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????問：在全球經(jīng)濟(jì)和金融動(dòng)蕩的傳染效應(yīng)下，跨境并購(gòu)活動(dòng)受到了暫時(shí)的遏制,，但一些新興市場(chǎng)企業(yè)，尤其是中國(guó)企業(yè),，并沒有停止海外并購(gòu)的步伐,，它們甚至在某些領(lǐng)域更加積極。應(yīng)該如何看待和正確處理跨境并購(gòu)呢,？

????答：事實(shí)證明,，新興市場(chǎng)并購(gòu)者很善于在全球范圍內(nèi)尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)。在今天的并購(gòu)氣候中,，“現(xiàn)金為王”,，它將促進(jìn)許多成功的交易，而且遇到的競(jìng)爭(zhēng)壓力也小得多,。但我們一直強(qiáng)調(diào),，任何并購(gòu)活動(dòng)，無(wú)論是跨境的還是國(guó)內(nèi)的,，企業(yè)決策層都必須將其放在一個(gè)生命周期中全面審視,，而不是只看交易本身，如價(jià)格等因素,。成功的并購(gòu)更多取決于并購(gòu)后的整合,。盡管跨境并購(gòu)交易后的整合方法仍然有待發(fā)展和完善，但通過觀察那些成功的交易操作,，我們還是可以從中總結(jié)出一些最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),。

????1. 設(shè)定明確的預(yù)期,，建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道。如果跨境并購(gòu)出現(xiàn)問題,，那么缺乏明確的目標(biāo)和有效的溝通,，常常是一個(gè)重要的原因。此外,，交易操作者還要格外注意確保境外的目標(biāo)企業(yè)對(duì)整體合作方向有全面的認(rèn)識(shí),，并且有機(jī)會(huì)將公司的整體戰(zhàn)略與本地需求結(jié)合起來(lái)。為了提高并購(gòu)后整合的效果,，企業(yè)需要建立雙方管理團(tuán)隊(duì)定期會(huì)面機(jī)制,，無(wú)論這種會(huì)面是通過面對(duì)面的會(huì)議，還是管理人員輪崗或者其他形式,。在這個(gè)問題上,，埃森哲得出如下幾點(diǎn)最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

????? 盡早完成目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵管理成員的融合，賦予他們應(yīng)有的信息資源和決策權(quán)力,。這樣他們才有機(jī)會(huì)了解公司的宏觀背景,，并且確保其本地決策行為與公司的整體目標(biāo)保持一致。

????? 從總部管理層中挑選合適人選來(lái)管理并購(gòu)活動(dòng),。他們的任務(wù)是支持被收購(gòu)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的工作,，而不是猜忌或者排擠后者。這項(xiàng)人員選派必須十分慎重,，企業(yè)要充分意識(shí)到他們對(duì)于實(shí)現(xiàn)收購(gòu)價(jià)值的意義,，而不能將此作為安置一些無(wú)處可去經(jīng)理人的機(jī)會(huì)。

????? 總部應(yīng)當(dāng)把精力放在有助于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值的重要決策上,，而不是從事一些微觀的本地經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，或是推行某些不大現(xiàn)實(shí)的規(guī)則和程序。應(yīng)在收購(gòu)企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)之間建立高質(zhì)量的雙向溝通渠道,。這樣有助于提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的透明度,，對(duì)潛在的問題或發(fā)展軌跡的變異提出早期預(yù)警，明確雙方在維護(hù)溝通渠道上的責(zé)任和義務(wù),。

????2. 在承認(rèn)文化差異的同時(shí),，手建立以實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效為唯一目標(biāo)的共同企業(yè)文化。無(wú)論是價(jià)值觀還是行為方式,，不同國(guó)家之間都存在系統(tǒng)性差異,，這種差異顯然會(huì)影響來(lái)自不同文化背景的人們的相互交流。因此,，了解這種所謂的國(guó)家固有印象,，在避免誤解方面十分有用。

????公開承認(rèn)文化差異的一個(gè)好處是，它為全面檢驗(yàn)并購(gòu)后的整體企業(yè)文化提供了平臺(tái),，也為雙方營(yíng)造以卓越績(jī)效為目標(biāo)的一體化企業(yè)文化提供了機(jī)會(huì),。相反，回避差異并拒絕采納被收購(gòu)企業(yè)的合理做法,，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值機(jī)遇的喪失,，并且常常會(huì)伴隨關(guān)鍵員工的流失。

????在這個(gè)問題上,，也有一些領(lǐng)先的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：組建專門的工作組,，以提高對(duì)文化差異（這種差異不僅包括國(guó)家差異，還包括不同企業(yè)文化的差異）的意識(shí)和敏感度,；利用各種工具來(lái)客觀評(píng)估兩個(gè)企業(yè)的文化——包括宏觀的企業(yè)整體文化和微觀的部門文化,，這些工具可以幫助企業(yè)設(shè)定一條基準(zhǔn)線，作為并購(gòu)變革的參考標(biāo)準(zhǔn),，同時(shí)還可以用來(lái)識(shí)別可能妨礙并購(gòu)后整合的各種潛在問題,；明確并購(gòu)后整體企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，充分整合兩家企業(yè)的各自優(yōu)勢(shì),；提出正式的文化變革措施,，而且這些措施要得到企業(yè)高層的支持和推動(dòng)。

????3. 向跨境經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變,?？缇巢①?gòu)常常是企業(yè)全球化進(jìn)程的第一步。國(guó)際市場(chǎng)中的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)必須在充分挖掘全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時(shí),，實(shí)施有針對(duì)性地滿足本地客戶需求的計(jì)劃,。很多初次涉足跨境并購(gòu)的企業(yè)，常常不愿意對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的組織和管理層進(jìn)行大刀闊斧的改革,，而是希望找到最簡(jiǎn)單的方式將它們與現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式連接起來(lái)。盡管這種做法在短期內(nèi)不失為一種可行的解決方案,，但從長(zhǎng)期來(lái)看,，如果不能充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，將會(huì)導(dǎo)致重大利益機(jī)會(huì)的損失,。

????比較明智的企業(yè)會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)跨境并購(gòu)的外在協(xié)同效益,，如利用規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，或者共享后端辦公服務(wù),。但是,，對(duì)于管理架構(gòu)的重、資產(chǎn)的低效分配和關(guān)鍵技術(shù)在各辦公地域的零散分布等問題,，它們往往沒有手解決,，因而仍然會(huì)浪費(fèi)很多盈利機(jī)會(huì)。

????而那些最明智的跨國(guó)企業(yè),，會(huì)努力構(gòu)建一種新的運(yùn)營(yíng)模式,，使它們?cè)诒３帧俺?jí)全球化”的同時(shí),，還能做到“超級(jí)本地化”。利用這種模式,，它們可以充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,，釋放稀缺技能的潛力，從而提高客戶服務(wù)水平,，使企業(yè)既能滿足成熟的西方市場(chǎng)的需求,，又能滿足分散的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的需求。

????對(duì)于那些剛剛跨出國(guó)門的企業(yè),，這種模式不一定適用,。但隨企業(yè)全球化程度的加深，這種模式無(wú)疑是企業(yè)將來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式跨越式發(fā)展不可多得的借鑒,。