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AIG 危機(jī)內(nèi)幕
????到了星期二，政府——雷曼公司破產(chǎn)對信貸市場造成的影響讓它驚恐不已——做好了接管AIG的準(zhǔn)備,，而且公司董事會也在討論這種局面與破產(chǎn)孰優(yōu)孰劣,。如果破產(chǎn)，會遭遇什么問題,？ ????除非萬不得已,，否則很難做出那個選擇。僅以運(yùn)營保險公司為例：它們走不了破產(chǎn)這條路,。你必須在任何極端情況出現(xiàn)之前,，與法定的州立監(jiān)管機(jī)構(gòu)商談,。州立保險公司必須在州內(nèi)運(yùn)作，譬如破產(chǎn)接管,。而我們就得讓經(jīng)營成功的公司即在那一刻沒有麻煩的公司進(jìn)入破產(chǎn)接管階段,。另一個問題是AIG各家公司相互間的關(guān)系——抵押品及共有資產(chǎn)。請記住,，這是格林伯格塑造的公司,。你決不能因此讓母公司走向破產(chǎn)。情況錯綜復(fù)雜,。 ????如果我們有幾個月的時間來策劃一個方案,，也許我們可以找出一系列比政府接管更好的選擇。但是我們沒有時間,。正因為如此,，才有了不破產(chǎn)的選擇——謝天謝地，我們有這樣的選擇,！我想破產(chǎn)是個更糟糕的辦法,，盡管納稅人也許不這么認(rèn)為。 ????當(dāng)晚你是幾點回家的,？ ????大約凌晨3點,。我定了鬧鈴，我知道自己在上班之前也許還能睡5個小時,。但是我沒做到,，因為我接到電話，告訴我每個人都必須在8點半之前到達(dá)會議室,，“因為美聯(lián)儲有人要來”,。我們不知道這意味著什么，所以8點半的時候,，我們都在來回亂轉(zhuǎn),，等候消息。隨后,，埃德·利迪（Ed Liddy）走了進(jìn)來,，前一天我們已經(jīng)得知他將接替鮑伯·維拉姆斯塔德。利迪是一個人來的,。他把我們帶進(jìn)會議室,，并且開始行使CEO的職權(quán)。 ????在進(jìn)入MCI公司之前,，你是西爾斯公司（Sears）的總顧問,。利迪當(dāng)時也在西爾斯工作。也就是說，你們兩人是認(rèn)識的,？ ????我們兩人并沒有在西爾斯公司共過事,。我是1999年進(jìn)入西爾斯的，當(dāng)時他已經(jīng)離開,，去管理Allstate公司了,。但是我們兩人都在芝加哥，而且我的確在社交場合了解了他的一些情況,。我必須說我們兩人在AIG一拍即合,。他是個頭腦聰明、講求原則的人,，作為領(lǐng)導(dǎo)他并不冒進(jìn),。他關(guān)心別人，總是保持頭腦清醒,，從來不會頭腦發(fā)熱,。我渴望與埃德·利迪共事。 ????我猜你在2009年3月眾議院監(jiān)察委員會（House Oversight Committee）的聽證會上目睹了他的冷靜,。這次活動反映了美國公眾對救助行動的憤怒,，當(dāng)AIG在聽證會之前宣布，為了履行合同,，它已經(jīng)為FP的員工預(yù)留出1.65億美元薪酬時,，公眾的情緒沸騰了。順便說一句,，F(xiàn)P的員工在今年2月又得到了一筆薪酬,。3月的聽證會是個什么樣的情形？ ????起初,，聽證會的主要內(nèi)容應(yīng)該是AIG的接管問題,。但實際上它們討論的只有FP的薪酬問題，而且整個場面非?？膳?。當(dāng)時我們的一些員工還接到了恐嚇電話。有人給AIG的網(wǎng)站發(fā)來電子郵件說：“應(yīng)該用鋼絲把AIG的高管和他們的子女絞死,?！?/p> ????聽證會之前的那個晚上，媒體蜂擁至華盛頓,，試圖找到埃德下榻的酒店,。因此，我丈夫和我就讓他住在我們家,。當(dāng)晚，埃德和我討論的一件事是,，他是否應(yīng)該在聽證會上說出死亡威脅的事,。這一做法有很大的風(fēng)險,，因為人們也許會認(rèn)為我們在找托辭。最終我們決定,，如果有合適的時機(jī),，埃德就亮出一些恐嚇信。 ????第二天,，在5小時的聽證會上,，議員們沖他大叫大嚷，整個場面讓人難以接受,，他最終確實讀了兩封信并被記錄在案,。而且就從那時起，整個聽證會的氣氛發(fā)生了變化?，F(xiàn)場氣氛從義憤填膺轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂冒?，你們也是人；你們有孩子,；你們?yōu)樗麄兏械綋?dān)心,；對不起，政府在這方面無能為力”,。 ????當(dāng)埃德在聽證會結(jié)束后起立時,，差點兒摔倒在地。我問：“怎么了,？”他回答說：“我在職業(yè)生涯中有個習(xí)慣,。當(dāng)我知道我不得不控制自己，而且又很難做到時,，我會蜷曲我的腳趾,。這樣做很疼，但能讓我集中注意力,，以免失去控制,。可我的腳趾從來沒有蜷曲過5個小時,?！?/p> ????對你而言，另一個重大事件就是2009年6月肯尼斯·費恩伯格（Kenneth Feinberg）的到來,。他是薪酬問題專員,，專管接受問題資產(chǎn)救助計劃（Troubled Asset Relief Program， TARP）資金且未予以償還的7家公司,，AIG公司當(dāng)然也在其中,。你是AIG公司與費恩伯格打交道的關(guān)鍵人物。我了解到，那次經(jīng)歷讓你打心眼里感到厭煩,。事情從一開始就不順利吧,？ ????是的。因為,，首先,，當(dāng)你毫無權(quán)力時，很難展開談判,。費恩伯格掌握著權(quán)力——無上的權(quán)力,。我們的新CEO鮑伯·本默切（Bob Benmosche）和我想盡一切辦法讓他明白，我們必須開出什么樣的薪酬才能吸引并挽留我們急需的人才,，有了他們,，我們才能償還納稅人的債務(wù)并處理FP的風(fēng)險。在這個問題上,，我們爭取到了紐約聯(lián)邦儲備銀行和財政部的支持,。但是，費恩伯格有政治和民眾方面的考量,，而且他得設(shè)定一個能讓他們滿意的數(shù)額,。在我們就這個問題談判的幾個月里，我越來越清楚地意識到,，我們的結(jié)局好不到哪兒去,。 ????我天生是個樂觀派，而且我也一直努力做到這一點,。費恩伯格的做事風(fēng)格是先拿出一根胡蘿卜,，然后再換大棒。我開始把我們比作橄欖球比賽中的查理·布朗（Charlie Brown）——我們不斷奔跑著去踢球,，可球場上根本沒有球,。 ????我一直在想，我們有能力形成一股合力,，從而把包括我在內(nèi)的AIG公司的每一個人都凝聚起來,。但是我們無法做到，而且就是在那個時候我才明白,，我個人的決定將讓我換個地方,，于是我把這一切告訴了鮑伯。在此之前,，我還從未計劃過離開公司,，而且我也不想離開。
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