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????《經(jīng)濟學(xué)人》信息部最近發(fā)布的報告顯示：中國公司對海外并購準備不充分,。研究調(diào)查顯示，82%的中國高管認為,，對于中國企業(yè)而言,，缺乏境外投資管理經(jīng)驗是中國公司海外收購面臨的最大挑戰(zhàn)；僅39%的受訪者表示自己具備了整合并購企業(yè)的專業(yè)知識,；還有39%的受訪者表示已經(jīng)在既定的地理市場中選定了感興趣的并購目標公司,。

????它山之石，可以攻玉,。美國艾默生電氣公司從1973年開始進行了200多項收購,。對于收購后擁有5年以上的公司，艾默生取得了大約15%的內(nèi)部平均回報率,，超過80%的投資都取得了超過資本成本的收益率,。這么高的收購成功率極為少見，艾默生是如何做到的,？這家公司建立了一套收購程序,。特別與眾不同的是，每一項交易都必須指派發(fā)起人。這個發(fā)起人是對此項收購交易有歸屬感,，并愿意為交易承擔責任的高級管理人員,，可能是子公司總裁,，也可能是業(yè)務(wù)平臺領(lǐng)導(dǎo)人,。發(fā)起人必須愿意簽名承諾，實現(xiàn)支持公司所愿意付出的收購價格的業(yè)務(wù)計劃,。發(fā)起人是收購項目在公司內(nèi)部的代言人,，負責向CEO、董事會和艾默生公司管理團隊的其他成員推廣該收購計劃,。在并購整合過程中,，發(fā)起人必須確保收購計劃的實施及預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。他還要指導(dǎo)和輔助新的管理層融入艾默生公司文化,。在整個整合過程中,，發(fā)起人是制定整合日程和監(jiān)督整合進度的工作團隊負責人。

????研華的何春盛研究過許多企業(yè)的并購,。他覺得,，并購的時候，以小并大,，機會不大,，“蛇吞象”風險最大?！澳贻p”公司并購“年老”公司,，機會也不大。因為“年老”公司有很多包袱,，員工也很資深,，會涉及很多問題，不容易操作,?？蛋刂挥?0年時間成了當時世界上最大的電腦公司，它并購了一家歷史超過30年的公司,，并購不過兩年,，自己出了問題，又被規(guī)模比它還要大的惠普公司收購,。后者的并購還算成功,。另外，東方新興企業(yè)并購西方成熟企業(yè),，機會也不大,。西方人從心理上不情愿讓東方企業(yè)并購，文化差異最大,。

????何春盛說,，不要迷信并購,。從某種角度說，全球化針對的主要是人才,，只有把中國企業(yè)最缺的高端人才長期保留并讓其發(fā)揮預(yù)想的作用,，甚至超發(fā)揮，并購才算成功,。前不久,，研華并購一家德國公司，員工才78人,，年營業(yè)額2,000萬美元,，而研華的年營業(yè)額是5億美元，并購相對比較容易,。并購后,，那家公司總裁跟何春盛反映，當對方員工知道收購方是一家臺灣公司時,，大家陷入了一種情緒低迷的境況,，覺得公司沒希望了：怎么會被一家臺灣公司并購？研華的領(lǐng)導(dǎo)層花了很多工夫,，包括董事長都到對方那里去,，長時間地跟對方溝通，介紹公司的背景,、理念,、文化，介紹并購后的前景,。此外,，還邀請對方主管到臺北來，實地了解研華的情況,。最后,，對方終于覺得把公司賣給研華心有所安。何春盛體會到,，跟歐美人打交道,，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會,；遇到什么不懂的,，就直接說出來，多傾聽對方的意見,，接受不同的聲音,，誰的意見有道理，就聽誰的。

????并購專家,、前美世咨詢并購總監(jiān)倪一璟指出,，衡量并購成功與否的標準放之四海而皆準，即是否能夠創(chuàng)造價值,。拋開“光榮與夢想”的因素,，全球化進程中的中國企業(yè)在實施海外并購時，要理性思考,，扎扎實實做好功課,。海外并購時，首先要解決估值的問題,，要在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上充分估計各種風險因素和后續(xù)投入。以澳大利亞的鐵礦石項目為例,，一個對價幾億美元的綠地項目,，完成銀行級可行性研究、達到環(huán)評標準和建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的后續(xù)投入可能高達幾十億美元,，如延遲投產(chǎn),，更將對盈利預(yù)測產(chǎn)生顛覆性的影響。即使如期投產(chǎn),，要維持與當?shù)赝林用窈蜕鐓^(qū)的良好關(guān)系,，每年還需投入巨額資金。而環(huán)境保護更成為中國企業(yè)無可回避的一項經(jīng)常性支出,，僅二氧化碳排放費一項,，每年就可能高達數(shù)千萬美元。在發(fā)展中國家開展并購,，中國企業(yè)甚至被要求負責修橋鋪路,，建造學(xué)校、醫(yī)院甚至清真寺,，因此項目的整體成本遠遠超過對價本身,。

????其次，中國企業(yè)在決策階段要從商業(yè)邏輯層面對交易進行全面的評估,。倪一璟認為,，并購就好比婚姻，門當戶對是不二法門,，在跨境并購中尤其如此,。雙方的企業(yè)文化是否相容，商業(yè)模式是否匹配,，聯(lián)姻是否能夠形成競爭優(yōu)勢,，決定了并購交易最終能否創(chuàng)造價值。在此，企業(yè)不自量力的高攀和只圖便宜的低就,，都不是正確的選擇,。并購，不是誰要占誰的便宜,，而應(yīng)是兩情相悅,，不能勉強，更不能強迫,。收購方要有自知之明,，要審慎評估本企業(yè)的能力和局限，如果不能與被收購方產(chǎn)生足夠的協(xié)同,，就不要輕易為之,。“鳳凰男搭救落魄的貴族小姐”固然可以成為一時佳話,，但不能保證可以走得長久,。

????此外，在選擇咨詢機構(gòu)方面,，中國企業(yè)要特別注意甄別,，不能盡信媒妁之言。例如,，聘請某知名投行做并購顧問時,，該投行可能同時擔任著競購方的IPO顧問，或者可能同時持有著被收購企業(yè)的股權(quán),，而并購顧問費遠遠低于其他兩項所得,，在此情境下投行提供的意見不一定符合第三方客觀公正的立場。所以,，有全球化計劃的中國企業(yè)迫切需要建立內(nèi)部的并購專業(yè)團隊,，人數(shù)不在多，但一定要具備從專業(yè)高度領(lǐng)導(dǎo),、管理投行等外部顧問的能力,。

????中國企業(yè)全球化已呈如火如荼之勢，全球范圍內(nèi)的并購活動此起彼伏,。并購專家倪一璟特別提醒中國企業(yè)：并購是一種最復(fù)雜的商業(yè)行為,，跨境并購對收購方的財力、人力和后期整合能力的挑戰(zhàn)是全方位的,，一次失誤就可能萬劫不復(fù),。在內(nèi)功尚不完備的情況下，中國企業(yè)不妨學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗,，采取迂回路線,，少收購,，多參股，以降低風險,。中國企業(yè)參股海外資源企業(yè),，還要看資源是否真正稀缺，而不是被人為控制造成一種稀缺的假象,。其次,，要抱團，中國企業(yè)間不要惡性競爭,，相互壓價,，加大全球化成本。