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1+1>2的前提是1+1<2
步驟三，“O”（Organizational Alignment）,，即組織協(xié)同,。根據(jù)對主要業(yè)務(wù)流程的梳理和整合的結(jié)果，使重新整合后的部門能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同,。例如，重組后,，江北公司固網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運維分屬于四個部門,，即固網(wǎng)建設(shè)部、固網(wǎng)運維部,、移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部及移動網(wǎng)絡(luò)運維部,。由于實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的初步融合，客戶端出現(xiàn)問題后,，情形不再是互相推委,，來回扯皮，難以實現(xiàn)協(xié)同,。 ????我們認(rèn)為,，首先，無論是固網(wǎng)還是移動網(wǎng)絡(luò),，其建設(shè)和維護的職能均不能分離,；其次，要明晰網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運營維護的具體工作任務(wù),，按專業(yè)進行組織架構(gòu)設(shè)計,。故此,，我們建議公司設(shè)立網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運維部，內(nèi)部按照傳輸,、程控及移動等分設(shè)子部門,，每個子部門在管建設(shè)的同時也管維護。與此類似,，原來的個人業(yè)務(wù)部和家庭業(yè)務(wù)部也合并為銷售部,，成立一個統(tǒng)一的平臺。這樣一來,，一個部門就無法推諉責(zé)任,，徹底明晰了各個部門的“權(quán)、責(zé),、利”關(guān)系,，實現(xiàn)了組織架構(gòu) “精簡、高效的1+1<2”,。 實施結(jié)果 ????在江北公司和泛太平洋的共同努力下,，通過雙方對全新組織架構(gòu)下公司三個月的運營監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)該整合方案的實施已初步取得良好的效果,，順利解決了客戶在組織架構(gòu)上原來面臨的兩大問題,，并且?guī)椭蛻舫醪綄崿F(xiàn)了“1+1>2”。 ????首先,，江北公司解決了聯(lián)合重組后“組織機構(gòu)龐大,、冗雜”的問題，二級部門由原來的90多個減少到55個,。其次,，各個部門之間的“權(quán)責(zé)”得以明晰，部門職能缺失,、交叉和重疊的狀況得以改善,，多個部門推諉工作的現(xiàn)象基本解決，集團公司各項新產(chǎn)品,、新業(yè)務(wù)的本地化推廣速度與競爭對手基本持平（5~7天）,。最后，通過三個月的組織架構(gòu)整合,，江北公司第四季度的收入及利潤超過了計劃的15%和10%,，移動客戶增長率也基本與計劃持平（達到了10%），固網(wǎng)寬帶新增用戶與目標(biāo)發(fā)展客戶的差距不到一萬戶,，相對前三個季度,，經(jīng)營狀況有了明顯改善。 ?
????編者按﹕泛太平洋管理研究中心（www.ppmi.com.cn, 本文中簡稱“泛太平洋”）長期致力于企業(yè)管理咨詢和定制化管理培訓(xùn)設(shè)計工作,。本欄目內(nèi)容是基于泛太平洋近幾年來為企業(yè)咨詢過的真實案例改寫而成,。執(zhí)筆作者劉持金現(xiàn)任泛太平洋總裁,、中國國家行政學(xué)院兼職教授，具有多年的跨國公司高層管理實踐經(jīng)歷和豐富的中外企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗,。 相關(guān)稿件
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