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IBM領導力：從本土化到多元化
????本土人才領導力走向成熟 ????作者：李全偉 ????“外資企業(yè)進入中國已近 30 年,，本土化人才的領導力發(fā)展大致經(jīng)歷三個階段,。目前，本土化人才越來越成熟,，已經(jīng)擔當重要職務,。”IBM公司大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)凌震文自己就是大學畢業(yè)進入一家外企的本土人士,，15 年后到IBM公司擔任現(xiàn)在的職務,。
 IBM公司大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)凌震文 ????改革開放后，IBM是最早進入中國的跨國公司之一,。它在中國的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段,，這也基本代表了其他早期進入中國的外資企業(yè)的發(fā)展歷程。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜說,，第一個階段是 1979~1990 年,，屬于“試水”階段─那時候外資企業(yè)還不能直接開辦分公司，只能成立辦事處,。第二階段是 1990~2000 年,，是跨國公司全面投資中國市場的階段。第三階段是 2000~2008 年,，像IBM這樣的跨國公司已經(jīng)開始考慮怎樣將中國部署在全球公司一盤棋里,，而不再孤立地看待。第四個階段是 2008 年到現(xiàn)在,，由于世界經(jīng)濟增長放慢,，中國、印度成了帶動全球經(jīng)濟增長的排頭兵,，中國市場越來越成為全球最重要的市場之一,，幾乎每家跨國公司都特別重視在中國的投資和發(fā)展,。 ????與此相對應，外企人才本土化也經(jīng)過了階段性變化,。凌震文說,，最初，外企對本土員工的要求一般是具有一定的語言優(yōu)勢,、計算機能力,，可以勝任一些低端和入門級的職務，而初,、中級領導職務基本上由中國港臺及新加坡華人占據(jù),，最高層往往由西方人士擔當。當時外企很難找到成熟的本地人才,，因為中國吸引外資的時間不長,，本地領導人才還沒有成長起來。這是外企在中國吸納人才的初始階段,。 ????到上世紀 90 年代中期,，外企在中國業(yè)務發(fā)展速度較快，本土人員慢慢成熟,，已具備一定的國際經(jīng)驗和領導水平。此時,，一些西方人回國了,，他們的職務由港臺人士擔任，本土人才開始勝任一些初,、中級領導職務,。這個階段是本土人士領導力逐漸成熟的階段，已呈一種蓄勢待發(fā)狀態(tài),。 ????到了本世紀初,，中國變成令世人矚目的經(jīng)濟焦點，發(fā)展速度驚人,，本土人士已經(jīng)開始在外企擔當中,、高級職務。這個階段是本土人才蓬勃發(fā)展的時期,，他們已真正在外企發(fā)揮領導作用,。 ????目前，外企人才本土化正處于第四個階段,。隨著本土人士能力的不斷提高和不斷被派到海外輪崗,、學習，他們將在外企占據(jù)更重要的地位?，F(xiàn)在的IBM中國公司,，總裁以下的許多重要職務都已經(jīng)本土化了,。公司擁有超過 1.4 萬名員工，經(jīng)理級別以上的人員約有 1,500 人,，其中本土員工占到 90%,。 ????培養(yǎng)人才的領導力需要一定的時間，欲速則不達,。凌震文說,，在國外，培養(yǎng)一個高級管理人才,，比如公司的高級行政領導,，至少需要 15 年以上。在培養(yǎng)領導力方面,，有些人認為管理能力即領導力,，其實二者并不是一回事。凌震文說,，領導力需要個人魅力,、遠瞻力、影響力,、鼓動力等,，以帶領整個團隊工作；而管理更多的是依據(jù)系統(tǒng)和工具來督促員工執(zhí)行并完成工作,。領導力是藝術(shù),，管理力是科學。 ????領導力在知識結(jié)構(gòu),、市場洞察力,、對人和團隊文化的理解等方面的培養(yǎng)，都需要一個成熟過程,，不是“速成林”,。中國的情況比較特殊，中間有過斷代,，近 30 年的經(jīng)濟發(fā)展速度又比較快,，如果按部就班地培養(yǎng)本土人才，是趕不上公司發(fā)展需要的,。在循序漸進的基礎上,，公司可以采取一些相對速效的辦法。凌震文提到內(nèi)部輪崗,，包括派駐海外工作,，這些辦法都可以加速一個人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周偉焜 1995 年擔任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁之前,，輪崗就很頻繁,，差不多兩三年就換一個崗位,；現(xiàn)在的IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群，也是先在中國負責硬件業(yè)務,，并擔任過IBM東南亞 / 南亞區(qū)總經(jīng)理,，后來才調(diào)回大中華區(qū)做總裁。 ????領導力雖然是藝術(shù),，但也是可以培養(yǎng)的,。凌震文說，培養(yǎng)領導力包括五個方面,，其中最重要的是遠瞻力,。遠瞻力不僅體現(xiàn)在領導者短期內(nèi)能夠帶領團隊完成任務，更要看長遠,，具有很強的分析判斷能力,，能夠預見到兩三年甚至更遠的時期里應把業(yè)務團隊引領到什么方向。而以往本土人才多以操作性為主,，執(zhí)行能力比較強,，預測判斷能力不足。遠瞻力的培養(yǎng),，需要上級放手,，不要什么事情都給下級定方向，還要有意鍛煉下級的分析判斷能力,。領導力第二個體現(xiàn)是積極主動性,。一個人想具有領導力，必需有較強的熱情和愿望,，勇于接手新任務，敢于承擔責任,，這是培養(yǎng)領導力的基礎,。三是自信。自信力的培養(yǎng)也需要上級鼓勵受培養(yǎng)者多發(fā)言,，多提建議,。四是判斷力。在一個相對模糊的市場環(huán)境下,，在沒有清晰計劃的條件下,，領導者需要有判斷和決策能力。五是團隊精神,。凌震文說,，本土人士除了遠瞻力外，自信心和團隊合作也是特別需要培養(yǎng)的方面,。 ????周偉焜在擔任IBM大中華區(qū)最高領導的 15 年里,，一直把培養(yǎng)本土經(jīng)理人才當成最重要的工作之一,。IBM中國公司在人才儲備和培養(yǎng)上投入了大量時間和資源，以前各種媒體報道非常多,。凌震文特別提到針對中高級人才的 G100 計劃─大中華區(qū)內(nèi)部每年由部門老總選拔 100 多個管理崗位的精英,，組織他們參加一系列的模塊化培訓，學習領導技能,、市場動向分析能力,、前瞻性判斷能力；他們之間也會相互學習和分享,。公司每年都有“新百人”計劃,，一年一屆的畢業(yè)生就是一個大校友會，稱之為“G100+”,，是公司的后備領導人才,。 ????不管公司的培訓多么豐富，個人的主觀努力是關鍵,。一直從事人力資源工作的凌震文覺得,，在培養(yǎng)員工領導力方面，上級的作用很重要,。他說,，“高層領導對中層領導的輔導最見效，要比上課更有用,。我自己感覺,，職場遇到好的導師，比參加多少培訓都更重要,。導師既可以是直接上級,，也可以是跨部門的領導。一個公司如果形成這種文化,，員工領導力的發(fā)展會很快,。”在IBM中國公司,，員工剛到公司,，就會有一位導師；發(fā)展到更高的位置,，還會有不同的導師,。在公司內(nèi)部，經(jīng)理人不僅把自己的業(yè)務做好,，更重要的任務是培養(yǎng)員工的領導力,。不同級別的經(jīng)理都明白，只有把員工培養(yǎng)起來，他才可以升任更重要的崗位,。 ????IBM中國公司注意到,，把中國本土人才派到國外輪崗對培養(yǎng)領導力很有效，這將是公司今后力的方面,。凌震文說,，希望有更多的本土員工擁有到過海外學習和工作的經(jīng)驗，這批人回來后將成為中堅力量,，因為他們既了解本土文化,、商業(yè)環(huán)境、市場動態(tài),，又接受了其他國家和地區(qū)的文化熏陶,，更加具備全球思維和意識，成了全球化人才,。這種人才是企業(yè)迫切需要的,。 ????一家外企徹底做到本土化是很難的，也沒有必要,。越來越多的港臺人士,，還有一些西方人，到內(nèi)地工作生活數(shù)十年,，從語言能力到對當?shù)匚幕?、環(huán)境、政策的理解和認知都跟當?shù)厝藳]有什么區(qū)別,，許多人還在內(nèi)地定居,。所以，對“本土化”的理解要廣義一些,，不是土生土長的才是本土化,。凌震文說，未來中國的發(fā)展應像美國,，多元文化融合,，吸收各地的優(yōu)秀人才融入進來，不分本土還是非本土,，全部為我所用,。IBM中國公司目前開始追求人才多元化,，吸收了全球公司里許多經(jīng)驗豐富的外籍主管,。比如，現(xiàn)在負責中國公司服務業(yè)務領域工作的最高經(jīng)理,，一位是來自公司總部負責全球戰(zhàn)略服務的美國人,，另一位是曾在IBM加拿大公司服務部門任職的加拿大人，他們帶來很多新的經(jīng)驗和看法，對整個業(yè)務的開拓幫助很大,。 ????隨中國經(jīng)濟持續(xù)快速成長和本土化人才的不斷成熟,，在未來全球化經(jīng)營的企業(yè)舞臺上，中國經(jīng)理人的身影會越來越多地出現(xiàn)在其他國家和地區(qū)的企業(yè)里,，并占有更重要的地位,。尤其是在領導力方面，會有更多的理論和實踐來源于中國企業(yè),。 相關稿件
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