歐萊雅：難以超越的競爭力
????因人而異 ????與許多公司的領導力發(fā)展模式─按照人才的儲備計劃提供輪崗計劃─不同，歐萊雅更強調員工自己主導的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。在這里,，公司按職能和層級設計了系統(tǒng)的員工培訓和發(fā)展計劃，而每個人都愿意與自己的導師,、人力資源經(jīng)理討論自己的興趣,，并且嘗試新的職位。徐斌的團隊中,，很多人為公司服役超過三年,，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年，市場經(jīng)理曾經(jīng)是培訓經(jīng)理,，商業(yè)經(jīng)理原來是集團內另一個品牌的財務主管,。“每個人都有創(chuàng)造性,，奇跡來自于不斷的自我挑戰(zhàn),。”徐斌說,。 ????在管理卡詩品牌之后,，徐斌曾擔任歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部北方區(qū)總經(jīng)理。這是一個前所未有的職位,，沒有明確的管理責任和管理權限，職能上與各個品牌集團的市場部和技術部有重合，但大區(qū)又要實現(xiàn)每個品牌的生意成長并且維護各個品牌的利益,。在那段三年半的經(jīng)歷中,，徐斌學會了如何跨部門地盤活資源，動員各種力量創(chuàng)造更大價值,，從而推動公司商業(yè)模式的變革─原有對終端客戶的服務模式需要經(jīng)過層層的級別審批,，但利用大區(qū)，歐萊雅可以更靈活,、更快速地對終端客戶提供支持和服務,。在北方區(qū)成功運作的基礎上，2007 年,，該部門又開設了南方大區(qū),。 ????事實上，徐斌的經(jīng)歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機會的舞臺,，而這正是其他公司無法攀比的,。在歐萊雅的 12 年間，徐斌換過 5 份工作,。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產(chǎn)品經(jīng)理,、美寶蓮市場推廣中，他積累了市場開拓能力,，為日后奠定了基礎,。此后，他擔任了六年的卡詩品牌總經(jīng)理,，具備了掌控業(yè)務,、領導團隊所需要的完整技能。此后,，他負責北方區(qū)美發(fā)業(yè)務,，直到管理巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品牌，鍛煉了在復雜的生意環(huán)境和全球化的溝通中創(chuàng)造性地發(fā)展業(yè)務的能力,。 ????在陌生的環(huán)境中推動變革,，正是高管們職業(yè)生涯成長中最有價值的經(jīng)歷。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)是集團專業(yè)美發(fā)部最大的品牌,，也是全世界專業(yè)美發(fā)行業(yè)最大的品牌,。剛剛上任時，徐斌并沒有急于改變長期的業(yè)務運作模式,。他選擇了幾個“突破點”,，尋找變革的機會，包括巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)的陳列海報,。長期以來,，總部管理海報的固定模式，尤其對于高端品牌，幾乎很難妥協(xié),。但是,，這些海報在中國卻很難被接受。發(fā)型師常常抱怨：“海報很時尚,，但客人要求按葫蘆畫瓢時,，我們很難辦?！庇谑?，徐斌聘請了國內頂尖的攝影師及模特，制作了三份海報,，請發(fā)廊的專業(yè)美發(fā)師作出選擇,。最終，中國模式的海報因強烈的認同感而被眾多發(fā)廊選中,，法國總部最終同意了新海報,。“這是一家有包容性的公司,，為經(jīng)理人做決定,、甚至犯錯誤提供了空間?！毙毂笳f,。 ????學習是獲取領導力的關鍵。許多領導人都承認,，導師能夠提供真誠的評價和充分的指導和支持,。自 2006 年開始，歐萊雅（中國）正式將導師模式列入人力資源管理體系之中,。而在此之前,，“傳、幫,、帶”的文化已經(jīng)影響了許多經(jīng)理人的職業(yè)生涯和管理能力,。在蔣巧玲眼里，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導師,，她至今還記得這個導師對她的第一番“教訓”：當蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負責人無法達到指標,，并將原因歸于無法得到足夠的資源包括財務上的支持時，蓋保羅生氣了,，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口,，缺少的是聰明的頭腦?！睆哪且詠?，蔣巧玲就意識到,，在生意上沒有絕對的中規(guī)中矩，歐萊雅看重的是“企業(yè)家精神”,，最大限度地挖掘個人的能量,。 ????至今,，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議,。在 2006 年并購羽西品牌后，團隊的重組一度成為業(yè)務發(fā)展的巨大挑戰(zhàn),。最初,，蔣巧玲認為，這與每個人的選擇有關系,，并非每個人都適合精耕細作高端品牌,。后來，當產(chǎn)品新的計劃出爐后,，她對團隊的建設有了新的想法,，并開始為此布局，希望為羽西打造一個可管理的,、持續(xù)發(fā)展的團隊,。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團隊，而羽西的未來取決于扎實的團隊,，這需要領導者更長期的規(guī)劃,。”蔣巧玲很快調整了組隊的節(jié)奏,，“即使全部是精英,，也需要時間打磨”。 ????徐斌,、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業(yè)務的成長?，F(xiàn)在，他們已經(jīng)成為許多新入職員工的導師,。在他們看來,，培養(yǎng)領導人并不是培訓體系，而是公司的生存方式,?！皻W萊雅是一家很有個性的公司。當每天的生意成為生活中的情節(jié),、同事成為你生活中的朋友時,，通力合作，包容性,，專業(yè)技能,，這些問題都迎刃而解了,。”徐斌說,。 ????“內部流動是歐萊雅領導力發(fā)展的重要原則”─歐萊雅（中國）人力資源副總裁樂雅 ????問：如何將全球的領導力經(jīng)驗與中國領導者自身的情況結合起來,？ ????答：在歐萊雅進入中國的 12 年間，根據(jù)員工在不同發(fā)展階段的需求,，公司為他們提供文化融入,、個人發(fā)展和管理及專業(yè)技能的各類培訓。每年,，歐萊雅都會投入資金,，結合國外的理論、經(jīng)驗和中國的實際情況,，為員工提供培訓,。培訓分必修課和選修課，兼顧普遍和個性的需求,。培訓形式從法國總部,、亞太區(qū)培訓中心到中國本地人力資源部門組織的各類課程，給予員工充分分享知識的平臺,。 ????問：位于上海的“亞洲管理發(fā)展培訓中心”在培養(yǎng)本地高級經(jīng)理人方面有什么經(jīng)驗,？ ????答：針對亞洲當?shù)氐墓芾碚撸峁﹨^(qū)域化的培訓項目,。高級管理者通常已經(jīng)具備專業(yè)的技能,，在領導力發(fā)展中心，他們可以了解全球化的管理經(jīng)驗,，更深入地了解歐萊雅的全球文化,。通過這些培訓，高級經(jīng)理們開闊了視野,，獲得了全球性的領導能力和眼光,。在這些培訓中，本地的管理者可以與其他地區(qū)的高級管理者定時見面,，交流全球性的管理經(jīng)驗,。 ????問：如何通過全球化的流動和輪崗計劃提升管理人員的跨文化管理能力？ ????答：內部流動是歐萊雅領導力發(fā)展的重要原則之一,，并且融入了公司文化之中,。歐萊雅絕大部分的管理者來自內部。中國已經(jīng)向挪威,、加拿大,、法國、美國等多個國家派出管理者,，希望未來兩三年之后他們將帶新的經(jīng)驗和視野回到中國,。內部流動幫助員工有機會應對不同文化的挑戰(zhàn),，嘗試不同的職能和崗位，獲取不同的經(jīng)驗,，這是提升管理能力的重要手段,。 ????問：如何通過領導力評估來發(fā)現(xiàn)管理者需要努力的方向？ ????答：歐萊雅試圖挖掘出更多的優(yōu)秀管理者,。我們每年都會有中期和年度的兩次評估,，采用一對一討論的方式，根據(jù)績效目標,、管理能力等綜合性的指標來評估,。人才開發(fā)是復雜的過程,，比如我們希望管理者有創(chuàng)新的思維,，有開放的態(tài)度和對產(chǎn)品的敏感度。針對這些能力,，我們需要不斷地給他們提供培訓和實踐,，或者是分享經(jīng)驗的機會，或者是由導師去引導,。 相關稿件
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