如何推動鋼鐵企業(yè)組織變革
????吸收借鑒寶鋼,、韓國浦項、臺灣中鋼等企業(yè)的先進管理模式，將財務,、人力資源,、生產(chǎn)管理、采購,、檢修,、汽運、電氣自動化等職能集中管理,，建立專業(yè)化的技術與產(chǎn)品研發(fā)中心,。實行“大部制”，減少部門設置,，原組織結(jié)構(gòu)中的22個職能部門精簡為14個,，生產(chǎn)廠,、業(yè)務部門,、輔業(yè)單位等二級單位由24個精簡為20個。強化了組織設計的戰(zhàn)略和市場導向,，消除了機構(gòu)臃腫,，減少了部門職能重疊、交叉,，避免了職能真空帶,，設置了適當?shù)墓芾矸龋阌谥笓],、協(xié)調(diào)和控制,。 ????進行主輔分離，搞活輔業(yè),，打破輔業(yè)吃主業(yè)“大鍋飯”的格局,，分離企業(yè)辦社會的職能，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化改善管理模式和管理機制,，激發(fā)企業(yè)活力,。與西南鋼鐵主業(yè)關聯(lián)度大的輔業(yè)，需立足于現(xiàn)有存量資產(chǎn)的盤活,；而與主業(yè)關聯(lián)度不大,、具備一定基礎條件的輔業(yè)，在部分參股或完全退出,、職工入股的前提下引進外部投資者,，進行產(chǎn)權(quán)制度改革；逐步退出規(guī)模小,、質(zhì)量差,、能耗大、不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展前景的輔業(yè)。 3. 權(quán)限體系設計 ????按照“集權(quán)有道,、分權(quán)有序,、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則,，明確規(guī)定了整個集團經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬,。這種層層分權(quán)的方式，讓每個崗位的職責明晰化,。下級不用隨時向上級匯報,，在權(quán)力范圍內(nèi)可自行決定。 ????對與主業(yè)密切相關的全資子公司,，集團采用偏操作導向的管控模式,，進行集中管理。戰(zhàn)略,、投資和高層人事任免等決策權(quán)責集中,，日常經(jīng)營管理類決策權(quán)責下放。財務管理,、信息,、客戶管理、企業(yè)文化,、標準規(guī)范,、重大采購權(quán)責、內(nèi)審稽查等權(quán)責集中,，其他經(jīng)營管理權(quán)責下放,。對控股公司，集團采用戰(zhàn)略導向的管控模式,，主要通過完善法人治理結(jié)構(gòu),，由董事會進行管理。其他非主業(yè)公司,，逐步剝離,，進行社會化改造。 4. 流程體系設計 ????以波特的價值鏈為基礎,，構(gòu)建出西南鋼鐵的整體流程框架圖,，優(yōu)先對鋼鐵主體業(yè)務體系的流程進行優(yōu)化，其次考慮支持管理流程,。為明確流程重點,，我們根據(jù)西南鋼鐵的業(yè)務特點，梳理出核心業(yè)務流程關系圖,。 ????在系統(tǒng)調(diào)研全公司500個流程的基礎上,，對流程進行了層層分級和細分,，最多細分至四級流程。同時,，以戰(zhàn)略為出發(fā)點,，從優(yōu)化潛力和價值貢獻度兩個方面確定了本次優(yōu)化設計的120個核心流程。根據(jù)西南鋼鐵管理模式和經(jīng)營模式的特點,，參照標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗,，設計核心流程，提出解決方案,。根據(jù)流程執(zhí)行效率的需要,，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，減少跨部門的協(xié)調(diào),，降低決策點,，提高控制點。這樣,，從組織結(jié)構(gòu),、管理模式、管理手段三方面構(gòu)建起了適合企業(yè)變革的方法和路徑,，各項工作得到有機的配合,，為企業(yè)降低實施的風險和減少切換的難度提供了實質(zhì)性的保障,。 ????為推動項目落地,，強化管理基礎，確保核心業(yè)務流程規(guī)范有效地運行,，我們對西南鋼鐵現(xiàn)有制度的規(guī)范性,、實效性、與流程的匹配性,、執(zhí)行效率等進行評價,。依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)和職能定位，兼顧公司的管理現(xiàn)狀和人員素質(zhì)條件,，對公司運營和管理制度進行系統(tǒng)梳理,，修改完善現(xiàn)有制度179個，新增制度32個,，建立西南鋼鐵規(guī)章制度匯編,，規(guī)范了企業(yè)管理行為，包括高層決策機制與決策行為,，使公司的各項管理制度實現(xiàn)科學化,、規(guī)范化，簡潔而實用,。
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