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價(jià)值2880億美元的沃爾瑪例會(huì)
????沃爾瑪?shù)闹芰繒?huì)是全世界最重要的公司會(huì)議,，但這個(gè)傳奇般的活動(dòng)能使公司更上一層樓嗎？ ????作者: Brent Schlender ????九月一個(gè)霧氣迷漫的周六早晨,，時(shí)間是六點(diǎn)半左右,，在阿肯色州本頓維爾市，沃爾瑪公司（Wal-Mart）不起眼的“總店”正在忙碌著。這種忙碌每個(gè)周六早晨都要進(jìn)行一次,，一年 52 周從不間斷,。公司外的停車場上，擺放著一排排樣子像哈雷摩托車（Harley）一樣的 Schwinn Sting-Ray 單車和微型的兒童越野車,，一些好奇的孩子正在擺弄著它們,。它們是沃爾瑪準(zhǔn)備在圣誕節(jié)銷售的。幾個(gè)懶散的燒烤師傅支起家伙,，為即將到來的早午餐做準(zhǔn)備。在公司陳舊的大廳里面,，幾十位經(jīng)理喝著 10 美分一杯的咖啡,，正等待輪到自己到保安臺把家人接進(jìn)來。他們還四處張望,，尋找可能要走過這里的,、突然光臨的名人，比如運(yùn)動(dòng)員,、演員,、政客或是商界明星。這個(gè)早上,，總共約有 600 人要早起赴會(huì)（有的并非是被選定的）,。過一會(huì)兒，他們將走進(jìn)一間沒有講臺,、有將近 400 個(gè)座位的禮堂和隔壁的自助餐廳,，舉行一個(gè)歷史與沃爾瑪一樣長久的儀式。七點(diǎn)整,，首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）身穿藍(lán)色牛仔褲,、短袖花格襯衫，臉上帶著和藹可親的表情走到會(huì)場前,。會(huì)議一開始,，他先請幾位來賓（今天是獲獎(jiǎng)的汽車服務(wù)公司 Tire & Lube Express 的技工）帶領(lǐng)人們做沃爾瑪歡呼。這些油猴高喊: “來一個(gè) W,！來一個(gè) A,！來一個(gè) L！大家一起扭一扭……” 聽眾也隨之跳躍和擊掌,。 ????這每周一次的集會(huì)被直白地稱為“周六晨會(huì)”（Saturday Morning Meeting）,。在公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）的眾多經(jīng)營訣竅中，它也許是最獨(dú)特的,。正是這種管理工具,，使沃爾瑪從 1962 年的一間雜貨店蛻變成全球最大、一度最受贊賞、近來又最受爭議的公司,。每周的會(huì)議內(nèi)容包括同級員工對話,、最新財(cái)務(wù)狀況、碰撞小組（encounter group）,、營銷討論會(huì),、人才評估、論壇,、牢騷會(huì)等,，當(dāng)然，還有那會(huì)前的動(dòng)員,。你可以把它想象成企業(yè)版的《牧場之家的伙伴》（A Prairie Home Companion,，美國一電視節(jié)目--譯注）?？粗?，就仿佛看著沃爾瑪在生動(dòng)地演變。 ????晨會(huì)是這家巨頭的靈魂,，上一個(gè)財(cái)政年度,，它給公司帶來了 2,880 億美元的營業(yè)額。全公司其他重要會(huì)議,，無論是每日的倒班會(huì),，還是每周的管理會(huì)、營銷會(huì),、運(yùn)營會(huì),，或者一年五次、每次有超過 1 萬人參加的全公司超大型會(huì)議,，都以它為模板,。這些集會(huì)不僅在全球 150 萬“同事”（associates，沃爾瑪稱本公司雇員為“同事”─譯注）中間強(qiáng)化了沃爾瑪福音般的企業(yè)文化,，把它植入每位員工的身上,，而且在很大程度上賦予了這家零售巨頭令人稱奇的靈活性。它們像創(chuàng)始人當(dāng)年管理他的廉價(jià)店那樣,，維系著公司每周乃至每日的運(yùn)營,。有了它們，公司甩開了競爭對手,，增長成了家常便飯,。 ????在我們繼續(xù)談?wù)撝埃葋硐胂笠幌鹿芾砦譅柆敼疽馕吨裁?。單在美國,，這家公司就經(jīng)營著 3,500 家店，每家店都有多達(dá) 500 名雇員，都要管理一個(gè)存有 10 萬件以上物品,、不斷周轉(zhuǎn)的庫存,。需要 6,300 輛貨車送貨，每天往返于 110 個(gè)配送中心,，每年的行程超過 14 億公里,。（在墨西哥、加拿大,、南非,、中國、韓國,、歐洲等的海外業(yè)務(wù),，使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營更加復(fù)雜。）光是保持每日貨架充盈,，就是一次大規(guī)模的軍事行動(dòng)。 ????要在零售業(yè)獲得成功,，建立同客戶的持久關(guān)系與保持貨架充盈同樣重要,。 普通員工就是沃爾瑪?shù)哪樏妫彩撬亩?。這給沃爾瑪管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn): 它要讓數(shù)目龐大的員工專心為顧客服務(wù),，同時(shí)還要讓他們始終感到，沃爾瑪仍然是一家人性化程度很高的企業(yè),，員工個(gè)人能夠發(fā)揮重大作用,。而這正體現(xiàn)了沃爾瑪會(huì)議藝術(shù)的精妙之處。 ????可以把這些會(huì)議想象成沃爾瑪引以為豪的物流體系,。公司每秒鐘出現(xiàn)了什么情況,，這些會(huì)議都要做出近乎即時(shí)的應(yīng)對，比如認(rèn)定一個(gè)需要在全部連鎖店范圍內(nèi)加強(qiáng)促銷的熱門新商品,，或是糾正某一地區(qū)的分銷問題,，或是像去年發(fā)生的那樣，在感恩節(jié)過后的第一天,、全國銷售額不佳的時(shí)候更新廣告等,。近來，這些會(huì)議又成為李斯閣和他的團(tuán)隊(duì)改善公司士氣的手段,。公司正面臨公眾嚴(yán)厲的批評: 它太大了,，對供貨商太苛刻，對待員工太惡劣,。 ????管理大師吉姆?柯林斯（Jim Collins）對沃爾瑪進(jìn)行過深入的研究,，他說: “當(dāng)你參加一次這類的會(huì)議，你就好像身處一座巨型時(shí)鐘的內(nèi)部，會(huì)看到那些極為強(qiáng)大的裝置,。你還將發(fā)現(xiàn)他們是充滿憂患意識的人,。正如沃爾瑪一位重要人物對我說的，｀我們是世界上最大的公司,，帶有全世界最大的自卑情結(jié),。＇這些會(huì)議使得規(guī)模如此龐大的公司保持了如此強(qiáng)烈的憂患精神?！?/p> ????去年,，沃爾瑪?shù)闹鞴芡庾屛易錾虡I(yè)記者從未做過的事─花數(shù)月時(shí)間研究公司不同尋常的業(yè)務(wù)會(huì)議。盡管有幾個(gè)特別敏感的會(huì)議沒能參加,，我還是旁聽了在商店,、分銷中心和總部舉行的 12 次會(huì)議，了解到了它們是怎樣進(jìn)行的,。不過,，還有一個(gè)更大問題，就是這些會(huì)議到底實(shí)現(xiàn)了什么目標(biāo),。有 200 人參加的周五高級管理層會(huì)議和營銷會(huì)議,，怎么能做到條理分明地討論？更別提能有效地處理業(yè)務(wù)和做決策了,?？屏炙顾f的“憂患精神”難道就是“自衛(wèi)意識”（bunker mentality）嗎？公司在美國的同店銷售額增長已經(jīng)放緩,，所有這些費(fèi)時(shí)的會(huì)議是不是已經(jīng)開始失去效用了,？下面我們將看到，這些會(huì)議確實(shí)維持著公司的運(yùn)行,。周六晨會(huì)盡管顯得土氣和滑稽,，但依然是沃爾瑪運(yùn)營的核心的核心。 ????周六晨會(huì)要討論的第一件事,，是上周的銷售數(shù)字,。李斯閣坐在會(huì)場前面的桌子上，晃悠著懸空的雙腿,，請沃爾瑪百貨公司（Walt-Mart Stores）總裁邁克?杜克（Mike Duke）和每個(gè)部門的副總裁簡要介紹上周的業(yè)績,。銷售數(shù)字和各年份的比較（截止日為周五的午夜）打在他們身后的大屏幕上。每位經(jīng)理都挑出一兩家做得特別好或特別差的店,，提醒人們注意反?，F(xiàn)象或是意外銷售情況是否會(huì)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。然后,，李斯閣會(huì)挑出幾位專業(yè)零售部門的經(jīng)理─比如公司的一小時(shí)快相沖印,、珠寶或影像中心負(fù)責(zé)人─讓他們介紹過去一周的業(yè)務(wù)進(jìn)展,。今天，李斯閣注意到一位地區(qū)副總裁沒有出席,，便要求代他出席的人解釋,。這位下屬說，幾天前的晚上,，他的上司在自家后院追獵一只臭鼬時(shí)不小心射傷了自己,。李斯閣白了他一眼，搖了搖頭,，說: “只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理會(huì)在打臭鼬時(shí)傷了自己,。要是他為塔吉特（Target）打工，他也許去打水貂了,?！?/p> ????下面說說周六晨會(huì)是怎樣產(chǎn)生的。1962 年,，薩姆?沃爾頓覺得讓沃爾頓便利店（Walton's Five & Dime）職員在周六去面對一周中最忙碌的一天,，而自己卻在家里休息，這很不公平,。他曾在自傳中說: “如果你不想在周末工作,，你最好別干零售這一行?！币虼?，他在每周六凌晨兩三點(diǎn)鐘到商店后面的破舊辦公室,，查閱賬本,，看看哪些貨走得快，銷售狀況同上周相比有什么變化,。店員到達(dá)后,，他在商店掛出營業(yè)牌之前召開全體會(huì)議，把他發(fā)現(xiàn)的問題告訴他們,，征求他們的意見,，并決定把哪些商品擺在更顯著的位置上銷售。這樣做不僅使薩姆同員工的關(guān)系更加親密,，還使他們了解到公司的財(cái)務(wù)狀況,，使他們每周能上一次營銷課。隨著公司的連鎖店越來越多,，員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大,，他仍延續(xù)了這一傳統(tǒng)，要求所有定期領(lǐng)薪的職員（經(jīng)理）每周必須參加會(huì)議,。他的妻子海倫反對這樣做,，她覺得開會(huì)奪去了丈夫和職員們本該與家人呆在一起的時(shí)間,。但他全然不顧。 ????沃爾瑪前首席執(zhí)行官戴維?格拉斯（David Glass）說: “周六晨會(huì)是力求采取正確行動(dòng)的決策會(huì)議,，會(huì)議的原則是在中午之前讓各連鎖店的所有工作都轉(zhuǎn)入正軌,。”格拉斯在上個(gè)世紀(jì) 90 年代多次主持晨會(huì),。他說: “在我們競爭對手那里,，星期六是包括在銷售周之內(nèi)的。因此,，他要到星期一上午才會(huì)得到銷售報(bào)告,，然后再加以討論或決定該怎么做。等他們向各連鎖店發(fā)出指示,，下一周已經(jīng)過了一兩天了,。而我們是在周末商機(jī)真正到來之前，就做出了改變,，因而具備了競爭優(yōu)勢”,。 ????幾十年中，晨會(huì)由最初幾個(gè)人參加,，發(fā)展到數(shù)十人,、上百人參加。到 90 年代,，達(dá)到了數(shù)千人,。其中一個(gè)原因，是沃爾瑪要求公司的地區(qū)及分部副總裁,、商品采購員和其他經(jīng)理都生活在本頓維爾,，每周要不辭辛苦地前往分管地區(qū)上班。薩姆 沃爾頓常開著自己的飛機(jī),，走訪東南部和中西部的商店,。對他來說，這樣做對兩方面都是最好的: 經(jīng)理人之間保持了密切關(guān)系,，同時(shí)又能把大量時(shí)間用于一線工作,。會(huì)議通常持續(xù)兩個(gè)半小時(shí)。除了一開始的財(cái)務(wù)回顧,，會(huì)議進(jìn)展一直比松散,。財(cái)務(wù)回顧之后，李斯閣開始結(jié)識一些來客,，比如某位員工的岳母,、為公司工作 25 年并獲過獎(jiǎng)的某叉車司機(jī)或是某位貴賓。會(huì)議的核心內(nèi)容通常是一系列演示,，其中包含了重要的銷售經(jīng)驗(yàn),。比如,，某個(gè)特別成功的購物廣場（Supercenter）的玩具部經(jīng)理可能會(huì)說明，在圣誕節(jié)期間怎樣擺放孩子們迫切想要的那些玩具,。邁克 杜克通常會(huì)預(yù)映一段有關(guān)銷售最佳實(shí)踐的錄像,。在下周，該錄像就要在各連鎖店放映,。而李斯閣和其他經(jīng)理人也會(huì)通過揚(yáng)聲器,，給某個(gè)表現(xiàn)異常優(yōu)異的連鎖店經(jīng)理打電話，問他有什么秘訣,。最后,，大約在 9 點(diǎn)左右，李斯閣將即興發(fā)表 10 分鐘左右的“訓(xùn)話”,，就像是在節(jié)目最后發(fā)表獨(dú)白的脫口秀主持人,。 ????本周六，李斯閣請來了一位特別的客人,?！拔覀冇幸晃晃譅柆?shù)睦吓笥眩呀?jīng)到這兒兩天了,?？逅?戈恩（Carlos Ghosn）是日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor）和雷諾（Renault）的董事長兼首席執(zhí)行官。這位年輕人非比尋常,，我們允許他參加了管理層周五晨會(huì),。我在這兒 25 年了。除了通用電氣（GE）的杰克 韋爾奇（Jack Welch）,，我們從來沒讓外人參加過這樣的會(huì)議,。盡管他不是沃爾瑪?shù)目蛻艋蚬?yīng)商，但這一次絕好的機(jī)會(huì),，讓我同一位在全球商界有影響的首席執(zhí)行官 談話,，并使他了解我們,。也許有一天,，他會(huì)成為沃爾瑪?shù)亩隆,！备甓鹘舆^了話筒,，發(fā)表了他特有的鼓動(dòng)演講: “貴公司有許多令人稱奇的地方。但很顯然,，你們名副其實(shí),。說你們名副其實(shí)，是因?yàn)槟銈兲峁﹥r(jià)格非常實(shí)惠的商品,，你們做得很對,。你們在美國這么做了,，我希望你們到更多的外國市場上去做。不僅去巴西,、阿根廷和中國,，你們已經(jīng)在那里了，還要去東歐,、中東,、印度、東南亞和非洲,，因?yàn)樵谶@些海外市場上,，人們得不到實(shí)惠。你們在那里有很多機(jī)會(huì),?！?/p> ????聽眾又是歡呼，又是吹口哨,。戈恩把話筒交給了李斯閣,，總喜歡教導(dǎo)別人的李斯閣又補(bǔ)充說: “如果你想了解一位非凡人物，就去讀一讀卡洛斯和他在日產(chǎn)的所作所為吧,。他能讓公司振興,，不是靠說空話，而是靠深入了解那家公司運(yùn)作的本質(zhì)與精神,，挑戰(zhàn)他們所有以前的行為方式,，還靠專心關(guān)注客戶?！?/p> ????經(jīng)過多年,，隨著與會(huì)人數(shù)的增加，周六晨會(huì)的性質(zhì)不可避免地發(fā)生變化,。已經(jīng)不可能讓每個(gè)人都有發(fā)言的機(jī)會(huì)了,。（從前，薩姆喜歡在房間里到處走動(dòng),，問所有人問題─你根本不知道他是要夸獎(jiǎng)你,，還是要你解釋某事怎么會(huì)辦得如此糟糕。）到了 20 世紀(jì) 80 年代,，盡管時(shí)任首席執(zhí)行官的戴維 格拉斯和薩姆在會(huì)上開始說一些幽默,，還讓人們走到前臺，演唱紅河谷之類的歌曲,，試圖活躍氣氛,，但格拉斯還是聽到有人抱怨會(huì)議日漸乏味。于是,，又有了吐柿子種子比賽和投三分球競賽,。有些供應(yīng)商為了討好在零售業(yè)影響力日益強(qiáng)大的沃爾瑪,，為它帶來了鄉(xiāng)村樂明星（如 Garth Brooks）、演員和職業(yè)運(yùn)動(dòng)員（如 Joe Montana）,?！拔覀兿胱屩芰繒?huì)變得有趣，每個(gè)人都愿意參加,，”格拉斯回憶說,。“但你要做得很有分寸,，因?yàn)檫@些事更有意思,，會(huì)讓人們對解決問題失去興趣?！?/p> ????李斯閣和格拉斯都承認(rèn),，到了 90 年代末，公司邀請娛樂明星與會(huì)已經(jīng)過濫了,。于是,，他們請來那些能提供有意義的說教而不是販賣技藝的客人，像亨利 基辛格,、前電視主持人沃特爾?克朗凱特（Walter Cronkite）,、魯?shù)婪?朱利亞尼（Rudolph Giuliani）、比爾?克林頓等,，還有一些商界名人,，比如杰克 韋爾奇、沃倫 巴菲特（Warren Buffett）,，還有商業(yè)作家湯姆?彼得斯（Tom Peters）,。包括戈恩在內(nèi)的很多公司的首腦，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司與沃爾瑪并沒有業(yè)務(wù)往來,，但都樂意前往本頓維爾朝圣,，只為看看他們能從中學(xué)到什么。夢工廠公司（DreamsWorks SKG）的創(chuàng)始人之一杰弗里?卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）曾經(jīng)出現(xiàn)在會(huì)議上,。他播放了依據(jù)《怪物史萊克》（Shrek）制作而成的電視短片,，給片中角色配上了沃爾瑪高層管理人員的聲音。還有史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）,，我們總是看見他穿著黑色仿套領(lǐng)毛衣,。但在 2003 年,，他曾穿著印有沃爾瑪字樣的 T 恤衫參加晨會(huì),，討論皮克斯動(dòng)畫公司（Pixar）的《海底總動(dòng)員》（Finding Nemo）DVD 的營銷計(jì)劃。喬布斯說: “我喜歡去周六晨會(huì),，不僅因?yàn)樗且淮瘟瞬黄鸬恼故?，還因?yàn)樗麄兪致斆?。我們每次去，都學(xué)到了很多有關(guān)零售和營銷方面的知識,?！眴滩妓贡救司拖矚g做秀，也是一個(gè)非常聰明的家伙,。他說: “當(dāng)然,，沃爾瑪賣出的皮克斯電影拷貝比誰都多，然而真正讓你感覺很酷的是,，他們特別喜歡賣我們的電影,。” ????讓我們倒回一天,，看看周五的營銷會(huì)議,，這是周六晨會(huì)衍生的三個(gè)總部重要會(huì)議之一。會(huì)議于午餐時(shí)間在禮堂舉行,，一般有 300 人參加,，時(shí)間為 90 分鐘。這大體上是個(gè)論壇,，與會(huì)者中包括全部 36 位副總裁,，他們在本周早些時(shí)候剛從全國各地做完巡回演講回來，代表各地的連鎖店,，同負(fù)責(zé)挑選商品的采購人員一起討論,，給商品定價(jià)，并就連鎖店促銷問題提建議,。 ????在這個(gè)會(huì)上,，你能聽到很多反映沃爾瑪龐大業(yè)務(wù)規(guī)模的驚人數(shù)字。它們一位營銷經(jīng)理提到,，沃爾瑪在去年夏天和秋天賣出了 130 萬件雨衣,，單是佛羅里達(dá)州基西米市的一家連鎖店就賣出了 2.7 萬件。但你也能聽到很多銷售上的失誤,，通常是某件產(chǎn)品進(jìn)貨太多,，不得不降價(jià)出售，或是某些熱賣品不足,，比如記憶泡沫床墊,。這樣的缺貨常令商店經(jīng)理感到惱火。 ????會(huì)議開始后大約一個(gè)半小時(shí),，東北美地區(qū)副總裁保羅?巴斯比（Paul Busby）要求接過話筒發(fā)言,。他身材魁梧，嗓門很大: “我進(jìn)到我們店附近一家凱馬特（Kmart）商店隨便看看，發(fā)現(xiàn)了一件商品,，我們很奇怪我們?yōu)槭裁礇]有,。”他拿來一個(gè)凱馬特購物袋,，拿出了售價(jià) 9.99 美元的紙牌桌布,，外加一套籌碼?！拔覀兇_實(shí)應(yīng)該有這個(gè)產(chǎn)品,，它的價(jià)值比我們的商品要高得多?！?/p> ????玩具分部的商品經(jīng)理斯科特?麥考爾（Scott McCall）走到一支話筒前面作答,。“我們店里有非常好的紙牌用品,，但我會(huì)查一下我們的貨源,，然后答復(fù)你?！卑退贡赛c(diǎn)了點(diǎn)頭,，把話筒交給了卡羅爾?約翰斯頓（Carol Johnston），他是賓夕法尼亞,、俄亥俄和西弗吉尼亞地區(qū)副總裁,。約翰斯頓簡要地指出，在她的許多店里,，床上用品和廚房用品長期缺貨,。她的嚴(yán)肅語調(diào)引起一片“哦、哦”的感嘆,，有人謹(jǐn)慎地笑出聲來,，還有少數(shù)人在鼓掌。 ????十分鐘后,，玩具經(jīng)理麥考爾再一次拿起話筒,。“保羅,，我要告訴你,，我已經(jīng)安排采購凱馬特的那些紙牌，下周就會(huì)有車把它們送到商店里去了,?！闭麄€(gè)會(huì)場一片歡呼。 ????沃爾瑪百貨公司在美國的連鎖店每周通常要開近 5 萬次會(huì)議,。在每次會(huì)議開始和結(jié)束的時(shí)候,，都要做沃爾瑪歡呼,。這些會(huì)議多是在美國沃爾瑪?shù)?3,200 家連鎖店和 110 個(gè)分銷中心進(jìn)行的。比如每家連鎖店都要在下一批收銀員,、庫存管理員,、監(jiān)管人員到達(dá)之后開 15 分鐘的倒班會(huì),，一天三次,。商店經(jīng)理查看前一天的數(shù)字，挑選銷路,、效果特別好或特別不好的商品以及展示品,。假如哪位部門副經(jīng)理報(bào)出了更高的數(shù)字，就會(huì)贏得一片支持的叫好和鼓掌,。不過,，會(huì)議最重要的部分，是詢問員工對于促進(jìn)銷售有何獨(dú)到看法,。此時(shí),，所有人都能暢所欲言。員工們很快會(huì)發(fā)現(xiàn),，要在沃爾瑪升職,，關(guān)鍵要在這類會(huì)議上有好的表現(xiàn)。在沃爾瑪晨會(huì)和其他總部會(huì)議上討論的建議中,，有許多來自那些連鎖店和分銷中心,。比如，“沃爾瑪問候人”的創(chuàng)意就是一家連鎖店的員工提出來的,。這是因?yàn)樯痰杲?jīng)理會(huì)將最好的創(chuàng)意上報(bào)給地區(qū)副總裁,。地區(qū)副總裁負(fù)責(zé)大約 100 家店，每家店他一年要察訪六次,。這位地區(qū)副總裁雖然在本頓維爾居住,，但大部分時(shí)間都要花在路上?；氐奖绢D維爾后,，她會(huì)考慮要不要在重要的周會(huì)上提出這些創(chuàng)意。[同樣的過程也還發(fā)生在分銷中心,，員工在那里提出改善向連銷店供貨的建議,。還有薩姆會(huì)員店（Sam's Club）倉儲式商店部以及所有沃爾瑪海外業(yè)務(wù)部。每個(gè)部門都有類似級別的會(huì)議,。] ????然而,，最直接由周六晨會(huì)產(chǎn)生出來的，卻是三個(gè)在總部舉行的周會(huì),。它們是所有意見反饋的最主要聚焦之處,。規(guī)模最小的是周四下午的運(yùn)營會(huì)議,，處理保證商店平穩(wěn)運(yùn)行的問題。這個(gè)會(huì)議很不同尋常,，70 名與會(huì)者在整個(gè)會(huì)議中一直站著討論種種問題,，包括庫存管理、新店房地產(chǎn)規(guī)劃,，以及其他銷售以外的問題,。為什么要站著？是為了確保會(huì)議不拖延,，也為了與會(huì)者直接切入話題,。 ????另外兩大會(huì)議每周五進(jìn)行，地點(diǎn)就是在舉辦周六晨會(huì)的那間儉樸的禮堂,。早上七點(diǎn),，李斯閣召集 200 名公司高層官員，召開周五管理會(huì)議,。說它是在世界上所有有 200 人以上參加的會(huì)議中最神秘莫測的會(huì)議,，并不為過。它不允許外人參加,，是管理層討論最具戰(zhàn)略性,、最敏感問題的地方。比如,，前不久就在會(huì)上解雇了營業(yè)部主管和其他幾位下屬,。會(huì)上的爭論有時(shí)候特別激烈。 ????周五的營銷會(huì)議是沃爾瑪?shù)母骷壨椒答侒w制的一個(gè)縮影,。會(huì)議有兩個(gè)目的: 一是讓采購人員直接了解什么商品好賣,、什么不好賣，以及原因是什么; 二是給地區(qū)副總裁即時(shí)采取行動(dòng),、解決其所主管連鎖店的銷售問題的機(jī)會(huì),。許多地區(qū)副總裁還去考察本地區(qū)的競爭對手塔吉特和凱馬特的商店，并在會(huì)上報(bào)告沃爾瑪有哪些商品要拋售,，或是有哪些熱門商品缺貨,。 ????地區(qū)副總裁和營銷主管回到辦公室后，會(huì)收到一封帶有“優(yōu)先”標(biāo)記的電子郵件,，里面列出當(dāng)天要完成的特殊工作,，最多有 12 項(xiàng)。這些“優(yōu)先”的任務(wù)是從每周的會(huì)議里摘選出來的,。它們是使沃爾瑪成為可怕競爭對手的主要原因,。 ????李斯閣總是抓住一切時(shí)機(jī)鼓吹沃爾瑪?shù)念櫩椭辽侠砟睢＝裉?，他請沃爾瑪金融服?wù)部（Financial Service）的主管報(bào)告最新情況,。金融服務(wù)部負(fù)責(zé)支票兌現(xiàn),、銷售匯票和處理電匯。這是一項(xiàng)重要的服務(wù),，因?yàn)?20% 的沃爾瑪顧客沒有支票賬戶,。李斯閣問道: “假如你做了一百萬次交易，能為顧客省下多少費(fèi)用,？” ????這位年輕經(jīng)理回答: “是這樣,，他們在我們這里平均可以省下大約 30% 的費(fèi)用。在美國,，平均每張匯票要花費(fèi) 88 美分,，而在我們這里是 46 美分,。我們這里匯款平均要花 14 美元,，而在美國其他地方超過 25 美元。最能讓顧客省錢的是我們支票兌現(xiàn)業(yè)務(wù),，因?yàn)槲覀兪召M(fèi)最多不超過 3 美元,，而其他地方是按一定比例收費(fèi)的。我不知道具體省下了多少錢,，但這些都是實(shí)例,。” ????李斯閣笑了,，就像一位驕傲的老師看著自己的學(xué)生贏得了拼字比賽,。他隨后即興發(fā)表了簡短的訓(xùn)話: “從完成工作和業(yè)務(wù)增長中獲得滿足感，是完全合情合理的,。但在沃爾瑪,，最大的滿足感應(yīng)該在于我們能為顧客省多少錢?！?/p> ????在五年的首席執(zhí)行官生涯里,，李斯閣和薩姆?沃爾頓、戴維?格拉斯一樣,，給周六晨會(huì)打上了自己的烙印,。他的手法之所以與以前有所不同，是因?yàn)槿缃竦奈譅柆斠殉３１蝗丝醋魇且患覑汗鞴?。幾乎每周都有惹人注目的新聞?bào)導(dǎo),，談?wù)撐譅柆數(shù)姆垂?huì)立場、促銷方式和它的連鎖店對當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的影響,，幾乎每周都要引發(fā)公眾爭議,。不利的媒體報(bào)道影響了公司士氣，這促使李斯閣每次在主持會(huì)議時(shí)都要發(fā)表寓意深刻的講話,。 ????“過去兩年,，我花了很多時(shí)間談?wù)撫槍ξ覀兊呢?fù)面報(bào)道,。我并不是站在憎恨媒體的立場上去談?wù)摰模菃栁覀兊膯T工: 我們做了什么,，使得對沃爾瑪?shù)呢?fù)面討論持續(xù)不斷,。”李斯閣對我這樣說,。他正坐他那間破舊辦公室的破舊桌子旁,。20 年前，公司的創(chuàng)始人也坐在那里,?！拔覀儾荒苤皇峭嘶氐侥欠N想法，即以為我們不能做得太過,、應(yīng)該留有余地,，因?yàn)槲覀冊揪筒淮蛩阍斐扇魏挝：ΑＮ覀円寗e人根據(jù)我們對種族歧視,、性別歧視或是別的問題的態(tài)度來判斷我們,。我和每個(gè)人都講過，對于不合道義的行為,，我們必須做出更激烈,、更嚴(yán)厲的反應(yīng)?！?/p> ????例如,，在我旁聽的一次會(huì)議上，李斯閣就說明了解雇兩名佛羅里達(dá)沃爾瑪?shù)杲?jīng)理的原因,，他們違反了公司政策,，沒有按照規(guī)定協(xié)助分發(fā)颶風(fēng)緊急援助物資。兩人的解職沒有公開宣布,，李斯閣沒有點(diǎn)名,。“他們是好人,，”他對沉默的聽眾說,，“但他們犯下了一個(gè)判斷錯(cuò)誤。我們別無選擇,，因?yàn)槟阆胱寙T工遵循某一標(biāo)準(zhǔn),，你就不能讓經(jīng)理去遵循別的標(biāo)準(zhǔn)?！崩钏归w努力保持會(huì)議的開誠布公,、無拘無束，而且具有教育意義,。 ????最終的效果是使人們在心目中依然保有這樣的感覺: 沃爾瑪仍然是一家具有自卑情結(jié)和堅(jiān)強(qiáng)職業(yè)道德的小城鎮(zhèn)零售商,，盡管它已是世界上最大的公司,。他認(rèn)為，這些特質(zhì)如今比過去任何時(shí)候都重要,。 ????時(shí)間接近了上午九點(diǎn),，今天的周六晨會(huì)已經(jīng)接近尾聲了。接下來,，李斯閣的發(fā)言簡直可以稱作他特有的祝福儀式,。“對我們來說,，完美是極高的標(biāo)準(zhǔn),，但如今，它基本上是我們要爭取的目標(biāo),。我們必須記住,，發(fā)生任何壞事，不僅僅會(huì)影響到當(dāng)事人,，還會(huì)影響到我們大家,。如果有人走到你跟前說: ｀我遭到性騷擾了＇,，你卻因?yàn)槁犞皇娣蛘J(rèn)為是這里經(jīng)理的事而不聞不問就走開,，你就將全公司置于不利的公眾輿論之下。 如果你負(fù)責(zé)采購,，同供應(yīng)商打交道,，尤其是一位拉美小供應(yīng)商，我們占到他們業(yè)務(wù)的 70%,，如果你決定粗暴地對待它們,，你就將給整個(gè)沃爾瑪抹黑?！?/p> ????李斯閣和其他幾位高管很早就承認(rèn),，周六晨會(huì)有些怪異和做作。有人一定想知道,，高級經(jīng)理們占用原本很少的,、應(yīng)該與家人在一起的時(shí)間，去了解沃爾瑪購物廣場如何計(jì)劃銷售阿肯色州的鯰魚,，這對他們有什么用嗎,？最早的薩姆?沃爾頓周六晨會(huì)的實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容，絕大多數(shù)已轉(zhuǎn)移到更專門的業(yè)務(wù)部門,、管理層和營銷的會(huì)議里去了,。因此，人們自然會(huì)產(chǎn)生疑問: 周六晨會(huì)是不是已經(jīng)失去了它的效用,？ 唐?索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代擔(dān)任沃爾瑪副總裁,，參加過數(shù)百次周六晨會(huì),。他說: “假如你的公司和我們的一樣大，你就仍然需要感到,，這里是一個(gè)家,，而你和里面發(fā)生的事情密切相關(guān)，并且知道正在發(fā)生什么,。要不然,，你就會(huì)覺得自己什么也不是。此外,，我們要求管理層的每個(gè)人都擴(kuò)大自己的知識面,，全面了解我們的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)給暑期來總部打工的實(shí)習(xí)生留下了深刻印象,。他們參加這些會(huì)議,，看到了沃爾瑪這樣的公司是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的，他們在兩個(gè)月的時(shí)間里學(xué)到的東西,，比他們在學(xué)校里學(xué)到的還要多,。”索德奎斯特剛寫了一本書,，論述別的企業(yè)能從沃爾瑪古怪的管理方式中學(xué)到些什么,。 ????既然李斯閣花了這么多時(shí)間同總部的經(jīng)理們商議怎樣扭轉(zhuǎn)對沃爾瑪越來越多的批評，那么,，周六晨會(huì)是不是變成了每周例行的集體審議,、將沃爾瑪那種惹人憐的自卑情結(jié)轉(zhuǎn)化成了公司偏執(zhí)狂之類的東西呢？正如你可能會(huì)想到的,，這位首席執(zhí)行官不這么認(rèn)為,。他說，“毫無疑問,，我們從受愛戴到被攻擊,，這個(gè)轉(zhuǎn)變令我們難以忍受。一開始,，我們拼命自衛(wèi)和反擊,，認(rèn)為批評我們的人都是敵人。但我想現(xiàn)在我們正逐步化解這些攻擊,。周六晨會(huì)便是化解的最好辦法,。” ????前來參觀的首席執(zhí)行官是周六晨會(huì)的最大支持者,。盡管他們當(dāng)中大多數(shù)都說,，他們可能永遠(yuǎn)不會(huì)把這個(gè)點(diǎn)子用到自己的公司身上，但許多人希望他們能找到辦法留住這種作法的精神實(shí)質(zhì)，并在自己的組織里發(fā)揚(yáng),。微軟（Microsoft）首席執(zhí)行官史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）說: “我認(rèn)為,，他們有一種令人驚奇的工具。周六晨會(huì)就是關(guān)于分享最佳實(shí)踐和落實(shí)問責(zé)制的會(huì)議,，是關(guān)于業(yè)績文化的會(huì)議,，是提醒人們每天都要執(zhí)行的會(huì)議。這些是所有公司都需要奉行的教條,?！?/p> ????最有諷刺意味的是，能使這家全球最大企業(yè)仍然感覺到自己卑微而親切的,，正是這種看上去龐大和散漫的周六晨會(huì),。而只要能讓沃爾瑪感到卑微而親切的東西，都會(huì)讓它變得更強(qiáng)大,，或者說,，變得更可怕。 ????譯者: 岱逸 相關(guān)稿件
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