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1+1>2的前提是1+1<2
亟待解決的問題 ????在完成第三次重組后,，中國電信行業(yè)邁入了3G時代并形成了“三足鼎立”之勢,。然而，2009年三家運營商用接近1,500億元的總投資,，僅換來了1,100萬的3G用戶,，與業(yè)內(nèi)的普遍預(yù)測相差甚遠。 ????泛太平洋對南北方15個省和直轄市的調(diào)查發(fā)現(xiàn),，在市場開發(fā)和財務(wù)效益方面,，多數(shù)所謂“全業(yè)務(wù)經(jīng)營”后的新通信運營商根本不能實現(xiàn)“1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)。本案例中的江北公司（案例名稱,，非企業(yè)實名）,，于2008年底初步完成了移動網(wǎng)絡(luò)和固定網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的重組，并從一開始就認為兩家業(yè)務(wù)的合并會自然地拉動整體增長,，然而結(jié)果不盡人意,。其2009年上半年收入及利潤僅完成了計劃的75%和45%，移動客戶增長率僅為目標值的1/4,，固網(wǎng)寬帶新增用戶與目標發(fā)展客戶有近10萬戶的差距,。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子大大低估了聯(lián)合重組是企業(yè)的一項重大變革,，而變革的推動離不開強有力的領(lǐng)導(dǎo)和積極正面的企業(yè)文化變革,。更糟糕的是，公司組織結(jié)構(gòu)的理順和內(nèi)部資源的整合在頭一年幾乎沒有進展,。只是在本著“盡量減少矛盾”,、“公平、互敬”的原則，對合并后重復(fù)的部門和崗位簡單地用“三下五除二”的平均主義做法重新分權(quán),、分工作,，實現(xiàn)了形式上的“責(zé)、權(quán),、利平衡”,。故此，江北公司目前在組織架構(gòu)方面存在如下兩大棘手問題： ????第一,，聯(lián)合重組后,，組織架構(gòu)過于龐大、冗雜,。由于江北公司當前的組織架構(gòu)僅僅是原有兩個重組公司組織架構(gòu)的簡單“疊加”，故其部門設(shè)置龐雜,、數(shù)量眾多,，僅公司的二級部門數(shù)量就超過90個，總部員工規(guī)模超過了2,800人,。 ????第二,，組織效率低下，導(dǎo)致公司整體運營效率低下,。由于部門繁多,，各部門職能普遍存在缺失、交叉等,。例如,，隨著各類業(yè)務(wù)的融合，江北公司當前以客戶群劃分市場前端的組織架構(gòu),，包括了市場部,、個客部、家客部與集客部,，使得同一產(chǎn)品可能在個客,、家客和集客各單元線有不同的銷售政策和傭金政策，容易造成市場秩序混亂和內(nèi)部資源的無謂消耗,。同時,，各部門之間權(quán)責(zé)不明，業(yè)務(wù)流程銜接難,，導(dǎo)致決策效率較低等問題層出不窮,。甚至某個產(chǎn)品的定價，也需要市場前端各部門及產(chǎn)品創(chuàng)新部,、財務(wù)部等6~7個部門的會簽,。而且，組織效能低下的問題也成了與對手競爭時的一塊短板。 泛太平洋的解決方法 ????針對江北公司現(xiàn)存的問題,，泛太平洋建議根據(jù)企業(yè)需要,，從網(wǎng)絡(luò)層、業(yè)務(wù)層入手,，實現(xiàn)“1+1<2”的組織重組,，認為這樣才能從根本上改變現(xiàn)狀。為此,，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了個性化的組織架構(gòu)整合——“S-P-O”三步咨詢法（參見圖1）,。
 步驟一，“S”（Strategy Reinforcement）,即戰(zhàn)略梳理,。通過對江北公司重組后的全新戰(zhàn)略的解讀,，以及對所在地域電信市場的分析預(yù)測，明確公司未來3~5年內(nèi)的重點業(yè)務(wù)發(fā)展方向（移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)年均20%左右的增長）和發(fā)展目標(本地固網(wǎng)市場份額達到75%,，移動市場份額實現(xiàn)50%),，找出與聯(lián)合重組后新戰(zhàn)略匹配的組織資源和組織能力要求，確定組織架構(gòu)整合的重點,、難點和指導(dǎo)思想,。 ????同時，通過調(diào)研分析公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下50多個部門的職能,，了解其主要權(quán)限和責(zé)任,，并且總結(jié)、歸納出各部門權(quán)責(zé)的缺失,、交叉,、重疊現(xiàn)狀，為接下來的組織架構(gòu)調(diào)整提供現(xiàn)狀支撐,。 相關(guān)稿件
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