo)而開發(fā)的商業(yè)案例中的主要組件,。

????2. 評(píng)估收購(gòu)目標(biāo)

????不僅要考慮經(jīng)濟(jì)因素,，而且還要重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)模式與運(yùn)營(yíng)。與許多中國(guó)公司將評(píng)估重點(diǎn)放在交易的經(jīng)濟(jì)和法律方面不同,，我建議它們將主要精力放在業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行的評(píng)估上,。開展適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，能夠通過識(shí)別或預(yù)測(cè)潛在問題來確保適當(dāng)管理風(fēng)險(xiǎn),、制訂合理的協(xié)同效應(yīng)及并購(gòu)成本目標(biāo),，從而提高并購(gòu)活動(dòng)的成功率。

????業(yè)務(wù)模式 目標(biāo)收購(gòu)方的業(yè)務(wù)模式的惟一性,、可持續(xù)性和競(jìng)爭(zhēng)力,，應(yīng)該是收購(gòu)方的主要決定因素。需要考查的方面,，有競(jìng)爭(zhēng)地位,、政府關(guān)系、客戶價(jià)值主張及對(duì)協(xié)作關(guān)系的使用，等等,。計(jì)劃使用的整合方法也很重要,，計(jì)劃單獨(dú)經(jīng)營(yíng)所購(gòu)業(yè)務(wù)的整合方法與計(jì)劃整合運(yùn)行所購(gòu)業(yè)務(wù)的整合方法是不同的，后者必須考慮不同業(yè)務(wù)模式之間的協(xié)同效應(yīng),。

????運(yùn)營(yíng) 收購(gòu)方應(yīng)從流程,、技術(shù)人員和組織等方面評(píng)估目標(biāo)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)的總體效率和效力，以便發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)領(lǐng)域,。

????財(cái)務(wù) 這步工作主要是為了了解成本結(jié)構(gòu)并評(píng)估總體經(jīng)濟(jì)狀況,，同時(shí)驗(yàn)證經(jīng)濟(jì)上的可持續(xù)性和未來增長(zhǎng)潛力。

????誰負(fù)責(zé)開展評(píng)估,，需要多長(zhǎng)時(shí)間 如此全面的目標(biāo)公司評(píng)估工作,，是在確定了備選目標(biāo)之后開始的，可能需要幾周甚至幾個(gè)月的時(shí)間,，具體取決于目標(biāo)公司的規(guī)模和復(fù)雜性,。然而，中國(guó)公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)評(píng)估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結(jié)束,。領(lǐng)先的公司將在交易結(jié)束之前利用這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)一步驗(yàn)證評(píng)估的準(zhǔn)確性,，并在整合規(guī)劃階段利用評(píng)估結(jié)果，從而確保對(duì)問題進(jìn)行適當(dāng)管理,。許多中國(guó)公司經(jīng)常是自己開展評(píng)估,，尤其是中小企業(yè)的收購(gòu)交易。然而,，不少公司認(rèn)識(shí)到它們欠缺評(píng)估大規(guī)模復(fù)雜交易的經(jīng)驗(yàn),，所以尋求外部合作伙伴提供幫助。無論評(píng)估是不是得到了外界的幫助,，我們都建議中國(guó)公司成立跨職能部門的工作組,，使用“從下到上”的方法識(shí)別問題，將不同職能領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的情況,、問題和潛在作用力綜合在一起,，使高級(jí)管理層能夠洞悉交易驗(yàn)證和整合規(guī)劃。

????3. 管理并監(jiān)控整合工作

????合并后的整合工作不到位,，常常導(dǎo)致喪失大多數(shù)收益。合并完成后的整合工作,，是優(yōu)化價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn),。如果管理得當(dāng)，中國(guó)公司將能夠快速實(shí)現(xiàn)交易的預(yù)期收益,，同時(shí)幫助合并后的實(shí)體實(shí)現(xiàn)未來增長(zhǎng),。

????合并后的整合工作在交易完成之前便已開始，可細(xì)分成以下三個(gè)主要階段：

????整合規(guī)劃：定義整合內(nèi)容,、規(guī)模,、時(shí)間和方法 整個(gè)方案中應(yīng)包括四個(gè)基本單元：整合內(nèi)容,、整合規(guī)模、整合時(shí)間和整合方法,，中國(guó)公司可以通過借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來制訂具體的整合方案,。

????過渡：協(xié)調(diào)整合工作，重點(diǎn)在人 過渡期間,，主要工作是成立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）和實(shí)施變革管理,。PMO 是協(xié)調(diào)所有過渡活動(dòng)的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執(zhí)行整合方案,。在這個(gè)階段,，中國(guó)公司還應(yīng)重視變革管理，包括執(zhí)行面向主要相關(guān)人員的溝通計(jì)劃,，還包括（但不限于）員工,、客戶、供應(yīng)商及業(yè)務(wù)伙伴,。公司還應(yīng)明確定義新崗位及其職責(zé),，包括在組織內(nèi)部任命第二和第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。

????實(shí)施與監(jiān)控：跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況的差異 整合過程中的主要監(jiān)控工作是跟蹤“整體進(jìn)度”,，跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況之間的差異,。在此，PMO 發(fā)揮主要的調(diào)節(jié)作用,，工作重點(diǎn)是推動(dòng)實(shí)施高優(yōu)先級(jí)的任務(wù),，以便實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

????實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu),，歸根結(jié)底依賴于適當(dāng)?shù)哪芰?、人員和方法。鑒于成功的并購(gòu)需要技巧,，不能靠碰運(yùn)氣,，已經(jīng)開始并購(gòu)活動(dòng)的中國(guó)公司需要培養(yǎng)適當(dāng)?shù)哪芰腿瞬牛⒉扇∵m當(dāng)方法,，以確保借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和自己的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn),。除了嚴(yán)格的流程和強(qiáng)大的工具外，成立由資深經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)來有效管理并購(gòu),，也是許多中國(guó)公司必須關(guān)注的領(lǐng)域,。