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????從 3 月份開始,，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，邀請有關(guān)專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系,。本期的主持人劉持金是國內(nèi)知名的管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員,，現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO

????問: 我們是一家知名的跨國公司,，在業(yè)內(nèi)享有很高的聲譽。關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）一直是我們美國的母公司管理員工績效（尤其是經(jīng)理人員績效）的手段,。在國內(nèi)的分公司和我們的合資企業(yè)里,，在推行 KPI 制度上連連受挫。請問我們是否應(yīng)該尋找一套更適合本地化的績效管理辦法,？

????答: KPI,，即關(guān)鍵業(yè)績指標體系,，是國際上很成熟的一套績效管理的方法。多數(shù)《財富》500 強企業(yè)都采用了 KPI 或類似於 KPI 的績效管理體系,。應(yīng)當說,，這套方法本身沒有什么可置疑的，問題的核心是如何有效地使用它,。我不建議你草率地放棄它,，去尋找什么更本地化的方法。方法可以是國際的,，但應(yīng)用應(yīng)是本地的,。

????首先，你對績效管理要有正確的認識: 績效考核不等于績效管理,。KPI 是管理層根據(jù)當年的業(yè)務(wù)目標為下屬部門或個人列出的一串考核指標,，比如到年底收入多少、利潤多少,、客戶投訴率下降多少,，等等。這是一串靜態(tài)的沒有生命力的數(shù)字,，它可以為下屬的工作突出重點,、明確方向，可以把公司的整體發(fā)展策略分解到可考核追蹤的運作指標上,。然而,，僅僅有 KPI 是遠遠不夠的，因為下屬可以很清楚地理解考核目標,，但對如何實現(xiàn)這些目標可以仍舊是摸不 頭緒。就好比父母可以向孩子提出考試成績改善的期望,，但孩子到學(xué)期末的成績是否滿意,，將不僅僅取決于父母的期望值。也就是說,，績效考核僅僅是績效管理的一部分,，KPI 指明了工作重點和上級的期望，但它并沒有告訴員工如何去實現(xiàn)這些目標,！泛太平洋管理研究中心跟蹤調(diào)研的結(jié)果顯示,，有的大型國有企業(yè)在實施 KPI 方法后，出現(xiàn)了績效滑坡,、市場一線員工離職率上升等現(xiàn)象,。有的企業(yè)老總甚至天真地認為，公司推行了 KPI 制度,，自己可以輕松地去打高爾夫了,！

????其實,，推行任何一套績效管理的方法，你必須牢記績效管理的核心是“過程管理”,。為了下屬部門最終能實現(xiàn) KPI 業(yè)績指標,，管理層應(yīng)當幫助創(chuàng)建適當?shù)墓ぷ鳁l件、環(huán)境和一些必要的日常管理制度,。比如績效評估和定期輔導(dǎo)要結(jié)合,，挑戰(zhàn) 目標要和能力培養(yǎng)計劃掛鉤，績效控制要和績效預(yù)警機制相輔相成,，等等,。目前，國內(nèi)企業(yè)在推行 KPI 的實踐中最大的一個問題是重考核輕輔導(dǎo),，還有些領(lǐng)導(dǎo)不考慮下屬能力的實際情況,，或不用發(fā)展的眼光提升下屬能力，而一味抓績效,，造成團隊士氣低迷,、厭戰(zhàn)，有的員工索 放棄 KPI,，或弄虛作假,、窮于應(yīng)付?？冃У倪^程管理不是無原則地包容或向低績效員工讓步，而是從日常工作出發(fā)幫助下屬不斷提高工作能力,，指導(dǎo)他們更有效地開展工作,，使他們少走彎路，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,。這樣的管理過程反過來也使管理層更貼近現(xiàn)實,，更能及時發(fā)現(xiàn)更多更好提升業(yè)績的機會或方法。

????另外,，你需要理解,，KPI 績效管理不是一個短期績效推助器，而是企業(yè)長期競爭力提升的重要戰(zhàn)略組成部分,。不少經(jīng)理人錯誤地把 KPI 考核當成短期內(nèi)業(yè)績提升的手段,，為了完成集團公司下達的 KPI 指標，他們不惜犧牲許多其他指標,，即所謂“殺雞取蛋”,。比如，有個大型企業(yè)集團的分公司老總,，為了保持完成 KPI 的良好記錄,，對所有和營銷活 無直接關(guān)系的工作一律壓縮,，對所有六個月內(nèi)看不到業(yè)績的方案全都格殺勿論。為了利潤指標,，十幾個二級公司的管理例會變成電話會議形式,，員工培訓(xùn)被視為浪費時間或所謂的“工學(xué)矛盾”，二級公司的年度預(yù)算變成他個人的預(yù)算,，任何開支計劃都要再經(jīng)過他二度批準,。目前，該企業(yè)的凝聚力開始銳減,，管理層士氣低弱,，二級公司老總感到權(quán)利被剝奪，只有被考核的份兒,，沒有創(chuàng)新精神沒有工作激情,。你敢想像這家企業(yè)的年終業(yè)績嗎？當下屬 乏見面溝通交流的機會,、沒有決策權(quán),、沒有話語權(quán)、沒有學(xué)習(xí)和提高的機會,、沒有因地制宜解決問題的靈活權(quán),，KPI 變成了老總追求短期利益、剝奪企業(yè)長期發(fā)展后勁的借口,。即使這家企業(yè)當年的 KPI 能完成,，它也是犧牲長期成長的潛力換來的。對在國際資本市場上的上市公司來講,，這樣的績效管理遲早會給企業(yè)帶來災(zāi)難 打擊,。

????最后，無論你采用哪種績效管理方法,，一定要把調(diào) 下屬的積極 和工作激情作為最終的檢驗標準,。沒有人（包括你自己在內(nèi)）愿意被人不斷地考核或評估，只有正確地溝通,、疏導(dǎo)和誘發(fā)下屬，績效管理制度才能逐步建立起來,。因此,，從 CEO 的角度看，一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,、績效管理體系,、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃是相互交織在一起的,。KPI 要解決的是企業(yè)整體的組織績效目標實現(xiàn)和整體的市場競爭力提升,，不是孤立,、短期、局部的績效考核,。

????問: 我去年就任國內(nèi)一知名家電制造商的銷售總監(jiān),，但是上任一年以來，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入和利潤都不理想,。請問,，有沒有一些立竿見影的舉措能使我暫時擺脫這種經(jīng)營壓力，以求來年東山再起,？

????答: 解決任何經(jīng)營或者管理問題,，都應(yīng)當從短期治理和中長期規(guī)劃這兩個角度雙管齊下。因此,，首先你應(yīng)當對企業(yè)面臨的現(xiàn)狀進行診斷,，如果確定問題不是出自戰(zhàn)略錯誤、組織能力結(jié)構(gòu)失衡或沖擊 產(chǎn)品帶來的市場秩序改變等這類深刻的因素,，那么我建議你從以下三個角度進行短期治理,。

????第一，如何保證持續(xù)的正向現(xiàn)金流,？雖然你企業(yè)的收入和利潤都在滑坡,，但并不意味 它病入膏肓─因為真正決定你企業(yè)生存時間長短的是現(xiàn)金流。因此,，你的首要之務(wù)是確保健康的現(xiàn)金流,。這就要求你必須和公司的 CEO、CFO 一道,，把未來 3~6 個月內(nèi)流入和流出企業(yè)的現(xiàn)金項目瀏覽一遍,。顯而易見，你必須盡力加速現(xiàn)金流入（比如 促應(yīng)收賬款,、縮短銷售渠道回款的時限,、申請額外流 資金貸款）、減緩流出現(xiàn)金（比如延長應(yīng)付賬款,、重新談判擴展銀行利息償還日期）,。曾經(jīng)作為全球老大的“火石牌”輪胎公司（Firestone）在其發(fā)展的歷史上，幾次出現(xiàn)財務(wù)危機,，但都通過它的客戶（主要是美國福特汽車公司）得到資金預(yù)付或變相融資的支持而成功度過難關(guān),。

????第二，把資源重點投放在哪些產(chǎn)品上,？就你現(xiàn)在這種情況而言,，必須收縮戰(zhàn)線，要用實際帶給企業(yè)價值的能力來決定產(chǎn)品規(guī)劃，而不應(yīng)當把有限的資源分散,，或幻想某個新產(chǎn)品會帶來意外的收獲,。在此，我向你推薦一個簡化模型,，以拓寬你的思路,，幫助你確定哪些產(chǎn)品的去留。這個模型要求你把你所有的產(chǎn)品列表按“市場競爭力”和“利潤貢獻”兩項打分,。然后,，這兩項的相乘得出“市場推廣投入”值。這樣列表計算之后,，你就能對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷產(chǎn)品的貢獻能力做到八九不離十,，從而有助于進行決策取舍。阿迪達斯最終改變連年虧損的局面,，主要是新任 CEO 的果斷決策: 把 60 多種運 鞋的生產(chǎn)減少到 11 種,，把節(jié)省下來的 2 億多美元用于支持這 11 種產(chǎn)品的市場營銷。

????第三,，把有限的時間花在哪些客戶身上,？聚焦有限的資源、全力推 拳頭產(chǎn)品（或服務(wù)）,，必須和具體的客戶目標掛起鉤來,。唯有如此，才能實施精確營銷,。因此,，你應(yīng)當把營銷主管們找來，讓他們就每一個客戶回答三個問題: 1. 你對該客戶的 買決策有多大影響力,？（客戶和我們的關(guān)系質(zhì)量如何,？）2. 你能說服該客戶再額外多 買一些我們的產(chǎn)品嗎？（額外 買量系數(shù),？）3. 你能說服該客戶把下一季度或年度的部分采 量提前到現(xiàn)在嗎,？（超前 買系數(shù)？）,。最后,，依據(jù)“ *（+）”這個模型進行客戶排序。由 CEO 或者你親自出馬,，對上述排名靠前的客戶做專門拜訪,，并就這些客戶事先研究好溝通內(nèi)容和方式、產(chǎn)品價格優(yōu)惠辦法和服務(wù)保障承諾,。對這些客戶的工作進展的報告，也由通常的雙月制變?yōu)槊恐芏虝R報，等等,。

????綜上所述,，唯有建立在從長計議基礎(chǔ)之上的短期治理，你才有可能真正東山再起,！

????問: 我們是一家大型建材生產(chǎn)企業(yè),，在多個品種上（比如衛(wèi)生陶瓷、石膏板材等）在國內(nèi)的市場占有率都排第一,。隨著近兩年競爭加劇,，我們的市場份額雖然保持了上升，利潤卻在滑坡,。請問,，我們怎樣才能扭轉(zhuǎn)這一局面？

????答: 最近幾年,，國內(nèi)建材行業(yè)的競爭已經(jīng)開始從國內(nèi)同類企業(yè)的低價競爭轉(zhuǎn)向和國際對手的質(zhì)量競爭,，尤其是歐洲和日本的建材制造企業(yè)在國內(nèi)開始扎根。你提到你公司的市場份額保持了上升,，這是不錯的業(yè)績,。利潤滑坡的因素可能是多方面的。比如,，整個建材行業(yè)的利潤跟國家的一些宏觀調(diào)控政策,、房地產(chǎn)業(yè)態(tài)勢是分不開的。所以,，我建議你首先要考慮這類因素的影響程度,。其次，你可以從以下三方面分析問題的原因,，并制定相應(yīng)對策,。

????第一，建材行業(yè)的價值鏈演變問題,。在此我向你推薦一種名為“利潤池”的分析工具,。所謂利潤池，即行業(yè)價值鏈任何環(huán)節(jié)所獲得的利潤總和,。利潤在行業(yè)價值鏈上有高利潤區(qū),、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)以及非利潤區(qū)之分,。受消費需求,、新技術(shù)等因素影響，利潤會在價值鏈各環(huán)節(jié)上重新分配,，出現(xiàn)“價值漂移”,。比如國際建材行業(yè)的發(fā)展顯示,，利潤從純粹的原材料加工和生產(chǎn)，漂向針對應(yīng)用環(huán)境和建筑設(shè)計的定制材料; 利潤從單一產(chǎn)品企業(yè)向可以提供多種產(chǎn)品的“解決方案”式的企業(yè)轉(zhuǎn)移,。你必須跳出自身的企業(yè)冷靜地審視自己: 你的企業(yè)是否正在邁向價值鏈的低利潤區(qū)或非利潤區(qū),？

????如果你的企業(yè)已經(jīng)開始邁向低利潤區(qū)，你就必須做出戰(zhàn)略 調(diào)整了,。類似的例子很多,，諸如 IBM 在 90 年代初由設(shè)計和生產(chǎn) PC 轉(zhuǎn)向服務(wù)，聯(lián)想集團由 PC 制造轉(zhuǎn)向軟件,、應(yīng)用,、增值服務(wù)，柯達公司由傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像材料和設(shè)備,，電信運營公司開始參與寬帶電視傳送或反過來像 Camcast 和 CableVision 這樣的有線電視公司開始提供電話和互聯(lián)I業(yè)務(wù),。當然，這類的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個長期的過程,，沒有企業(yè)可以在一夜之間實現(xiàn),。也有的企業(yè)利用收購或兼并的方法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變，或通過收購的企業(yè)逐漸滲透和影響原公司的轉(zhuǎn)變,。

????第二,，如果你的業(yè)務(wù)依然處于高利潤區(qū)，影響你利潤的因素可能來自競爭方面,。比如,，為增加市場占有率，你是否采取了過多的價格手段和對手開展競爭,？你是否為渠道銷售伙伴提供了更為激進的獎勵措施,？你是否在市場宣傳上加大了投入？相關(guān)的問題可以有一大串,，焦點是你必須了解: 和競爭對手相比,，你的企業(yè)在維系市場地位方面的成本結(jié)構(gòu)。財務(wù)系統(tǒng)強大,、管理完善的公司,，通常可以自己做這類的數(shù)據(jù)收集和分析,。也有不少企業(yè)請外部咨詢公司對企業(yè)開展“營銷成本審計”或“成本對標”研究,。外部咨詢公司的優(yōu)勢是可以及時了解和掌握行業(yè)競爭對手的對應(yīng)成本結(jié)構(gòu)。

????第三,，如果你的業(yè)務(wù)依然處于高利潤區(qū),，且你的市場占有率仍在增加，你利潤的下滑也可能源于內(nèi)部運作管理問題,。企業(yè)在不斷擴大產(chǎn)量或產(chǎn)能時,，應(yīng)當遵守一個基本原則: 單位成本要持續(xù)優(yōu)化。換言之,，產(chǎn)能擴大了,，則單位成本必須降下來。國內(nèi)建材行業(yè)近來結(jié)構(gòu)重組較多，兼并和收購活動活躍,。如果你的企業(yè)市場份額增加主要來自該類資本運營,，你務(wù)必要對運作管理加以重視。收購后的企業(yè)增加了整體的產(chǎn)能,，但成本的“綜效”,、運作流程的“合力”有無實現(xiàn)？還是只是一味地擴大了產(chǎn)量,？如果不解決這些問題,，那麼產(chǎn)量提升可以滿足眼下市場擴展需要，但帶來的利潤損傷在遇到重大的外部環(huán)境變化時（比如客戶需求放緩,、整個市場出現(xiàn)負增長等）,，將會給企業(yè)帶來無法逆轉(zhuǎn)的競爭劣勢。