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阿里巴巴的道德觀
????阿里巴巴不認為自己是互聯(lián)網(wǎng)公司或電子商務(wù)公司,，而是一家為小企業(yè)解決問題的服務(wù)型公司 ????作者：周展宏 ????阿里巴巴（1688.HK）2007 年上市時,，引發(fā)了香港認購狂潮，凍結(jié)資金高達 4,500 億港元,，創(chuàng)下當時港交所凍結(jié)資金的最高紀錄,。上市當天，上漲 192%,，創(chuàng)當年香港新股首日漲幅之最,，一舉成為市值僅次于谷歌的互聯(lián)網(wǎng)公司。但是,，隨著金融危機來臨,，阿里巴巴也一度面臨股價比最高時縮水 90% 以上的尷尬。隨著中國經(jīng)濟和全球資本市場的回暖,，阿里巴巴的股價已經(jīng)比最低點上漲了近 5 倍,。
 ????阿里巴巴受資本市場的青睞,，并不是沒有道理。它創(chuàng)造了全球獨一無二的商業(yè)模式,，在互聯(lián)網(wǎng)這個贏家通吃的世界里,，你很難估計它可以企及的規(guī)模。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云（曾被本刊評為 2005 年年度商人）極具傳奇色彩,，他提出的“客戶第一,、員工第二、股東第三”,，對上市公司而言顯得離經(jīng)叛道,。可以想想,，有多少著名的公司在其核心價值觀上寫“股東利益至上”呢,？ ????今年，在《財富》（中文版）與 Hay（合益）集團合作進行的“中國最受贊賞的公司”調(diào)研中,，阿里巴巴首次上榜就獲得了第二名的佳績,。最近，就阿里巴巴為什么受到同行贊賞,、“阿里之道”,、阿里巴巴的創(chuàng)新及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，本刊采訪了這家中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先鋒公司的 CEO 衛(wèi)哲,。 ????《財富》（中文版）問：首次上榜,，就進入前兩名，請問,，在快速變化的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，阿里巴巴的成功秘訣是什么？阿里巴巴為什么會得到同行的贊賞,？ ????衛(wèi)哲答：我覺得這是“大”和“偉大”之間的區(qū)別,。很多公司很大，但并不偉大,。偉大的一個前提就是（公司規(guī)模）足夠大,。我相信，你們的（最受贊賞的）25 強也好,，10 強也好,，不會有一家太小的公司，比如說營業(yè)額不夠一個億,，因為它的影響力不夠,。阿里巴巴并不追求大，而是追求偉大。那么,，這個“偉大”到底體現(xiàn)在哪兒呢,？中國的《財富》世界 500 強企業(yè)很多，都很大,，但同時受贊賞的不多,。那也就是說，它們可能不夠偉大,。偉大來自哪里？我們認為來自三方面的認可,，這是阿里巴巴一貫堅持的：客戶第一,、員工第二、股東第三,。如果說同行認可我們,，可能就來自阿里巴巴堅持的這三條。很多大公司,，比如《財富》500 強里的國有控股大公司,，我們不得不成為他們的客戶，但它們就是大,，而不偉大,，因為它們的客戶不那么滿意，員工并不開心,。作為這種壟斷公司的股東,，也沒有得到很好的回報。阿里巴巴一直堅持這三條,，并且次序不變,，這是阿里巴巴跟別的公司的最大區(qū)別。 ????問：阿里巴巴員工數(shù)增長非?？?，請問在公司規(guī)模迅速擴大的同時，如何保證公司管理,、文化和創(chuàng)新精神不喪失呢,？ ????答：我們目前上市公司一共有員工 1 萬人，阿里巴巴集團有將近 1.5 萬人,，包括淘寶,、支付寶等。在企業(yè)管理上,，阿里巴巴明確提出要“以德治司”,，這是我們的價值觀。談到道德，先有道,，才有德,。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”，再談“阿里之德”,。道,，就是指我們的實力，就是讓那些中小企業(yè)做生意不再難,。這是帶有理想主義色彩的“阿里之道”,，是我們團隊一直相信并堅持的。只有在這個“道”上,，才能談“德”和價值觀,。我不知道在一家做網(wǎng)絡(luò)游戲的公司我怎么談“德”，因為它的“道”先有問題,，就不能談“德”,。比如，它的“德”不能是讓天下的人玩網(wǎng)絡(luò)游戲的時間越長越好,，以毒害青少年為使命吧,？ ????我們的價值觀是客戶第一，但首先要符合這個道,。我們又根據(jù)網(wǎng)絡(luò)這個經(jīng)營環(huán)境提出了“誠信”,。所以，阿里巴巴的理念就是“以德為先”,，而以德為先的前提又是“以道為先”,。那么，具體怎么做到呢,？我們有句話,，叫“實的，虛做,；虛的,，實做”。什么意思呢,？剛才提到的“道”和“德”是虛的,，而我們要把它做實。比如,，有考核,，任何一個新員工入職，都是馬云和我輪流講,。對人,，我們卡住幾個關(guān)鍵的點：一是新員工；二是從員工變成干部；三是阿里巴巴的合伙人,，即新員工,、新干部、新合伙人,。我們阿里巴巴合伙人這個團隊,，無論合作、管理,、培訓的標準,，要求都不一樣。價值觀是自上而下的,，不能自下而上,。如果說馬云到今天還管什么事，這就是他管的最大的事,。明確“阿里之道”，堅持“阿里之德”,，所有新員工,、新干部、新合伙人,，馬云和我都卡住這三個點,。 ????接下來就是管理。阿里巴巴很重視“班長”和“排長”,，以前叫“十夫長”（管理十個人的隊長）和“百夫長”（管理一百個人的隊長）,。我們認為十夫長是很重要的，再大的組織也是由小團隊組成的,。當然,，每位員工的個人素質(zhì)也很重要。我們現(xiàn)在花在招聘上的精力比培訓要大,，我們認為如果招錯了,，再多的培訓也沒用，這是我們招聘時的立場,，所以說招聘比之后的培訓要重要,。新員工進來以后，我們就抓新員工,、新干部,、新的合伙人這三個點。 ????再說創(chuàng)新,。我們認為,，創(chuàng)新思路在業(yè)外，創(chuàng)新執(zhí)行在體外。就是說,，創(chuàng)新的思路在行業(yè)以外,，阿里巴巴很多創(chuàng)新的思路來自于其他行業(yè)，而不是電子商務(wù),。我們經(jīng)常會組織考察,，比如去星巴克，去沃爾瑪,，去蒙牛,，這些企業(yè)跟我們的業(yè)務(wù)完全沒關(guān)系。但我們有的創(chuàng)新思路就是在參觀蒙牛的時候在蒙古包內(nèi)形成的,。這就是所謂創(chuàng)新的思路在業(yè)外,。而創(chuàng)新的執(zhí)行，阿里巴巴非常強調(diào)在體外,。我們有小的創(chuàng)新型公司,，這都在體外，體內(nèi)創(chuàng)新不會成功,。因為創(chuàng)新就意味對原有模式的顛覆,。我們經(jīng)常說，我們寧愿被自己的創(chuàng)新型公司打死,，也不能被別人打死,。我們的創(chuàng)新目標就是打敗我們內(nèi)部的對手，打敗原有的體制,。任何創(chuàng)新,，都是要挑戰(zhàn)今天的模式，因此一定是在體外才有這種機制,。 ????問：有沒有具體創(chuàng)新的例子,？ ????答：有啊。比如阿里媽媽就是獨自做,，在體外,。等到做到一定規(guī)模了，我們達到預(yù)期的戰(zhàn)略方向,、目標了,，它就和淘寶合并。但是,，如果在淘寶內(nèi)部,，是產(chǎn)生不了阿里媽媽的。還有我們的支付寶,，也都是這樣子按照這個模式發(fā)展起來的,。即使是淘寶,，也是這個模式，在阿里巴巴內(nèi)部是“長”不出淘寶來的,。 ????問：2005 年,，《財富》（中文版）曾經(jīng)把馬云先生選為我們的年度商人。那一年,，你們的收入只有 7.4 億,，收入來源主要有兩個，一個是誠信通會員費,，另一個就是對供應(yīng)商會員費,，能否介紹你們目前的收入結(jié)構(gòu)情況？你也曾提出要推出新產(chǎn)品,，請問具體會有哪些創(chuàng)新性的產(chǎn)品推出,？ ????答：應(yīng)該這么看，阿里巴巴不希望有太多的產(chǎn)品,。我們并不提倡把“雞蛋”放在不同的“籃子”里,，因為我們的“雞蛋”也不多。我們就把“雞蛋”放在一個“籃子”里,，然后緊緊抓住這個“籃子”就可以了,。我們說“看不到有千億的機會百億的市場，兩三年內(nèi)十億的規(guī)?！保蛯幙刹蛔?。但從更大的角度來看,，我們不是為了增長而開發(fā)產(chǎn)品，我們是為了解決中小企業(yè)做生意面臨的問題才去創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品,。我們今天有幾個很關(guān)鍵的產(chǎn)品,，并不對營收形成直接影響，比如阿里貸款,。我們創(chuàng)造了一個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)保平臺,，銀行通過我們貸 30 億下去，我們不收一分錢,。當然,，如果我們收百分之一，非常容易,，因為據(jù)說現(xiàn)在小企業(yè)借高利貸都比基準利率高兩三倍,。但是，30 億的百分之一,，3,000 萬的收入我們沒興趣,，我們看到的是 100 萬家中小企業(yè),，每家貸款 100 萬，即 1 萬億,，這時我們收百分之一,，就是 100 億，我們就有興趣了,。但中小企業(yè)貸款的市場機會可能是幾千億,，因為有 4,000 多萬中小企業(yè)，我們只是希望做其中的 100 萬家而已,。因此,，這個例子是說，我們新的產(chǎn)品并不直接馬上影響收入,，對阿里巴巴的收入也不能用傳統(tǒng)的線性來判斷,，可能隔幾年才達到一個飛躍。 相關(guān)稿件
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