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給我從通用電氣找個CEO來！
????這是 500 強(qiáng)公司共同的呼聲,。但是，通用電氣的管理手冊在別處應(yīng)用的效果如何,？ ????作者: Ellen Florian Kratz ????馬特?埃斯佩（Matt Espe）想不通,。為了做一次簡單的運營評估，他召集手下經(jīng)理開會,，可似乎沒人能向他講明白情況,?！拔腋杏X自己是在努力發(fā)現(xiàn)問題,，他們卻在隱藏問題，”埃斯佩說,?！坝袔状卧u估會，我發(fā)火了,。在通用電氣（GE）是可以發(fā)火的,。” ????隨后,，埃斯佩想起來,，這里并不是通用電氣，通用電氣的經(jīng)理們習(xí)慣于公開討論壞消息,。埃斯佩在那里工作了 22 年,，離開時是照明部門的負(fù)責(zé)人。這里則是銷售收入 47 億美元的影印產(chǎn)品和打印機(jī)分銷商兼服務(wù)供應(yīng)商 IKON Office Solutions 公司（美國 500 強(qiáng)排名第 415 位）,。埃斯佩是該公司的新任首席執(zhí)行官,。“你真該看看會議桌周圍盯著我的那些表情,，”埃斯佩回憶道,。他暗想，“我再也不能這樣下去了,?！?/p> ????這正是令人擔(dān)心的事。IKON 公司人力資源部負(fù)責(zé)人貝絲?塞克斯頓（Beth Sexton）曾向公司董事會提到過這個問題,，“我可不希望你們請來一位通用電氣的狂熱信徒”,。 ????塞克斯頓了解這是怎么一回事: 公司需要貸款時找銀行，需要首席執(zhí)行官時就找通用電氣,，因為通用電氣培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就像西點軍校（West Point）培養(yǎng)將軍,。如果你在十年前參觀過通用電氣，你會發(fā)現(xiàn)鮑伯?納爾代利（Bob Nardelli）當(dāng)時掌管著運輸部門，吉姆?麥克納尼（Jim McNerney）管理著國際部,，拉里?約翰斯通（Larry Johnston）負(fù)責(zé)家用電器部門,，此外還有兩位副總裁─戴維?科特（David Cote）和杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。如今,，這些人已經(jīng)成為家得寶（Home Depot）,、3M、Albertsons,、霍尼韋爾（Honeywell）和通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人,，這些公司的營業(yè)額合計達(dá) 3,110 億美元。在波音公司（Boeing）上個月辭退哈里?斯通賽弗（Harry Stonecipher）之前,，道指 30 種成分股公司（Dow 30）中有五家公司的領(lǐng)導(dǎo)人來自通用電氣,。 ????無論對于其他哪家公司而言，如此大規(guī)模的人才流失定然會引起警覺,。但在通用電氣,，這僅僅是一個很強(qiáng)的畢業(yè)班而已。據(jù)一家獵頭公司預(yù)計,，通用電氣還有十幾位高管可能成為《財富》500 強(qiáng)公司的頂梁柱,。而伊梅爾特猜測實際數(shù)字要多一倍。他說,，失去這些人才“讓我感到失望”,，“但我們?nèi)耘f在前進(jìn)”。 ????沒錯,，通用電氣似乎不受影響,。但是，那些離開通用電氣的人境況如何呢,？他們是否為現(xiàn)在效力的公司帶來了成功和希望,？并不盡然?！敦敻弧冯s志把 34 位通用電氣出身的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導(dǎo)人與標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 種工業(yè)指數(shù)（S&P 500）成分公司中的 34 位領(lǐng)導(dǎo)人放在一起做了一番對比,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雙方打了個平手: 17 位通用電氣出身的領(lǐng)導(dǎo)人打敗了標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 的公司領(lǐng)導(dǎo)人，另外 17 位則敗在了對方的手下,。但是,，公司董事會仍然夢想著能請來拉里?博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利?高特（Stanley Gault）這樣的精英。在前者的努力下,，聯(lián)合信號公司（AlliedSignal）的股價在 1991 年至 1999 年期間增長了 700%; 后者先是推動樂柏美公司（Rubbermaid）榮登《財富》最受贊賞公司排行榜的冠軍,，之后在固特異公司（Goodyear）任職時帶領(lǐng)公司股價增長了兩倍，從而給自己的工作畫上了完美的句號,。但是,，并非所有人的經(jīng)歷都如此愉快: 格倫?海納（Glen Hiner）在 Owens Corning 公司干了十年之后,，最終只留下了一大堆石棉產(chǎn)品。加里?溫特（Gary Wendt）曾長期擔(dān)任通用電氣金融部門（GE Capital）負(fù)責(zé)人,，在 2000 年至 2002 年期間,，他在 Conseco 公司共得到了 5,300 萬美元的報酬，但并未完成公司的復(fù)興計劃,。 ????約翰?特拉尼（John Trani）的例子也許更具說服力,。他在工具生產(chǎn)商 Stanley Works 公司工作了七年，由于未能帶領(lǐng)公司實現(xiàn)投資者期望的重大轉(zhuǎn)折而離職,。在許多人看來,，特拉尼是一位勇于在惡劣環(huán)境下采取嚴(yán)厲措施的經(jīng)理人。例如,，他上任第一個月便撤消了一項工廠建設(shè)計劃,。但在另外一些人眼里，他卻是一位來自通用電氣的專橫跋扈的超級明星,。Stanley Works 的一位前經(jīng)理說: “他的原話大概是: ｀讓開,，小子,。我知道我們要往哪兒去,，我會帶領(lǐng)大家實現(xiàn)目標(biāo)的。＇”（讓 Stanley Works 在百慕大重組的計劃未能得到大家的認(rèn)可,，在公眾的強(qiáng)烈抗議下,，特拉尼放棄了該計劃。）“最終,，”特拉尼說,，“我認(rèn)為公司的狀況有所改善?！?/p> ????事實最終證明了一個道理: “除非你營造出一種樂于接受此類管理工具的企業(yè)文化,，否則這些管理工具就不可能發(fā)揮作用?！蓖ㄓ秒姎夤救肆Y源部負(fù)責(zé)人比爾?科納蒂（Bill Conaty）這樣說,。 對于馬特?埃斯佩而言，離開通用電氣就像是離開家,。這里既是埃斯佩成長的地方,，也是他父親─一位在通用電氣奮斗了 35 年的老通用人─成長的地方?！拔乙恢庇X得,，要讓我離開通用電氣，我一定傷心得躺在床腳下睡,，醒來后還掉眼淚,，我會不明白,，我怎么想到離去？”埃斯佩說,。這一幕從未出現(xiàn),。可是,，埃斯佩在入主 IKON 之前,，曾飛往明尼蘇達(dá)與吉姆?麥克納尼聊了一天。麥克納尼 2001 年進(jìn)入 3M 公司,，他確立了一套“無縫”標(biāo)準(zhǔn),。埃斯佩帶著兩條重要的建議離開: 花些時間了解業(yè)務(wù)以及你的團(tuán)隊，尊重原有的企業(yè)文化,，千萬不要試圖鏟除它,。 這些建議非常中肯，但埃斯佩在通用電氣的工作往往與打破舊事物創(chuàng)造新事物相關(guān),?！拔液腕w內(nèi)的通用電氣基因進(jìn)行抗?fàn)帲苊庠陬^兩三個月里采取行動,，因為照我原來的想法,，這是很有必要的，”他說,?！拔也粩喔约赫f要等等看?！彼詫W(xué)生的身份報名參加了 IKON 大學(xué)（一個全公司范圍的培訓(xùn)項目）,，還去全國各地巡游，聆聽大家的意見,。他召開了 35 次員工圓桌會議和四場大型會議,，此外還拜訪了數(shù)十家客戶。在上任九個月后,，他采取了首項重大舉措─撤消了一級機(jī)構(gòu)─之后,，他的電子郵箱里擠滿了賀信?！叭绻疑先我粋€月就做出決定,，絕不會收到這樣的效果，”他說,。 ????按兵不動,，還讓埃斯佩有機(jī)會冷靜觀察。他發(fā)現(xiàn),，IKON 的員工聰明能干,、精力充沛,，但士氣低迷。銷售部與“客戶關(guān)系中心”相互間都很不滿,。所有員工都對公司總部大為光火,。但是，沒人對問題的根源─糟糕的工作流程提出質(zhì)疑,?！癐KON 最優(yōu)秀的員工完全可以與通用電氣的精英相媲美，”他說,。于是,，埃斯佩開始推進(jìn)改革計劃，在 IKON 引進(jìn)了通用電氣賴以成名的復(fù)雜統(tǒng)計制度─六西格瑪,。負(fù)責(zé)六西格瑪培訓(xùn)工作的安德魯?特沃德爾（Andrew Twadelle）說,，“當(dāng)他們開始接受培訓(xùn)并看到成效時，所有人都驚嘆不已?，F(xiàn)在,，我們不再考慮誰才是最優(yōu)秀的辯手，我們只關(guān)心從數(shù)據(jù)中得出的結(jié)論,?！?/p> ????埃斯佩還從一些他未曾觀察到的事物中獲益。吉姆?麥克納尼的辦公室里絲毫沒有他曾經(jīng)在通用電氣工作過 18 年的痕跡,。埃斯佩在賓夕法尼亞州 Malvern 的辦公室里擺放著 IKON 公司的名片夾,、雕像,，以及各種各樣 IKON 的紀(jì)念品……沒有任何通用電氣的裝飾物,。“沒有什么比在這里看到通用電氣紀(jì)念物更讓人生氣的了,，”埃斯佩說,。但是，通用電氣的影響從未消失過,，它只是不易察覺而已,。經(jīng)過多年發(fā)展，IKON 公司的業(yè)務(wù)種類多達(dá) 450 項,，從航空設(shè)備制造到生產(chǎn)寵物狗冰激凌,，包羅萬象，在設(shè)法簡化公司業(yè)務(wù)的過程中,，埃斯佩時常想起 1996 年向杰克?韋爾奇所做的一次報告,。當(dāng)時，埃斯佩制作了一張復(fù)雜的圖表,，意在介紹收入構(gòu)成的變化情況,。當(dāng)他準(zhǔn)備回答老板的提問時,，發(fā)現(xiàn)韋爾奇的臉上滿是厭惡的表情?！翱磥?，你想告訴我的是這張表有多糟糕嘍，”韋爾奇說,?！耙苍S下次你能給我們一張大家都看得懂的收入圖表?！比缃?，埃斯佩說: “構(gòu)思周密、詳盡,，并不意味著復(fù)雜,。”因此,，他認(rèn)為,，IKON 長達(dá) 20 頁的銷售訂單表完全可以簡化成一頁。而且,，如果只需 4 個派送中心的話,，為什么非得設(shè)立 43 個呢？ 埃斯佩盤問下屬的時候,，頗有韋爾奇的風(fēng)格,。有一次，埃斯佩把業(yè)績最糟的十個負(fù)責(zé)人叫到辦公室進(jìn)行質(zhì)詢,。有一位負(fù)責(zé)人講話的時候不停地看講稿,，埃斯佩只好提醒道: “讓我來告訴你該怎么辦。其實我要的答案只是個數(shù)字而已,?！辈贿^，他仍在努力緩和工作方式,?！叭绻憧偸巧瓿庀聦伲麄兙烷]口不言了,，”埃斯佩說,。若想了解通用電氣是如何培養(yǎng)出這么些領(lǐng)導(dǎo)人的，關(guān)鍵是要認(rèn)識到,，通用并不是什么飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造公司,，也不是家用電器生產(chǎn)商，更不是什么金融服務(wù)公司,。通用電氣真正的工作是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人,，這也是通用電氣從生產(chǎn)電燈泡的時代就從事的一項工作,。公司位于紐約州克羅通維爾的培訓(xùn)中心吸引了眾多目光（波音、家得寶等公司紛紛效仿）,。不過,，通用電氣早期的一項決定，至少也起到了同樣重要的作用,，即設(shè)立數(shù)十個自主經(jīng)營的部門,，而且部門負(fù)責(zé)人實行輪崗?？肆_通維爾培訓(xùn)中心前負(fù)責(zé)人,、現(xiàn)任密歇根大學(xué)教授的諾爾?蒂奇（Noel Tichy）說: “如果你是在以前的 IBM、福特（Ford）,、通用汽車（GM）或是?？松‥xxon），除非你做到一定的職位,，否則你不會真正對盈虧負(fù)責(zé),。然而，通用電氣有很多試驗田可以用來考驗人才,?！?/p> ????不過，通用電氣并非商學(xué)院,。伊梅爾特說,，“我們的整套體制就是教育員工適應(yīng)通用電氣的體系”，而不是適應(yīng)其他公司的制度體系,。一旦通用電氣的經(jīng)理離開了公司的保護(hù)罩,，他們就得自行判斷哪些原則適用于新環(huán)境，哪些原則不適用,。 ????缺乏共同語言就是一個問題,。 當(dāng)巴里?佩里（Barry Perry，1989 年離開通用電氣硅樹脂部門）在 Engelhard 公司的一次會議上使用“無邊界管理”時,，與會者表示他們從未聽說過這個詞。當(dāng)佩里鼓起勇氣再次提出這個詞時,，他把“無邊界管理”變成了“各分散部門間的無縫整合”,。通用電氣出來的大部分管理者避免使用“末位淘汰”的做法。財捷公司（Intuit）的史蒂夫?伯奈特（Steve Bennett,，2000 年離開通用電氣金融部門）說: “我對強(qiáng)制實行末位淘汰的做法非常反感,。我認(rèn)為員工沒必要知道自己究竟是排在第 342 位還是第 343 位。他們只想知道:｀我干得不錯還是干得很差勁,？＇” ????通用電氣有一項制度: 工作業(yè)績排名倒數(shù) 10% 的員工必須離職,。維夫克?保羅（Vivek Paul,，1999 年離開通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門）在印度班加羅爾的信息技術(shù)外包公司威普羅（Wipro）嘗試了這一做法。這項實驗持續(xù)了一年,?！伴_始，倒數(shù) 10% 的員工被辭退,，后來逐步減少到 5%,，再到 2.5%，如今｀再也不提這件事了＇,，”保羅說,。 再就是通用電氣最神秘，同時也是最匪夷所思的管理方法─六西格瑪,。Pentair 公司 CEO 蘭迪?霍根（Randy Hogan,，1994 年離開通用電氣動力系統(tǒng)部門）說，要求員工立即用六西格瑪?shù)姆绞絹砜紤]問題,，“就好像讓一堆土豆去跑馬拉松”,。霍根等了五年才開始嘗試使用這項管理辦法,。 ????提到通用電氣,，只會讓事情變得更麻煩。安進(jìn)公司（Amgen）的凱文?夏爾（Kevin Sharer）說: “你只要一提它,，人們就會產(chǎn)生抵觸情緒,。”拉里?約翰斯頓（Larry Johnston,，2001 年離開通用電氣家用電器部門）2001 年擔(dān)任 Albertsons 雜貨公司的首席執(zhí)行官后,，多次談及他的“母校”─通用電氣,?！拔也⒉皇枪室獾模彼f,。但是,，“由于你已經(jīng)在那里奮斗了一生，因此你真的很難忘懷,?！?/p> ????那么，通用電氣的管理工具箱里,，有哪些工具行之有效呢,？ ????Tenneco Automotive 公司首席執(zhí)行官馬克?弗里索拉（Mark Frissora）大約 18 年前就離開了通用電氣，但他仍然對杰克?韋爾奇灌輸給管理人員的理念記憶猶新，即他們必須在提高營業(yè)額的同時削減成本,。弗里索拉在這家汽車零配件廠雙管齊下,，在簡化生產(chǎn)過程時發(fā)現(xiàn)了一些快速制勝的辦法。以前為了給一個排氣系統(tǒng)報價,，相關(guān)文書需傳遞 57 次,，平均耗時半年。如今傳遞次數(shù)減到了 12 次,，用時六周,。 ????簡化管理層級，也使用同樣的做法,。丹?穆德（Dan Mudd）去年年底出任房利美（Fannie Mae）臨時首席執(zhí)行官時,，該公司正陷于困境，他把直接向他匯報的人數(shù)從 3 個增加到了 10 個,。財捷公司的伯奈特則從 8 個增加到了 20 個,。 ????如果說韋爾奇掌握了什么關(guān)鍵工具，那就是他為通用電氣制訂了一份簡明的路線圖,，并不斷重申這一路線,。當(dāng)湯姆?蒂勒（Tom Tiller）1998 年離開通用電氣硅樹脂部門來到 Polaris 公司任職時，該公司根本沒有路線圖可言,。當(dāng)時,，公司股價徘徊在每股 15 美元左右，而且連續(xù)五年沒能完成內(nèi)部目標(biāo),。蒂勒 1999 年升任首席執(zhí)行官,，他在一張紙上列出了公司需要完成的目標(biāo)，隨后把這張紙貼在會議室的墻上,，并復(fù)制了許多份發(fā)給員工,。事實上，蒂勒無論面對經(jīng)銷商,、投資者,、董事會成員還是公司員工時，只要一張口,，談?wù)摰目隙ㄊ沁@些目標(biāo),。如今，Polaris 的股價已經(jīng)升至 70 美元左右,，公司連續(xù) 27 個季度實現(xiàn)了預(yù)期利潤目標(biāo),。 ????這些都?xì)w功于韋爾奇以及通用電氣公司的管理手冊？韋爾奇堅持說: “我希望大家不要把它稱為管理手冊,。”外人通常把通用電氣的種種做法如六西格瑪、群策群力（Work-out）等誤認(rèn)為是管理哲學(xué),。事實上,，它們只是管理工具而已，在不同的公司,、不同的時期,，這些工具可能有效，也可能失靈,。韋爾奇說,，如果真有什么通用電氣管理手冊的話，那就是: “篤信偉人成就偉大的公司,。挑選優(yōu)秀人才組建人力資源部,，讓人力資源部成為公司運營的一個組成部分，而不是讓他們做一些輕松的工作或是廠區(qū)新聞,，應(yīng)該讓他們成為彈性工作制的經(jīng)理,。”韋爾奇擔(dān)任首席執(zhí)行官期間,，更多的時間是與人力資源部高管而不是與首席財務(wù)官在一起,。從通用電氣出來的人都汲取了這種思維方式。鮑伯?納爾代利 2002 年接受《財富》雜志采訪時說,，當(dāng)他 2000 年進(jìn)入家得寶公司的時候,，人力資源部是“解決問題時最后求助的一個部門，而不是第一個部門,，可事實上它應(yīng)該最受關(guān)注”,。 ????這最終將成為埃斯佩的最大一筆財富: 不僅要管理一家公司，更要創(chuàng)建一個培育人才的機(jī)構(gòu),。當(dāng)他第一次要求市場營銷負(fù)責(zé)人列出一張可以接替她的候選人名單時,，她說公司里找不出這樣的人，只能從外部聘請,。兩年后,，她列出了三位正在培養(yǎng)之中的候選人。 ????如今,，還有人偶爾拿貝絲?塞克斯頓有關(guān)“通用電氣信徒”的評論來說笑,，但即使是她，也在通用電氣這件事上轉(zhuǎn)變了態(tài)度,。如今,，塞克斯頓說: “從通用電氣轉(zhuǎn)來的高管為我們帶來了巨大的好處?！毕乱淮?，當(dāng) IKON 需要首席執(zhí)行官的時候，從公司內(nèi)部就可以找出許多合適的人選。正如 IKON 的一位高級經(jīng)理所言,，可能“其他公司也想從 IKON 挖領(lǐng)導(dǎo)人”,。 ????譯者: 蕭艾 ????培養(yǎng)行業(yè)精英的大學(xué) ????從通用電氣畢業(yè)的經(jīng)理人中有 12 個人在《財富》500 強(qiáng)公司擔(dān)任首席執(zhí)行官。以下是這期畢業(yè)班學(xué)員的近況 ????杰夫?伊梅爾特 ????通用電氣公司 ????第 5 位 ????“最有可能接替杰克?韋爾奇的人”（事實也是如此）,。通用電氣培養(yǎng)了大批領(lǐng)導(dǎo)人,，但只有一個人能接管這家公司。 ????鮑伯?納爾代利 ????家得寶公司 ????第 13 位 ????未能接任杰克?韋爾奇的職位,，但卻有可能在美國第二大零售公司里取得成功,，盡管上任伊始遇到了一些麻煩。 ????拉里?約翰斯頓 ????Albertsons 公司 ????第 35 位 ????在通用電氣,，他曾經(jīng)負(fù)責(zé)推銷電冰箱,。如今他的工作是填滿電冰箱。最糟糕的是,，他現(xiàn)在面對的競爭對手居然比通用電氣還要大,，那就是排名 500 強(qiáng)首位的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）。 ????戴維?科特 ????霍尼韋爾公司 ????第 75 位 ????TRW 公司從通用電氣家用電器部門挖走了他,。拉里?博西迪又把他從 TRW 挖了過來,。如今，他管理著一家連韋爾奇也無法收購的公司,。 ????吉姆?麥克納尼 ????3M 公司 ????第 105 位 ????徹底摘去了“失敗的競爭者”的帽子,。自從 2001 年入主 3M 以來，公司的銷售額,、利潤額和股價一路上揚,。他目前的新身份是：標(biāo)準(zhǔn)制定者。 ????凱文?夏爾 ????安進(jìn)公司 ????第 212 位 ????他曾經(jīng)辭去在通用電氣飛機(jī)引擎部門的美差,，去了 MCI,。“那是相當(dāng)愚蠢的一個決定,，”他說,。但是，這位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)在這家生物技術(shù)公司恢復(fù)了元氣,。 ????彼得?卡特賴特 ????Calpine 公司 ????第 242 位 ????在通用電氣的核動力部門工作了 19 年后,，他于 1984 年創(chuàng)建了自己的公司。不過這家公司與核動力毫無關(guān)系,，是一家天然氣公司,。 ????克里斯托弗?科爾尼 ????SPX 公司 ????第 345 位 ????他的前任是另一位通用電氣的畢業(yè)生─約翰?布里斯通（John Blystone），后者在去年突然離開之前一直是這家大型工業(yè)聯(lián)合集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人,。 ????馬特?埃斯佩 ????IKON 公司 ????第 415 位 ????如今,，通用電氣有些東西讓他永遠(yuǎn)記住了,，因為通用電氣去年收購了 IKON 的辦公用品租賃業(yè)務(wù)。 ????馬克?弗里索拉 ????Tenneco Automotive 公司 ????第 453 位 ????韋爾奇向他灌輸了在削減成本的同時提高銷售額的管理原則,。盡管這家汽車零配件公司背負(fù)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),，他仍然實施了這一管理辦法,。 ????巴里?佩里 ????Engelhard 公司 ????第 456 位 ????他希望人員和知識能夠在公司下屬的四個業(yè)務(wù)部門間自由流動,。韋爾奇稱之為“無邊界管理”。 ????丹?穆德 ????房利美公司 ????他所在的公司由于缺乏當(dāng)前的財務(wù)數(shù)據(jù)而未能進(jìn)入今年的《財富》500 強(qiáng),，此外公司的名譽(yù)也一敗涂地,。這位過渡期的老板是記者羅杰的兒子。 相關(guān)稿件
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