“全能冠軍”如何才能達到世界級
????領導團隊的“班長”不僅需要為企業(yè)和團隊明確方法、建立愿景,，還需要為領導團隊的成員建立團隊的規(guī)矩——行為準則和游戲規(guī)則,。特別重要的是,，如果團隊中出現(xiàn)破壞規(guī)矩的情況，“班長”應該親自處理破壞規(guī)矩的團隊成員,，而不是授權他人,。 ????“班長”還需要引導領導團隊成員明確分工，并促使團隊成員相互依賴地去達成共同的目標,?！鞍嚅L”要在團隊中建設文化和氛圍，使得團隊成員內心感到“我離不開你,，你離不開我”,。這種成員之間的心理契約，導致了互相之間的補臺而不是拆臺,，尤其是在企業(yè)經歷危機考驗的時候,。 ????此外，領導團隊的“班長”還需要關注每一位成員的成長,。有時候,，領導團隊的問題是因為成員之間成長速度出現(xiàn)快慢造成的?！鞍嚅L”需要為團隊的每一位成員提供學習和成長的資源和支持。慢慢地,，這頭“獅子”帶領下的“那群羊”便成長起來了,，變成了“一群狼”。 ????這種對領導團隊的經營,，往往不是那些富有魅力,、“英明”的一把手們所擅長的，他們需要學習如何經營和建設領導團隊,。 ????圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新,，以持續(xù)提升產品和服務的競爭力 ????世界級的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產品和服務的競爭力,。 ????而中國很多企業(yè),，包括那些優(yōu)秀企業(yè)，對客戶需要的深入研究還停留在中小學生的水平,，因此還無法真正圍繞客戶需要進行創(chuàng)新,，以提升產品和服務的競爭力。 ????原因之一可能是,，中國市場的高速成長,，使得企業(yè)更關注外延式增長，這種跑馬圈地式的規(guī)模擴張,，使人們忽視了精耕細作式的內涵式增長,。 ????原因之二是中國企業(yè)很多的一把手及高層領導離客戶太遠了,，與客戶在一起的時間太少了。這妨礙了他們對客戶需要進行第一手的觀察和研究,，也無法給整個組織傳達關注客戶需要的信息,。 ????此外，很多中國企業(yè),，包括優(yōu)秀企業(yè),，在關注中國最大的消費群體——農村消費者——的需要方面，做得還很不夠,。我們在對印度優(yōu)秀 CEO 的研究中發(fā)現(xiàn),，印度優(yōu)秀企業(yè)很多年前就手對印度最貧困人群的消費需要進行研究，并不斷開發(fā)出滿足他們需要,、提高他們生活質量的產品和服務,。這些產品和服務包括全球最便宜的醫(yī)療服務（如假肢）、最便宜的手機,、最便宜的 IT 服務（在農村建互聯(lián)網服務站）,、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務（窮人銀行）,，甚至是最便宜的汽車,。印度的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)領導人用實踐證明，他們可以開發(fā)出恰當?shù)漠a品,，為印度最貧困的人群提供服務,，同時獲得商業(yè)上的成功。 ????當然,，在圍繞客戶需要進行創(chuàng)新方面,，中國的很多優(yōu)秀企業(yè)已經頗有建樹。今年“最受贊賞的中國公司”全明星榜第一名的海爾,，一直非常關注圍繞客戶需要進行產品和服務創(chuàng)新,。他們已經在根據(jù)農村市場和農村消費者的需要，不斷加大研發(fā)投入和產品創(chuàng)新,，在中國市場上深耕細作,。 ????還有一位四年來多次上榜的一家“最受贊賞的中國企業(yè)”的一把手，多年來一直堅持每年用近一百天甚至超過一百天來拜訪客戶,，他從與客戶的互動中得到很多的靈感,，并推動企業(yè)不斷開發(fā)出很多成功的新產品。 ????根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務的需要,，不斷進行管理創(chuàng)新和組織變革 ????世界級的企業(yè)擁有這樣的能力：能夠根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務的需要,，不斷進行“生產關系”的調整，以適應生產力的發(fā)展,。對于這些企業(yè)來說,，管理創(chuàng)新和組織變革是“隨需應變”的,。 ????而中國企業(yè)（包括優(yōu)秀企業(yè)）在這些管理創(chuàng)新和組織變革方面，常常顯得很被動,，甚至錯失良機,，使得競爭力下降。 ????在談到管理創(chuàng)新和組織變革方面,，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關系問題（矩陣式管理）和建設高效總部的問題,。 ????中國地域廣大，企業(yè)不可能什么事情都由總部來決定,。一定要由“諸侯”根據(jù)當?shù)厍闆r相機行事,。但當企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，需要全局性地規(guī)范一些事情,，而不能過分強調區(qū)域的特殊性,。同時，不斷產生的新的產品和業(yè)務線（條）之間,、產品和業(yè)務線（條）與區(qū)域（塊）之間,、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個復雜的矩陣關系中產生了互動,。到底是“條”管“塊”控,，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協(xié)同配合,，變得異常復雜和富有挑戰(zhàn)性,。 ????中國企業(yè)在嘗試建設高效總部、推行矩陣式管理的過程中,，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見,，而失敗的原因似乎是非常相似的,。 ????第一個原因是文化和領導力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間,、條塊之間的領導人相互合作,，取長補短，并互相體諒各自的難處,，懂得合而不同地解決問題,，達成共同目標。 ????第二個原因是相關人才短缺,。在建設高效總部和推進矩陣式管理的過程中,，中國企業(yè)常常找不到稱職的總部業(yè)務和職能部門的領導人。因為這些崗位需要具有長遠戰(zhàn)略思考,、視野覆蓋廣闊區(qū)域,，既能制定政策,，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來承擔,，可能太過操作性,，不夠戰(zhàn)略性，并缺乏總部經驗和人脈,；如果由原來總部的人員擔任,，因為缺乏區(qū)域和實戰(zhàn)經驗，事實上難以與強勢的“諸侯”們有效互動,。 ????第三個原因是無法有效激勵“諸侯”,。因為矩陣式改革并加強總部建設，常常意味要調整“諸侯”的責任和權力,，這自然會遭到“諸侯”們的反彈,。這一問題不處理好，也會使組織變革難以為繼,。因此,，在推進矩陣式管理體系的過程中，充分調動“諸侯”的積極性,，是至關重要的,。 ????如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國優(yōu)秀企業(yè)真正做大做強必須要過的“關”或“坎”,。 ????解決這一棘手問題,，沒有捷徑，只能循序漸進,，通過“軟硬兼施,、雙管齊下”的方式解決?！坝病钡姆矫?，需要對相關的管控模式、管理流程,、組織架構和崗位設置,、績效指標,、薪酬待遇等進行設計,，以快速明確新的管理模式的實質；“軟”的方面,，是通過討論,、辯論,、溝通、培訓、實踐與反思等方式,，塑造必要的行為,、能力、價值觀,，使得組織變革能夠可持續(xù)進行下去,。 ????在商業(yè)道德、社會責任方面達到世界標準 ????一個不能在商業(yè)道德,、社會責任方面達到普世標準的公司,，是很難成為世界級企業(yè)的。中國很多企業(yè)（包括有些優(yōu)秀企業(yè)）在這方面都有瑕疵,。中國的領先企業(yè)在這方面需要用最高的標準來約束自己,，毫不妥協(xié)。 ????作為一個即將成為世界第二大經濟體的大國來說,，中國一定要產生一批世界級的企業(yè),，否則中國的經濟將難以持續(xù)成功。建設世界級企業(yè)的目標是令人興奮并值得追求的,。中國優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們,，加油吧！ 相關稿件
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