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價值2880億美元的沃爾瑪例會
????沃爾瑪?shù)闹芰繒侨澜缱钪匾墓緯h,，但這個傳奇般的活動能使公司更上一層樓嗎,？ ????作者: Brent Schlender ????九月一個霧氣迷漫的周六早晨，時間是六點半左右,，在阿肯色州本頓維爾市,，沃爾瑪公司（Wal-Mart）不起眼的“總店”正在忙碌著。這種忙碌每個周六早晨都要進行一次,，一年 52 周從不間斷,。公司外的停車場上，擺放著一排排樣子像哈雷摩托車（Harley）一樣的 Schwinn Sting-Ray 單車和微型的兒童越野車,，一些好奇的孩子正在擺弄著它們,。它們是沃爾瑪準備在圣誕節(jié)銷售的。幾個懶散的燒烤師傅支起家伙,，為即將到來的早午餐做準備,。在公司陳舊的大廳里面，幾十位經(jīng)理喝著 10 美分一杯的咖啡，正等待輪到自己到保安臺把家人接進來,。他們還四處張望,，尋找可能要走過這里的、突然光臨的名人,，比如運動員,、演員、政客或是商界明星,。這個早上,，總共約有 600 人要早起赴會（有的并非是被選定的）。過一會兒,，他們將走進一間沒有講臺,、有將近 400 個座位的禮堂和隔壁的自助餐廳，舉行一個歷史與沃爾瑪一樣長久的儀式,。七點整,，首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）身穿藍色牛仔褲、短袖花格襯衫,，臉上帶著和藹可親的表情走到會場前,。會議一開始，他先請幾位來賓（今天是獲獎的汽車服務公司 Tire & Lube Express 的技工）帶領(lǐng)人們做沃爾瑪歡呼,。這些油猴高喊: “來一個 W,！來一個 A！來一個 L,！大家一起扭一扭……” 聽眾也隨之跳躍和擊掌,。 ????這每周一次的集會被直白地稱為“周六晨會”（Saturday Morning Meeting）。在公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）的眾多經(jīng)營訣竅中,，它也許是最獨特的,。正是這種管理工具，使沃爾瑪從 1962 年的一間雜貨店蛻變成全球最大,、一度最受贊賞,、近來又最受爭議的公司。每周的會議內(nèi)容包括同級員工對話,、最新財務狀況,、碰撞小組（encounter group）、營銷討論會,、人才評估、論壇,、牢騷會等,，當然，還有那會前的動員。你可以把它想象成企業(yè)版的《牧場之家的伙伴》（A Prairie Home Companion,，美國一電視節(jié)目--譯注）,。看著它,，就仿佛看著沃爾瑪在生動地演變,。 ????晨會是這家巨頭的靈魂，上一個財政年度,，它給公司帶來了 2,880 億美元的營業(yè)額,。全公司其他重要會議，無論是每日的倒班會,，還是每周的管理會,、營銷會、運營會,，或者一年五次,、每次有超過 1 萬人參加的全公司超大型會議，都以它為模板,。這些集會不僅在全球 150 萬“同事”（associates,，沃爾瑪稱本公司雇員為“同事”─譯注）中間強化了沃爾瑪福音般的企業(yè)文化，把它植入每位員工的身上,，而且在很大程度上賦予了這家零售巨頭令人稱奇的靈活性,。它們像創(chuàng)始人當年管理他的廉價店那樣，維系著公司每周乃至每日的運營,。有了它們,，公司甩開了競爭對手，增長成了家常便飯,。 ????在我們繼續(xù)談論之前,，先來想象一下管理沃爾瑪公司意味著什么。單在美國,，這家公司就經(jīng)營著 3,500 家店,，每家店都有多達 500 名雇員，都要管理一個存有 10 萬件以上物品,、不斷周轉(zhuǎn)的庫存,。需要 6,300 輛貨車送貨，每天往返于 110 個配送中心,，每年的行程超過 14 億公里,。（在墨西哥、加拿大,、南非,、中國、韓國、歐洲等的海外業(yè)務,，使沃爾瑪?shù)倪\營更加復雜,。）光是保持每日貨架充盈，就是一次大規(guī)模的軍事行動,。 ????要在零售業(yè)獲得成功,，建立同客戶的持久關(guān)系與保持貨架充盈同樣重要。 普通員工就是沃爾瑪?shù)哪樏?，也是它的耳目,。這給沃爾瑪管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn): 它要讓數(shù)目龐大的員工專心為顧客服務，同時還要讓他們始終感到,，沃爾瑪仍然是一家人性化程度很高的企業(yè),，員工個人能夠發(fā)揮重大作用。而這正體現(xiàn)了沃爾瑪會議藝術(shù)的精妙之處,。 ????可以把這些會議想象成沃爾瑪引以為豪的物流體系,。公司每秒鐘出現(xiàn)了什么情況，這些會議都要做出近乎即時的應對,，比如認定一個需要在全部連鎖店范圍內(nèi)加強促銷的熱門新商品,，或是糾正某一地區(qū)的分銷問題，或是像去年發(fā)生的那樣,，在感恩節(jié)過后的第一天,、全國銷售額不佳的時候更新廣告等。近來,，這些會議又成為李斯閣和他的團隊改善公司士氣的手段,。公司正面臨公眾嚴厲的批評: 它太大了，對供貨商太苛刻,，對待員工太惡劣,。 ????管理大師吉姆?柯林斯（Jim Collins）對沃爾瑪進行過深入的研究，他說: “當你參加一次這類的會議,，你就好像身處一座巨型時鐘的內(nèi)部,，會看到那些極為強大的裝置。你還將發(fā)現(xiàn)他們是充滿憂患意識的人,。正如沃爾瑪一位重要人物對我說的,，｀我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié),。＇這些會議使得規(guī)模如此龐大的公司保持了如此強烈的憂患精神,。” ????去年,，沃爾瑪?shù)闹鞴芡庾屛易錾虡I(yè)記者從未做過的事─花數(shù)月時間研究公司不同尋常的業(yè)務會議,。盡管有幾個特別敏感的會議沒能參加,，我還是旁聽了在商店,、分銷中心和總部舉行的 12 次會議,，了解到了它們是怎樣進行的。不過,，還有一個更大問題,，就是這些會議到底實現(xiàn)了什么目標。有 200 人參加的周五高級管理層會議和營銷會議,，怎么能做到條理分明地討論,？更別提能有效地處理業(yè)務和做決策了?？屏炙顾f的“憂患精神”難道就是“自衛(wèi)意識”（bunker mentality）嗎,？公司在美國的同店銷售額增長已經(jīng)放緩，所有這些費時的會議是不是已經(jīng)開始失去效用了,？下面我們將看到,，這些會議確實維持著公司的運行。周六晨會盡管顯得土氣和滑稽,，但依然是沃爾瑪運營的核心的核心,。 ????周六晨會要討論的第一件事，是上周的銷售數(shù)字,。李斯閣坐在會場前面的桌子上,，晃悠著懸空的雙腿，請沃爾瑪百貨公司（Walt-Mart Stores）總裁邁克?杜克（Mike Duke）和每個部門的副總裁簡要介紹上周的業(yè)績,。銷售數(shù)字和各年份的比較（截止日為周五的午夜）打在他們身后的大屏幕上,。每位經(jīng)理都挑出一兩家做得特別好或特別差的店，提醒人們注意反?，F(xiàn)象或是意外銷售情況是否會對業(yè)務產(chǎn)生影響,。然后，李斯閣會挑出幾位專業(yè)零售部門的經(jīng)理─比如公司的一小時快相沖印,、珠寶或影像中心負責人─讓他們介紹過去一周的業(yè)務進展,。今天，李斯閣注意到一位地區(qū)副總裁沒有出席,，便要求代他出席的人解釋,。這位下屬說，幾天前的晚上,，他的上司在自家后院追獵一只臭鼬時不小心射傷了自己,。李斯閣白了他一眼，搖了搖頭,，說: “只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理會在打臭鼬時傷了自己,。要是他為塔吉特（Target）打工,，他也許去打水貂了?！?/p> ????下面說說周六晨會是怎樣產(chǎn)生的,。1962 年，薩姆?沃爾頓覺得讓沃爾頓便利店（Walton's Five & Dime）職員在周六去面對一周中最忙碌的一天,，而自己卻在家里休息,，這很不公平。他曾在自傳中說: “如果你不想在周末工作,，你最好別干零售這一行,。”因此,，他在每周六凌晨兩三點鐘到商店后面的破舊辦公室,，查閱賬本，看看哪些貨走得快,，銷售狀況同上周相比有什么變化,。店員到達后，他在商店掛出營業(yè)牌之前召開全體會議,，把他發(fā)現(xiàn)的問題告訴他們,，征求他們的意見，并決定把哪些商品擺在更顯著的位置上銷售,。這樣做不僅使薩姆同員工的關(guān)系更加親密,，還使他們了解到公司的財務狀況，使他們每周能上一次營銷課,。隨著公司的連鎖店越來越多,，員工隊伍不斷擴大，他仍延續(xù)了這一傳統(tǒng),，要求所有定期領(lǐng)薪的職員（經(jīng)理）每周必須參加會議,。他的妻子海倫反對這樣做，她覺得開會奪去了丈夫和職員們本該與家人呆在一起的時間,。但他全然不顧,。 ????沃爾瑪前首席執(zhí)行官戴維?格拉斯（David Glass）說: “周六晨會是力求采取正確行動的決策會議，會議的原則是在中午之前讓各連鎖店的所有工作都轉(zhuǎn)入正軌,?！备窭乖谏蟼€世紀 90 年代多次主持晨會。他說: “在我們競爭對手那里,，星期六是包括在銷售周之內(nèi)的,。因此，他要到星期一上午才會得到銷售報告,，然后再加以討論或決定該怎么做,。等他們向各連鎖店發(fā)出指示,，下一周已經(jīng)過了一兩天了。而我們是在周末商機真正到來之前,，就做出了改變,，因而具備了競爭優(yōu)勢”。 ????幾十年中,，晨會由最初幾個人參加,，發(fā)展到數(shù)十人、上百人參加,。到 90 年代，達到了數(shù)千人,。其中一個原因,，是沃爾瑪要求公司的地區(qū)及分部副總裁、商品采購員和其他經(jīng)理都生活在本頓維爾,，每周要不辭辛苦地前往分管地區(qū)上班,。薩姆 沃爾頓常開著自己的飛機，走訪東南部和中西部的商店,。對他來說,，這樣做對兩方面都是最好的: 經(jīng)理人之間保持了密切關(guān)系，同時又能把大量時間用于一線工作,。會議通常持續(xù)兩個半小時,。除了一開始的財務回顧，會議進展一直比松散,。財務回顧之后,，李斯閣開始結(jié)識一些來客，比如某位員工的岳母,、為公司工作 25 年并獲過獎的某叉車司機或是某位貴賓,。會議的核心內(nèi)容通常是一系列演示，其中包含了重要的銷售經(jīng)驗,。比如,，某個特別成功的購物廣場（Supercenter）的玩具部經(jīng)理可能會說明，在圣誕節(jié)期間怎樣擺放孩子們迫切想要的那些玩具,。邁克 杜克通常會預映一段有關(guān)銷售最佳實踐的錄像,。在下周，該錄像就要在各連鎖店放映,。而李斯閣和其他經(jīng)理人也會通過揚聲器,，給某個表現(xiàn)異常優(yōu)異的連鎖店經(jīng)理打電話，問他有什么秘訣,。最后,，大約在 9 點左右,，李斯閣將即興發(fā)表 10 分鐘左右的“訓話”，就像是在節(jié)目最后發(fā)表獨白的脫口秀主持人,。 ????本周六,，李斯閣請來了一位特別的客人?！拔覀冇幸晃晃譅柆?shù)睦吓笥?，他已?jīng)到這兒兩天了?？逅?戈恩（Carlos Ghosn）是日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor）和雷諾（Renault）的董事長兼首席執(zhí)行官,。這位年輕人非比尋常，我們允許他參加了管理層周五晨會,。我在這兒 25 年了,。除了通用電氣（GE）的杰克 韋爾奇（Jack Welch），我們從來沒讓外人參加過這樣的會議,。盡管他不是沃爾瑪?shù)目蛻艋蚬?，但這一次絕好的機會，讓我同一位在全球商界有影響的首席執(zhí)行官 談話,，并使他了解我們,。也許有一天，他會成為沃爾瑪?shù)亩??！备甓鹘舆^了話筒，發(fā)表了他特有的鼓動演講: “貴公司有許多令人稱奇的地方,。但很顯然,，你們名副其實。說你們名副其實,，是因為你們提供價格非常實惠的商品,，你們做得很對。你們在美國這么做了,，我希望你們到更多的外國市場上去做,。不僅去巴西、阿根廷和中國,，你們已經(jīng)在那里了,，還要去東歐、中東,、印度,、東南亞和非洲，因為在這些海外市場上,，人們得不到實惠,。你們在那里有很多機會,。” ????聽眾又是歡呼,，又是吹口哨,。戈恩把話筒交給了李斯閣，總喜歡教導別人的李斯閣又補充說: “如果你想了解一位非凡人物,，就去讀一讀卡洛斯和他在日產(chǎn)的所作所為吧,。他能讓公司振興，不是靠說空話,，而是靠深入了解那家公司運作的本質(zhì)與精神,，挑戰(zhàn)他們所有以前的行為方式，還靠專心關(guān)注客戶,?！?/p> ????經(jīng)過多年，隨著與會人數(shù)的增加,，周六晨會的性質(zhì)不可避免地發(fā)生變化。已經(jīng)不可能讓每個人都有發(fā)言的機會了,。（從前,，薩姆喜歡在房間里到處走動，問所有人問題─你根本不知道他是要夸獎你,，還是要你解釋某事怎么會辦得如此糟糕,。）到了 20 世紀 80 年代，盡管時任首席執(zhí)行官的戴維 格拉斯和薩姆在會上開始說一些幽默,，還讓人們走到前臺,，演唱紅河谷之類的歌曲，試圖活躍氣氛,，但格拉斯還是聽到有人抱怨會議日漸乏味,。于是，又有了吐柿子種子比賽和投三分球競賽,。有些供應商為了討好在零售業(yè)影響力日益強大的沃爾瑪,，為它帶來了鄉(xiāng)村樂明星（如 Garth Brooks）、演員和職業(yè)運動員（如 Joe Montana）,?！拔覀兿胱屩芰繒兊糜腥ぃ總€人都愿意參加,，”格拉斯回憶說,。“但你要做得很有分寸,，因為這些事更有意思,，會讓人們對解決問題失去興趣,。” ????李斯閣和格拉斯都承認,，到了 90 年代末,，公司邀請娛樂明星與會已經(jīng)過濫了。于是,，他們請來那些能提供有意義的說教而不是販賣技藝的客人,，像亨利 基辛格、前電視主持人沃特爾?克朗凱特（Walter Cronkite）,、魯?shù)婪?朱利亞尼（Rudolph Giuliani）,、比爾?克林頓等，還有一些商界名人,，比如杰克 韋爾奇,、沃倫 巴菲特（Warren Buffett），還有商業(yè)作家湯姆?彼得斯（Tom Peters）,。包括戈恩在內(nèi)的很多公司的首腦,，他們領(lǐng)導的公司與沃爾瑪并沒有業(yè)務往來，但都樂意前往本頓維爾朝圣,，只為看看他們能從中學到什么,。夢工廠公司（DreamsWorks SKG）的創(chuàng)始人之一杰弗里?卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）曾經(jīng)出現(xiàn)在會議上。他播放了依據(jù)《怪物史萊克》（Shrek）制作而成的電視短片,，給片中角色配上了沃爾瑪高層管理人員的聲音,。還有史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs），我們總是看見他穿著黑色仿套領(lǐng)毛衣,。但在 2003 年,，他曾穿著印有沃爾瑪字樣的 T 恤衫參加晨會，討論皮克斯動畫公司（Pixar）的《海底總動員》（Finding Nemo）DVD 的營銷計劃,。喬布斯說: “我喜歡去周六晨會,，不僅因為它是一次了不起的展示，還因為他們十分聰明,。我們每次去,，都學到了很多有關(guān)零售和營銷方面的知識?！眴滩妓贡救司拖矚g做秀,，也是一個非常聰明的家伙。他說: “當然,，沃爾瑪賣出的皮克斯電影拷貝比誰都多,，然而真正讓你感覺很酷的是，他們特別喜歡賣我們的電影?！?/p> ????讓我們倒回一天,，看看周五的營銷會議，這是周六晨會衍生的三個總部重要會議之一,。會議于午餐時間在禮堂舉行,，一般有 300 人參加，時間為 90 分鐘,。這大體上是個論壇,，與會者中包括全部 36 位副總裁，他們在本周早些時候剛從全國各地做完巡回演講回來,，代表各地的連鎖店,，同負責挑選商品的采購人員一起討論，給商品定價,，并就連鎖店促銷問題提建議,。 ????在這個會上，你能聽到很多反映沃爾瑪龐大業(yè)務規(guī)模的驚人數(shù)字,。它們一位營銷經(jīng)理提到,，沃爾瑪在去年夏天和秋天賣出了 130 萬件雨衣，單是佛羅里達州基西米市的一家連鎖店就賣出了 2.7 萬件,。但你也能聽到很多銷售上的失誤,，通常是某件產(chǎn)品進貨太多，不得不降價出售,，或是某些熱賣品不足，比如記憶泡沫床墊,。這樣的缺貨常令商店經(jīng)理感到惱火,。 ????會議開始后大約一個半小時，東北美地區(qū)副總裁保羅?巴斯比（Paul Busby）要求接過話筒發(fā)言,。他身材魁梧,，嗓門很大: “我進到我們店附近一家凱馬特（Kmart）商店隨便看看，發(fā)現(xiàn)了一件商品,，我們很奇怪我們?yōu)槭裁礇]有,。”他拿來一個凱馬特購物袋,，拿出了售價 9.99 美元的紙牌桌布,，外加一套籌碼?！拔覀兇_實應該有這個產(chǎn)品,，它的價值比我們的商品要高得多。” ????玩具分部的商品經(jīng)理斯科特?麥考爾（Scott McCall）走到一支話筒前面作答,?！拔覀兊昀镉蟹浅：玫募埮朴闷罚視橐幌挛覀兊呢浽?，然后答復你,。”巴斯比點了點頭,，把話筒交給了卡羅爾?約翰斯頓（Carol Johnston）,，他是賓夕法尼亞、俄亥俄和西弗吉尼亞地區(qū)副總裁,。約翰斯頓簡要地指出,，在她的許多店里，床上用品和廚房用品長期缺貨,。她的嚴肅語調(diào)引起一片“哦,、哦”的感嘆，有人謹慎地笑出聲來,，還有少數(shù)人在鼓掌,。 ????十分鐘后，玩具經(jīng)理麥考爾再一次拿起話筒,?！氨Ａ_，我要告訴你,，我已經(jīng)安排采購凱馬特的那些紙牌,，下周就會有車把它們送到商店里去了?！闭麄€會場一片歡呼,。 ????沃爾瑪百貨公司在美國的連鎖店每周通常要開近 5 萬次會議。在每次會議開始和結(jié)束的時候,，都要做沃爾瑪歡呼,。這些會議多是在美國沃爾瑪?shù)?3,200 家連鎖店和 110 個分銷中心進行的。比如每家連鎖店都要在下一批收銀員,、庫存管理員,、監(jiān)管人員到達之后開 15 分鐘的倒班會，一天三次,。商店經(jīng)理查看前一天的數(shù)字,，挑選銷路、效果特別好或特別不好的商品以及展示品,。假如哪位部門副經(jīng)理報出了更高的數(shù)字,，就會贏得一片支持的叫好和鼓掌,。不過，會議最重要的部分,，是詢問員工對于促進銷售有何獨到看法,。此時，所有人都能暢所欲言,。員工們很快會發(fā)現(xiàn),，要在沃爾瑪升職，關(guān)鍵要在這類會議上有好的表現(xiàn),。在沃爾瑪晨會和其他總部會議上討論的建議中,，有許多來自那些連鎖店和分銷中心,。比如,，“沃爾瑪問候人”的創(chuàng)意就是一家連鎖店的員工提出來的,。這是因為商店經(jīng)理會將最好的創(chuàng)意上報給地區(qū)副總裁,。地區(qū)副總裁負責大約 100 家店，每家店他一年要察訪六次,。這位地區(qū)副總裁雖然在本頓維爾居住,，但大部分時間都要花在路上,?；氐奖绢D維爾后,，她會考慮要不要在重要的周會上提出這些創(chuàng)意。[同樣的過程也還發(fā)生在分銷中心,，員工在那里提出改善向連銷店供貨的建議,。還有薩姆會員店（Sam's Club）倉儲式商店部以及所有沃爾瑪海外業(yè)務部。每個部門都有類似級別的會議,。] ????然而,，最直接由周六晨會產(chǎn)生出來的，卻是三個在總部舉行的周會,。它們是所有意見反饋的最主要聚焦之處,。規(guī)模最小的是周四下午的運營會議，處理保證商店平穩(wěn)運行的問題,。這個會議很不同尋常，70 名與會者在整個會議中一直站著討論種種問題,，包括庫存管理,、新店房地產(chǎn)規(guī)劃，以及其他銷售以外的問題,。為什么要站著,？是為了確保會議不拖延，也為了與會者直接切入話題,。 ????另外兩大會議每周五進行,，地點就是在舉辦周六晨會的那間儉樸的禮堂。早上七點，李斯閣召集 200 名公司高層官員,，召開周五管理會議,。說它是在世界上所有有 200 人以上參加的會議中最神秘莫測的會議，并不為過,。它不允許外人參加,，是管理層討論最具戰(zhàn)略性、最敏感問題的地方,。比如,，前不久就在會上解雇了營業(yè)部主管和其他幾位下屬。會上的爭論有時候特別激烈,。 ????周五的營銷會議是沃爾瑪?shù)母骷壨椒答侒w制的一個縮影,。會議有兩個目的: 一是讓采購人員直接了解什么商品好賣、什么不好賣,，以及原因是什么; 二是給地區(qū)副總裁即時采取行動,、解決其所主管連鎖店的銷售問題的機會。許多地區(qū)副總裁還去考察本地區(qū)的競爭對手塔吉特和凱馬特的商店,，并在會上報告沃爾瑪有哪些商品要拋售,，或是有哪些熱門商品缺貨。 ????地區(qū)副總裁和營銷主管回到辦公室后,，會收到一封帶有“優(yōu)先”標記的電子郵件,，里面列出當天要完成的特殊工作，最多有 12 項,。這些“優(yōu)先”的任務是從每周的會議里摘選出來的,。它們是使沃爾瑪成為可怕競爭對手的主要原因。 ????李斯閣總是抓住一切時機鼓吹沃爾瑪?shù)念櫩椭辽侠砟?。今天,，他請沃爾瑪金融服務部（Financial Service）的主管報告最新情況。金融服務部負責支票兌現(xiàn),、銷售匯票和處理電匯,。這是一項重要的服務，因為 20% 的沃爾瑪顧客沒有支票賬戶,。李斯閣問道: “假如你做了一百萬次交易,，能為顧客省下多少費用？” ????這位年輕經(jīng)理回答: “是這樣,，他們在我們這里平均可以省下大約 30% 的費用,。在美國，平均每張匯票要花費 88 美分,，而在我們這里是 46 美分,。我們這里匯款平均要花 14 美元,，而在美國其他地方超過 25 美元。最能讓顧客省錢的是我們支票兌現(xiàn)業(yè)務,，因為我們收費最多不超過 3 美元,，而其他地方是按一定比例收費的。我不知道具體省下了多少錢,，但這些都是實例,。” ????李斯閣笑了,，就像一位驕傲的老師看著自己的學生贏得了拼字比賽,。他隨后即興發(fā)表了簡短的訓話: “從完成工作和業(yè)務增長中獲得滿足感，是完全合情合理的,。但在沃爾瑪,，最大的滿足感應該在于我們能為顧客省多少錢?！?/p> ????在五年的首席執(zhí)行官生涯里,，李斯閣和薩姆?沃爾頓、戴維?格拉斯一樣,，給周六晨會打上了自己的烙印,。他的手法之所以與以前有所不同，是因為如今的沃爾瑪已常常被人看作是一家惡棍公司,。幾乎每周都有惹人注目的新聞報導,，談論沃爾瑪?shù)姆垂觥⒋黉N方式和它的連鎖店對當?shù)厣鐓^(qū)的影響,，幾乎每周都要引發(fā)公眾爭議,。不利的媒體報道影響了公司士氣，這促使李斯閣每次在主持會議時都要發(fā)表寓意深刻的講話,。 ????“過去兩年,，我花了很多時間談論針對我們的負面報道。我并不是站在憎恨媒體的立場上去談論的,，而是問我們的員工: 我們做了什么,，使得對沃爾瑪?shù)呢撁嬗懻摮掷m(xù)不斷?！崩钏归w對我這樣說,。他正坐他那間破舊辦公室的破舊桌子旁。20 年前,，公司的創(chuàng)始人也坐在那里?！拔覀儾荒苤皇峭嘶氐侥欠N想法,，即以為我們不能做得太過,、應該留有余地，因為我們原本就不打算造成任何危害,。我們要讓別人根據(jù)我們對種族歧視,、性別歧視或是別的問題的態(tài)度來判斷我們。我和每個人都講過,，對于不合道義的行為,，我們必須做出更激烈、更嚴厲的反應,?！?/p> ????例如，在我旁聽的一次會議上,，李斯閣就說明了解雇兩名佛羅里達沃爾瑪?shù)杲?jīng)理的原因,，他們違反了公司政策，沒有按照規(guī)定協(xié)助分發(fā)颶風緊急援助物資,。兩人的解職沒有公開宣布,，李斯閣沒有點名?！八麄兪呛萌?，”他對沉默的聽眾說，“但他們犯下了一個判斷錯誤,。我們別無選擇,，因為你想讓員工遵循某一標準，你就不能讓經(jīng)理去遵循別的標準,?！崩钏归w努力保持會議的開誠布公、無拘無束,，而且具有教育意義,。 ????最終的效果是使人們在心目中依然保有這樣的感覺: 沃爾瑪仍然是一家具有自卑情結(jié)和堅強職業(yè)道德的小城鎮(zhèn)零售商，盡管它已是世界上最大的公司,。他認為,，這些特質(zhì)如今比過去任何時候都重要。 ????時間接近了上午九點,，今天的周六晨會已經(jīng)接近尾聲了,。接下來，李斯閣的發(fā)言簡直可以稱作他特有的祝福儀式,?！皩ξ覀儊碚f，完美是極高的標準,，但如今,，它基本上是我們要爭取的目標,。我們必須記住，發(fā)生任何壞事,，不僅僅會影響到當事人,，還會影響到我們大家。如果有人走到你跟前說: ｀我遭到性騷擾了＇,，你卻因為聽著不舒服或認為是這里經(jīng)理的事而不聞不問就走開,，你就將全公司置于不利的公眾輿論之下。 如果你負責采購,，同供應商打交道,，尤其是一位拉美小供應商，我們占到他們業(yè)務的 70%,，如果你決定粗暴地對待它們,，你就將給整個沃爾瑪抹黑?！?/p> ????李斯閣和其他幾位高管很早就承認,，周六晨會有些怪異和做作。有人一定想知道,，高級經(jīng)理們占用原本很少的,、應該與家人在一起的時間，去了解沃爾瑪購物廣場如何計劃銷售阿肯色州的鯰魚,，這對他們有什么用嗎,？最早的薩姆?沃爾頓周六晨會的實際業(yè)務內(nèi)容，絕大多數(shù)已轉(zhuǎn)移到更專門的業(yè)務部門,、管理層和營銷的會議里去了,。因此，人們自然會產(chǎn)生疑問: 周六晨會是不是已經(jīng)失去了它的效用,？ 唐?索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世紀 80 年代和 90 年代擔任沃爾瑪副總裁,，參加過數(shù)百次周六晨會。他說: “假如你的公司和我們的一樣大,，你就仍然需要感到,，這里是一個家，而你和里面發(fā)生的事情密切相關(guān),，并且知道正在發(fā)生什么,。要不然，你就會覺得自己什么也不是,。此外,，我們要求管理層的每個人都擴大自己的知識面，全面了解我們的業(yè)務。這一點給暑期來總部打工的實習生留下了深刻印象,。他們參加這些會議,，看到了沃爾瑪這樣的公司是怎樣運轉(zhuǎn)的，他們在兩個月的時間里學到的東西,，比他們在學校里學到的還要多?！彼鞯驴固貏倢懥艘槐緯?，論述別的企業(yè)能從沃爾瑪古怪的管理方式中學到些什么。 ????既然李斯閣花了這么多時間同總部的經(jīng)理們商議怎樣扭轉(zhuǎn)對沃爾瑪越來越多的批評,，那么,，周六晨會是不是變成了每周例行的集體審議、將沃爾瑪那種惹人憐的自卑情結(jié)轉(zhuǎn)化成了公司偏執(zhí)狂之類的東西呢,？正如你可能會想到的,，這位首席執(zhí)行官不這么認為。他說,，“毫無疑問,，我們從受愛戴到被攻擊，這個轉(zhuǎn)變令我們難以忍受,。一開始,，我們拼命自衛(wèi)和反擊，認為批評我們的人都是敵人,。但我想現(xiàn)在我們正逐步化解這些攻擊,。周六晨會便是化解的最好辦法?！?/p> ????前來參觀的首席執(zhí)行官是周六晨會的最大支持者,。盡管他們當中大多數(shù)都說，他們可能永遠不會把這個點子用到自己的公司身上,，但許多人希望他們能找到辦法留住這種作法的精神實質(zhì),，并在自己的組織里發(fā)揚。微軟（Microsoft）首席執(zhí)行官史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）說: “我認為,，他們有一種令人驚奇的工具,。周六晨會就是關(guān)于分享最佳實踐和落實問責制的會議，是關(guān)于業(yè)績文化的會議,，是提醒人們每天都要執(zhí)行的會議,。這些是所有公司都需要奉行的教條?！?/p> ????最有諷刺意味的是,，能使這家全球最大企業(yè)仍然感覺到自己卑微而親切的，正是這種看上去龐大和散漫的周六晨會,。而只要能讓沃爾瑪感到卑微而親切的東西,，都會讓它變得更強大,，或者說，變得更可怕,。 ????譯者: 岱逸 相關(guān)稿件
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