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我如何培養(yǎng)和留住人才
????作者：MINA KIMES ????如何在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才,？ ????谷歌公司（Google）領(lǐng)導(dǎo)力與發(fā)展總監(jiān)保羅·羅素：20 世紀(jì) 90 年代，我曾（在百事公司）教領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人,。如今,，我在公司各個級別尋找老師。讓公司內(nèi)部人員說出他們最尊敬的雇員,，然后把培訓(xùn)任務(wù)交給他,。結(jié)果是讓一位從未有過授課經(jīng)歷的工程師去當(dāng)老師。事實證明,，他非常適合這項工作,。 ????波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）總裁兼首席執(zhí)行官漢斯－保羅·博克納：規(guī)范評估體制。在波士頓諮詢公司,，員工每完成一項工作之后,，我們都會對他進行評估。他們可以不斷地從各種角度獲得反饋,。但最終,，你要為員工提供新的承擔(dān)責(zé)任機會，而不要留給人力資源部門去做,。 ????密歇根大學(xué)管理學(xué)教授諾埃爾·M·迪奇：拿出一張白紙,，考慮一下你想進入的市場。然后建立適合相關(guān)職位的員工的渠道,。千萬不要通過外部招聘來完成這項任務(wù)：首席執(zhí)行官需要每日留意這個問題,。殷瑞杰（Roger Enrico）在百事公司推行領(lǐng)導(dǎo)力計劃,，結(jié)果在那發(fā)現(xiàn)了英德拉·努伊（Indra Nooyi）。 ????對外招聘的最佳時機是否已經(jīng)到來,？ ????保羅·羅素：我們對內(nèi),、對外宣傳我們的工作崗位，但出發(fā)點都是要招到優(yōu)秀的人才,。招聘是一切的基礎(chǔ),。培養(yǎng)可以讓優(yōu)秀人才更加出色。但假如我可以在每個谷歌員工身上花費一美元,，那我寧可用其中的 70 美分把真正適合的人才請進門。 ????漢斯－保羅·博克納：隨著競爭的削弱,，從商學(xué)院聘請優(yōu)秀人才變得較為容易,。但是，在當(dāng)今的經(jīng)濟形勢下或是任何美國之外的經(jīng)濟體中,，內(nèi)部挖潛都是首要的任務(wù),。你對員工必須保持足夠的耐心。有些人的潛力可能要通過三年的時間才能顯現(xiàn)出來,。 ????諾埃爾·M·迪奇：如果一家公司迫不得已要從外部引進人才,，那是因為公司的人才渠道出現(xiàn)了斷裂─惠普、3M,、美林和家得寶就是如此,。而英特爾、寶潔之類的公司因為擁有健康的人才渠道,，所以極少需要外部招聘,。 ????是否應(yīng)該提供正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)？ ????保羅·羅素：你的公司不設(shè)培訓(xùn)學(xué)校也可以創(chuàng)造開發(fā)人才的機會,。我們聘請講師到公司授課,，如教授兼著名登山家羅德里格·喬丹（Rodrigo Jordan）。這給員工樹立起外部領(lǐng)導(dǎo)的榜樣,。 ????漢斯－保羅·博克納：你不需要正式的培訓(xùn)計劃,，但為了避免員工產(chǎn)生惰性，你要確保他們能夠盡早地體驗公司不同的崗位,。人們需要定期接受新的挑戰(zhàn),。過去，在德國,，員工一般需要經(jīng)過五到十年才能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位,。 ????諾埃爾·M·迪奇：你有很多現(xiàn)成的機會可以用來培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力。轉(zhuǎn)折點——當(dāng)你提拔某人擔(dān)任經(jīng)理或是派她前往亞洲工作的時候——是絕佳的時機,。在通用電氣公司主持領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院時,，我們經(jīng)常說轉(zhuǎn)折點就是給員工打上公司 DNA 烙印的時候,。 ????怎樣才能留住有發(fā)展前途的人才？ ????保羅·羅素：幫助你的員工做好個人目標(biāo)規(guī)劃,，并要求他們把這種追求融入到日常工作當(dāng)中,。這樣可以建立他們與公司之間的關(guān)聯(lián)，并讓他們有歸屬感,。員工會相信不必離開公司也可以實現(xiàn)自己的理想,。 ????漢斯－保羅·博克納：不要強迫員工走不感興趣的路。如果你有一位員工能力極強,，但卻不愿意出國,，那就不要派他去迪拜開設(shè)新的辦事處。 ????諾埃爾·M·迪奇：你必須告訴員工為什么公司才是他們未來的福地,。你告訴他們的時候,，必須以誠相待。人們生來就渴望成長并愿意接受挑戰(zhàn),。寶潔,、通用電氣等公司經(jīng)常對員工進行調(diào)動，為他們提供新的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格的考核,。 譯者：董昱 相關(guān)稿件
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