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????作者：周展宏

????華碩集團董事長施崇棠是臺灣 IT 業(yè)傳奇式的人物,，曾經(jīng)在宏基電腦工作了 15 年，被認為是宏基電腦創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖施振榮先生最有可能的接班人,，但在 1993 年底,，已過不惑之年的施崇棠還是選擇離開宏基,，加入了由他的幾位老部下創(chuàng)立的華碩,，出任董事長兼 CEO,。當年,，華碩營業(yè)收入不過 7,598 萬美元，而 15 年后高達 211.7 億美元,，在《財富》世界 500 強中排名第 436 位,，連續(xù)三年進入這個排行榜，也是最年輕的上榜企業(yè)之一,。

????2008 年，華碩電腦受到全球金融危機的沖擊,，公司出現(xiàn)了上市以來的首次季度虧損，雖然已經(jīng)聘請了新的 CEO,，但施崇棠仍然沖在一線,，親自負責一項新業(yè)務(wù),，即與 Garmin 公司合作的全球定位智能手機，并且每周都參與公司重要的作戰(zhàn),、策略和庫存會議。他認為,，金融危機使華碩出現(xiàn)季度虧損，是公司還不夠精益的一種表現(xiàn),，而精益和六西格瑪管理正是三年前他在公司親自推動的變革舉措之一。為落實公司“創(chuàng)新惟美”的 DNA,，年近六旬的施崇棠甚至開始學習美學和設(shè)計知識,，一如三年前在華碩推行精益思維和六西格瑪管理時那樣身先士卒,。

????施崇棠認同歐洲管理大師佛瑞蒙德·馬利克的觀點,，即管理是一種技能,，管理者就像醫(yī)生一樣,，是具有專業(yè)技能的人，而這種專業(yè)技能說到底就是五項工作：（1）管理目標,；（2）組織人與流程；（3）做決策,；（4）人員的監(jiān)督；（5）人才的培養(yǎng)?，F(xiàn)在，華碩對經(jīng)理就是根據(jù)這五件工作進行業(yè)績考核的,。

????盡管施崇棠已經(jīng)不再擔任公司 CEO，但金融危機之后,，他又開始了每周工作七天的忙碌生活。最近,，就金融危機、創(chuàng)新,、公司戰(zhàn)略和習佛對管理的影響等主題,，施崇棠接受了《財富》（中文版）的專訪,。

????反思金融危機

????《財富》（中文版）問：去年席卷全球的金融危機使很多 IT 企業(yè)受到打擊,，華碩也出現(xiàn)了自上市以來的首次虧損，華碩的企業(yè)文化是“崇本務(wù)實”,，能否從“崇本”的角度談?wù)勀銓θA碩應(yīng)對金融危機的反思？

????施崇棠答：華碩過去真是太順利了,，創(chuàng)造了很多的記錄。去年,，我說應(yīng)該借鑒我們失敗的經(jīng)驗,，徹底地檢討自己。遇到挫折,，讓我們認識到過去認為很強的東西可能事實上并沒有那么強?！豆げㄌ亍返淖髡吡_琳女士曾跟哈佛的畢業(yè)生講過失敗的益處是什么，我認為其影響是正面的,。比如,，過去我們一直講精益,，但真正遇到這種考驗的時候,，也是證明我們是不是能夠比別人更精益的時候。遇到變化時,，反應(yīng)速度更快,，也是一種精益的表現(xiàn),。我們用“常山蛇”來說明這個問題（“常山蛇”的比喻來自《孫子兵法》,，意思是公司的組織流程要靈活，各個部門互相呼應(yīng)）,。金融危機發(fā)生后，我們做了非常多的動作,。當然,，所有動作還是要“崇本務(wù)實”,。“崇本”和“務(wù)實”這兩個方面其實都重要,。“崇本”如果不能真正地把“實”做出來,，那我覺得這個“本”也有問題,。比如，你說你理論,、技術(shù)很強，但做出來的產(chǎn)品品質(zhì)不好,，這就不叫“崇本”。因此,，我們非常徹底地檢討自己：為什么結(jié)果不如我們的預(yù)期？一定還有一些關(guān)鍵因素沒做好,，這就是“本”。我們的反思從沒有脫離我們一直提倡的“崇本務(wù)實”哲學,。我一直不希望把管理哲學搞得太復(fù)雜，簡單講,，（我們的管理哲學）就是人本、崇本務(wù)實和精益求精,。

????問：提倡精益生產(chǎn)和六西格瑪管理似乎是華碩近年一個重要的變革舉措。請問,，為什么要進行這種變革？變革遇到的困難有哪些,？目前成果如何？

????答：所謂精益,，基本意思就是把我們大家每天做的工作看作是一種價值的溪流——研發(fā),、制造,、行銷等，在這個價值溪流里,，我們能夠以最低的成本對客戶產(chǎn)生最高的價值。其實，每個人都在對這個價值溪流在做增值的動作,，你做得最好的時候，也就是所謂最精益的時候,。應(yīng)對變化的速度是一個很重要的參數(shù)，我們的“常山蛇”的比喻,，就是要說明應(yīng)對變化的速度夠不夠快,。比如去年第四季度,，大家都要沖量,，多準備一些庫存可能是必要的，但我們當時是不是準備得太多了,？當我們發(fā)現(xiàn)世界經(jīng)濟形勢不對的時候,，整個反應(yīng)速度有多快,？這其實就是公司可以再精益求精的地方。

????我們提出精益和六西格瑪管理,，是在金融危機之前。那時我們的“巨獅”策略取得了成功,，但我們感覺到很多東西其實還沒有做到精益，所以當時就把精益思想包括全面質(zhì)量管理引進來,。我覺得產(chǎn)品做到最好的時候，不僅品質(zhì)好,，成本也要低,，速度也要快,，這些都是可以兼顧的,。因此，我們就把六西格瑪和精益結(jié)合在一起,。六西格瑪其實是西方的，它比較重視這個統(tǒng)計的手段,，去找統(tǒng)計上的關(guān)鍵因素,。這個關(guān)鍵因素其實跟我們講的“崇本”的“本”很像,。當初要推六西格瑪?shù)臅r候，我跟顧問談了近 8 小時,，問他為什么有些公司實施六西格瑪會失敗。我發(fā)現(xiàn)實施它的人有時候會鉆牛角尖,，這時就會失去它的精髓?；谶@種想法,，我同時引入了精益思維,。

????會不會遇到阻力,？一定會。最容易遇到的阻力是什么呢,？是當大家很忙的時候，還要求他們花更多的時間去做所謂的不是很緊急但卻很重要的事情,。在公司高速發(fā)展的時候，大家做緊急而又重要的事情就已經(jīng)花去很多的時間了,，如何讓大家還同時去兼顧重要但不緊急的事情,，這是一個很大的挑戰(zhàn),。我時常鼓勵同仁說，遇到重要又緊急的事情,，大家趕快去把它做好，這沒有錯,，但這一點其實二流公司也能做到,，既然競爭如此激烈,，你如果想勝出，除了重要,、緊急的事情之外，還要想盡各種方法抽時間去考慮重要但不緊急的事情,。這些事情有的時候是更加根本性的，一個一流的公司一定要做好,，這就是所謂的“精益革命”。我一直說華碩還是家二流的公司,，希望大家真正誠實地面對這樣一個問題：在我們所有的價值溪流里，還有很多可以改進的地方,。

????當然,，革新的成果肯定有，只有這樣才能產(chǎn)生正面的反饋,。其實,，精益革命到最后更重要的是要影響到每個人做事的方法和心態(tài),。我們有個“革心指數(shù)”。我希望華碩最后能變成一家最受贊賞的企業(yè),，希望每當有華碩的人與你相處的時候，你都能看出我們的企業(yè)文化，你覺得這個公司的人做事和做事的態(tài)度真的很不一樣：凡事都追求品質(zhì),。有的時候為追求短效，很容易失去品質(zhì),。實際上，品質(zhì)是最容易被犧牲掉的東西,。