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????放眼全球，幾乎所有消費(fèi)品企業(yè)的經(jīng)理們都在面對(duì)一項(xiàng)越來越艱巨的挑戰(zhàn)——制定并實(shí)施一種可以制勝的渠道策略,，它既可以幫助企業(yè)達(dá)成商業(yè)目標(biāo),，又能滿足消費(fèi)者和渠道商的需求。此時(shí),，他們要考慮許多關(guān)鍵而又難以取舍的選擇,。這些選擇往往涉及多方面的利弊權(quán)衡。舉例來說：

????是否在合適的渠道上有了足夠多的投資,？銷售代表是否在合適的渠道上花了足夠多的時(shí)間,？

????如何和分銷商合作？在哪里合作,？（哪些分銷商可以將企業(yè)的價(jià)值主張傳達(dá)到零售終端和消費(fèi)者,，并將企業(yè)的市場營銷規(guī)劃付諸于實(shí)踐？）在哪里建立重點(diǎn)客戶的管理機(jī)制最有效,？

????企業(yè)在零售終端的營銷策略合理嗎,？商品的定價(jià)適當(dāng)嗎？消費(fèi)者會(huì)對(duì)零售店里舉辦的活動(dòng)感興趣嗎,，還是會(huì)感到茫然,，或者覺得無關(guān)痛癢？

????有沒有可能在一些特定的渠道關(guān)系上減少一些投資,，但又能讓渠道經(jīng)營者獲得足夠的激勵(lì),，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行有效的傳播？

????要找到以上問題的答案,，并不是件簡單的事情,，許許多多的消費(fèi)品公司都在上下而求索。而市場的新趨勢(shì)讓情況變得更加撲朔迷離,。隨著一些現(xiàn)代渠道零售商變得更有組織性,，他們的議價(jià)能力增強(qiáng)了。與此同時(shí),，傳統(tǒng)渠道——本來就難以實(shí)現(xiàn)“低成本高效益”的渠道——仍在許多產(chǎn)品類別的分銷中起到重要的作用,。

????但是，我們可以用一種系統(tǒng)性的方法改變這種狀況和格局,，使其向更加有利于消費(fèi)品企業(yè)的方向改變,。這種方法就是：將合適的品牌放到合適的零售終端中售賣，在零售終端開展一些吸引顧客的活動(dòng),，給各個(gè)零售渠道設(shè)計(jì)一些適合自身情況的商品包裝,，供經(jīng)營者選用,。這些措施，都可以促使他們支持消費(fèi)品企業(yè)的策略,，并參與合作,。

市場新趨勢(shì)讓消費(fèi)品企業(yè)更難以制定并執(zhí)行可以制勝的渠道策略

????多年來，消費(fèi)品企業(yè)一直在與有組織的大型零售商斗智斗勇,，以期在力量上達(dá)到平衡,。這種情況還會(huì)繼續(xù)，甚至還會(huì)朝著零售商的方向傾斜,，因?yàn)楝F(xiàn)在市場當(dāng)中又出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì)，這些趨勢(shì)在美國和歐洲這樣的成熟市場中頗為顯著,，而在日趨成熟的中國市場中也必定會(huì)變得越來越明顯,。

????在中國，現(xiàn)代渠道的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,，使得那些最具規(guī)模的零售商能向消費(fèi)品企業(yè)施加越來越大的價(jià)格壓力,。舉例來說，聯(lián)華超市和農(nóng)工商超市就是兩個(gè)規(guī)模很大的零售企業(yè),，目前各自擁有約4,900家和3,500家零售店,，而就在2003年，它們的零售店數(shù)量還僅僅是2,500家和1,200家,。又例如,，個(gè)人護(hù)理用品商店屈臣氏在過去四年中將自己的零售店數(shù)目擴(kuò)大了兩倍，達(dá)到了現(xiàn)在的500家,，而且還計(jì)劃在2011年將這個(gè)數(shù)字翻番,。

????許多大型零售企業(yè)的品牌都定位于提供有競爭力的低價(jià)商品。像物美這樣的中國零售企業(yè),，也在模仿美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)亩ㄎ徊呗?，打出了“天天廉價(jià)，永遠(yuǎn)物美”的標(biāo)語,，并在各個(gè)零售店內(nèi)開展低價(jià)促銷宣傳活動(dòng),。每逢周二，物美都要選擇40~50個(gè)生鮮,、食品和日用品,，以“低于進(jìn)價(jià)10%以上”的“驚爆價(jià)”銷售。這種策略的目的是吸引顧客,，加大這一時(shí)段來超市購物的人流量,。

????然而，中國的現(xiàn)代渠道的集中度仍然較低,。眾多的全國性,、區(qū)域性,，甚至是地方性的超市、倉儲(chǔ)超市,，以及連鎖零售店都在參與角逐,。面對(duì)這樣的復(fù)雜局面，消費(fèi)品企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn),。例如,，聯(lián)華超市被認(rèn)為是中國最大的連鎖零售企業(yè)之一，但在中國零售100強(qiáng)企業(yè)的總銷售收入中僅占8.5%,。在地方上,，全國性零售連鎖必須與一些區(qū)域性或地方性的零售企業(yè)展開競爭，比如人人樂超市,，它擁有97家大型超市和倉儲(chǔ)式超市,，主要分布在深圳和西安；另外還有萬家超市,，它擁有1,800多家零售商店,，80%以上都分布在江蘇省。

????同時(shí),，中國的零售商店貨架上的品牌數(shù)量過多,。全球品牌、區(qū)域性品牌,，甚至地方性的小品牌,，均同臺(tái)競爭。在中國不同的地區(qū),，小品牌也是五花八門,、各放異彩。例如,，中國目前的婦女衛(wèi)生產(chǎn)品中有10多個(gè)全國性的品牌（如寶潔的護(hù)舒寶,，強(qiáng)生的嬌爽，金佰利的高潔絲）,，也有諸多區(qū)域性品牌（如恒安的安爾樂）,，以及僅在上海地區(qū)銷售的維爾福。盡管可供消費(fèi)者選擇的品牌已經(jīng)多如牛毛,，但零售商還是在不斷地引進(jìn)自有品牌爭取市場份額,，為自己謀利。比如,，樂購超市最近將“樂購有值”（Tesco Value）和“標(biāo)準(zhǔn)樂購”（Tesco Standard）等自有品牌引入零售商店,，而本土的競爭者聯(lián)華超市和物美超市也競相模仿。