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????中化石油上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展,，也是一個(gè)以“并購(gòu),、整合、協(xié)作”為手段組織利用外部資源的典型案例,。2002年以來(lái),，通過(guò)市場(chǎng)化的方式并購(gòu)海外油氣資源，中化組織國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)機(jī)構(gòu)和服務(wù)隊(duì)伍參與勘探開發(fā)工作,，探索出一條技術(shù)和服務(wù)資源高效整合,、具有中化特色的獨(dú)立石油公司發(fā)展道路。目前,，它已經(jīng)擁有26個(gè)油氣合同區(qū)塊,，在南美和中東地區(qū)的戰(zhàn)略格局初步形成。2009年10月,，中化還收購(gòu)了能源企業(yè)Emerald公司100%的股權(quán),，這是中國(guó)企業(yè)首次收購(gòu)英國(guó)主板上市公司。

????在國(guó)際并購(gòu)過(guò)程中,，中化堅(jiān)持清醒的價(jià)值判斷,，不為并購(gòu)而并購(gòu)。從2009年6月開始,，它與澳大利亞新農(nóng)公司就擬并購(gòu)事宜進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的談判,。中化投入了大量資源，對(duì)新農(nóng)公司進(jìn)行了全面詳盡的盡職調(diào)查,，根據(jù)調(diào)查結(jié)果,，決定將報(bào)價(jià)由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元,。但新農(nóng)董事會(huì)不能接受調(diào)整后的價(jià)格，決定終止與中化的收購(gòu)談判,。雖然此次收購(gòu)最終并未完成,，但在國(guó)內(nèi)溫度不斷升高的并購(gòu)熱潮中，中化的這種理性姿態(tài)顯得難能可貴,。

????與前期談判,、簽約相比，并購(gòu)后的整合更為關(guān)鍵,。其中,，人才隊(duì)伍和文化融合是兩個(gè)不可或缺的因素。要進(jìn)行全球范圍的資源組織,，就需要國(guó)際化的人才隊(duì)伍。中化一方面加大對(duì)行業(yè)內(nèi)高端人才的引進(jìn),，吸引了一批跨國(guó)企業(yè)高管人員加盟,；同時(shí)，在海外機(jī)構(gòu)中利用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展,。公司聘用了大量外籍員工，目前外籍員工將近7,000人,，占員工總數(shù)的16.7%,。

????在文化融合方面，由于中化歷史上長(zhǎng)期從事國(guó)際貿(mào)易,，加之公司負(fù)責(zé)收購(gòu)的高層都有長(zhǎng)期海外工作的背景,，在與海外企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，文化融合具備良好的先天基礎(chǔ),。而且,，中化“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的企業(yè)文化,，以及與股東,、客戶、員工,、社區(qū)等利益相關(guān)方共同發(fā)展的“企業(yè)公民”理念,，能夠保障雙方跳出國(guó)家、文化的差異,，找到一個(gè)共同交流的平臺(tái),。

????中化還有一套保障并購(gòu)企業(yè)文化融合的做法：首先，在并購(gòu)開始的前期,，全面了解潛在的文化差異和沖突,，制定有效的文化整合計(jì)劃,。公司高層、整合團(tuán)隊(duì)和新公司經(jīng)理一起制訂整合和溝通計(jì)劃,，包括時(shí)間表和操作方案等,；其次，重視對(duì)方高管團(tuán)隊(duì),，制定針對(duì)性的激勵(lì)政策,，爭(zhēng)取原有高管團(tuán)隊(duì)的支持。再次,，加強(qiáng)跨文化交流,、培訓(xùn)，使并購(gòu)雙方了解彼此國(guó)家和企業(yè)的文化,，建立理解和信任,。

????中化項(xiàng)目組初到Emerald公司時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與當(dāng)?shù)貑T工建立起信任關(guān)系,。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人,，對(duì)中國(guó)知之甚少，公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色,。收購(gòu)之后,，相當(dāng)一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任,，項(xiàng)目組成員到了Emerald后,，利用各種機(jī)會(huì)宣傳中化的企業(yè)文化，積極參加和舉辦各類活動(dòng),，與公司員工進(jìn)行溝通,、交流。收購(gòu)甫一完成,，中化為當(dāng)?shù)厝w員工舉辦了一個(gè)酒會(huì),，集團(tuán)副總裁用流利的英語(yǔ)作了一個(gè)極具感染力的真摯演講，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中化的認(rèn)同和親切感,。中化集團(tuán)高層還與當(dāng)?shù)匾痪€員工進(jìn)行面對(duì)面的交流,，去當(dāng)?shù)馗吖芗依镒隹停黄馃?，參加家庭聚?huì),。所有這些，都促進(jìn)了雙方建立起信任和理解的氛圍,，保障了后續(xù)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)展,。

????在收購(gòu)海外企業(yè)后，中化堅(jiān)持的一個(gè)原則是盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬?，而不是從?guó)內(nèi)派出大量人員接管,。這也是公司做全球資源和市場(chǎng)組織者的定位所決定的,。收購(gòu)Emerald后，中化僅從國(guó)內(nèi)派了三個(gè)人過(guò)去,，作為雙方溝通的橋梁,。劉德樹認(rèn)為，并不是派人過(guò)去掌控收購(gòu)企業(yè),，才能體現(xiàn)出對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán),，核心應(yīng)該是大家都認(rèn)同“為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”這一根本理念，這是雙方合作共事的基礎(chǔ),。真正國(guó)際化的企業(yè),，一定要善于使用當(dāng)?shù)厝瞬拧６?，高效科學(xué)的管理方式本身具有其普適性,，大量派出國(guó)內(nèi)人員，反而是不自信的表現(xiàn),。