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????前一天，青島啤酒董事長金志國還在和朝日啤酒的池田先生在東京吃飯,，第二天晚上,，他們就到了北京一起吃飯；半個月時間,，金志國兩次飛往日本,；東軟集團董事長劉積仁也是，這一周上半段在東軟日本公司工作,，下半段就飛到歐洲公司,，而下一周又可能出現(xiàn)在美國公司……世界是平的，包括資金,、信息,、產(chǎn)品、人才等都在全球流動,，中國企業(yè)必須學會適應全球化的大趨勢,。

????全球化的企業(yè)在全球范圍內整合各種資源，在全球最適合的地方投資設點,，面對全球市場提供產(chǎn)品和服務,。按照這個標準，中國企業(yè)當中還沒有一家像通用電氣,、IBM這樣的成熟的全球化企業(yè),。這方面的一個很簡單的指標，是公司的地域分布和海外營業(yè)收入占全部收入的比例,。另外,，全球化企業(yè)應該從組織結構、企業(yè)文化,、管理體系等方面呈現(xiàn)全球化,，中國本土企業(yè)還沒有達到這種階段,。只有聯(lián)想、華為,、海爾等少數(shù)幾個國際化的先行者具備了全球化企業(yè)的雛形,。

????目前，眾多中國企業(yè)處于全球化初步階段,，逐步在海外投資建廠,、并購企業(yè)、建立銷售和研發(fā)隊伍,，或者把產(chǎn)品銷往國際市場,。具體來說，怎樣才算是“全球化企業(yè)”,？埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波說,，全球化企業(yè)有三個要素。一是經(jīng)營運作時有全球眼光,。全球化已使中國市場變成全球市場的一部分,，這就要求企業(yè)在運營時要有全球化視野。二是有在全球化環(huán)境下運作的能力,。企業(yè)全球化能力不僅指在海外運營的能力,，還包括在國內是否已經(jīng)建立了一整套應對全球化競爭的能力，是否能跟跨國公司設在中國的公司競爭,，是否在國內市場運作但卻具備為全球市場提供服務和產(chǎn)品的能力,。三是通過全球化實現(xiàn)企業(yè)價值。企業(yè)走向海外,，不是為了全球化而全球化,，全球化應是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，其目的是給企業(yè)帶來更大的價值,。

????研華股份有限公司總經(jīng)理何春盛說,，與海外企業(yè)相比，中國本土企業(yè)的全球化有五大競爭優(yōu)勢,。一是價格優(yōu)勢,。一些成本要素尤其是人力資本相對便宜，產(chǎn)品價格有比較優(yōu)勢,。二是產(chǎn)能優(yōu)勢,，再多的產(chǎn)品都能制造出來。三是彈性優(yōu)勢,。交貨時間可以倒排,，滿足對方的時間要求。四是資金優(yōu)勢,，在人民幣不斷升值的過程中,，資金優(yōu)勢很明顯。五是政府的支持,。同時,，中國企業(yè)全球化的劣勢也很明顯：一是缺乏管理全球化能力的經(jīng)驗；二是缺乏品牌管理能力,，許多中國企業(yè)不太重視品牌管理,。

????埃森哲的王波說，中國企業(yè)全球化過程中面臨的挑戰(zhàn),，最重要也是最基本的是對全球化趨勢的理解：全球化趨勢對中國本土企業(yè)到底意味著什么,？在這種趨勢下，中國本土企業(yè)在產(chǎn)業(yè)布局,、行業(yè)地位上應該占據(jù)什么位置,？全球化能力也是一種挑戰(zhàn)。全球化運營模式涉及海外運營部門跟本土部門在戰(zhàn)略,、管理模式,、組織架構方面上是什么關系，企業(yè)應該如何配置這兩方面的資源,，許多中國企業(yè)都還在探索,。還有一大挑戰(zhàn)是國際化人才的不足。人才國際化不單是指從國際上招聘人才,，更重要的是了解,、熟悉中國運營環(huán)境和中國本土企業(yè)本身。中國企業(yè)還缺乏在不同運營環(huán)境,、不同文化下的業(yè)務運營管理經(jīng)驗,。

????中國企業(yè)全球化，一般有兩種路徑,。華為,、中興是從新興市場開始介入，這屬于“從上往下攻”,，由于中國企業(yè)在管理能力方面具有優(yōu)勢,，進展比較順利。另一個途徑是先從歐美市場進入,，屬于“仰攻”,，打法不一樣。但不管什么路徑,，何春盛認為中國企業(yè)全球化要想成功,，不能缺乏主流市場?！把龉ァ币l(fā)揮中國人“柔”的力量,，以柔克剛,，不要硬碰硬。光靠砸錢不行,，錢不是萬能的,。

????人們在關注中國企業(yè)的全球化過程時，往往聚焦于并購,，因為并購一些知名品牌更具有轟動效果,。埃森哲的王波說，并購是企業(yè)全球化的有效手段之一,，但不是唯一的手段,。并購要根據(jù)企業(yè)的需求有選擇地逐步進行，是否采取這種行動,，跟全球戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造有關,。

????想法雖然不錯，但如果沒有能力去管理并購的企業(yè),，結果往往會令人失望,。根據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計，并購只有1/3是成功的,。2005年,，臺灣的明基公司收購西門子手機事業(yè)，只一年時間,，明基就砸進去80億人民幣,，卻沒見什么收益，明基董事長李焜耀只能喊停,，退出了事,。他當時的如意算盤是并購以后把工廠移到中國內地生產(chǎn)，但沒想到,，動人家一個員工都沒有辦法,，每裁一位需要50萬美元，而繼續(xù)留在德國,，后期投入又是個無底洞,。

????研華的國際化，到如今已經(jīng)有26年,，先后在美國,、歐洲建立分公司，通過參加各種展覽會宣傳公司品牌和公司文化,，讓世人更多地了解自己,。雖說有過并購失敗的案例，但研華在全球化時很少采用并購方式，很少直接購買,。何春盛說,，中國企業(yè)不要輕易并購歐洲企業(yè)，可以先合作,，采用代工,、幫銷等方式，再少量參股,，以一種漸進的方式進行，雙方的風險都比較小,，把握更大一些,。