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????答：根據(jù)泛太平洋管理研究中心多年從事管理咨詢的實踐經(jīng)驗，我們認為,，首先必須澄清集團總部和下屬公司的“關(guān)系實質(zhì)”：是戰(zhàn)略控制型,、財務(wù)控制型、運營管理型的管控模式,，還是其他的管控模式,？一家高度同質(zhì)化的（比如相同的產(chǎn)品在不同的地區(qū)生產(chǎn)）的集團公司和一家多元化業(yè)務(wù)的集團公司，管控模式一開始就會不一樣,，當然下屬企業(yè)和總部的關(guān)系也就不一樣,。只有在這個大前提清晰的情況下，我們才可談總部的價值,。

????1. 企業(yè)集團總部必須真正樹立服務(wù)的意識

????根據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示,，44% 的公司總部不清楚自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值不僅僅是下級企業(yè)的認識問題,。我見過一些大型企業(yè)的總部,，想當然地認為他們的角色就是大的發(fā)展戰(zhàn)略的制定、管理和考核下屬單位,、選拔和任命干部等,。這些工作當然有價值，但必須是融合在一個幫助下屬企業(yè)解決難題,、聆聽市場一線意見的服務(wù)背景之下,。有的企業(yè)集團總部長期以來形成了高高在上的“管理者”角色，官僚主義盛行,，效率低下,，部門之間協(xié)作困難,，儼然一個“小政府”。這種現(xiàn)象在某些中國的大型國有企業(yè)總部時?？梢?。

????總部要加強服務(wù)意識?？梢钥紤]引入下屬公司對總部對口部門的績效評估體制,，總部部門負責人的薪酬必須與下屬單位的業(yè)績掛鉤。此外,，總部需構(gòu)建一個清晰的“價值交付”系統(tǒng),。以沃爾瑪總部為例，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心,，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部,，分別管理購物廣場,、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù),，各個地區(qū)分店的成功,，幾乎都是建立在總部的有效指揮和服務(wù)之上?？偛客ㄟ^利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源,，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系,，此舉尤為業(yè)界所稱道,。

????2. 企業(yè)集團總部要創(chuàng)造協(xié)同效應

????在運營層面上，集團總部的價值創(chuàng)造可以分為兩個方面：一是通過投資項目或特殊類業(yè)務(wù)或特別重大業(yè)務(wù)（比如奧運項目,、全球或全國性客戶開發(fā)）的規(guī)劃和指導帶來價值,；二是通過這些具有相關(guān)性的投資項目或業(yè)務(wù)之間的“協(xié)同效應”帶來價值。第一方面的價值創(chuàng)造,，發(fā)生在下屬部門或子公司層面,；第二方面的價值創(chuàng)造，發(fā)生在集團層面,。這些不同的投資項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動,，因此通過集團總部的整合，可能帶來它們獨立經(jīng)營時無法達到的價值,。

????總部可以利用價值的相關(guān)性將許多資源整合一起,，發(fā)揮其 “協(xié)同效應”?！百Y源共享”就是一種最為普遍的相關(guān)性,。通過對信息、知識、技能,、客戶的共享,，不同業(yè)務(wù)可以降低成本，增加各自的價值,。例如,，通用電氣公司在集團總部層次做到人力資源管理和干部培養(yǎng)的“共享服務(wù)”。 再比如,，這些年來,，銀行、證券,、保險業(yè)的許多交叉產(chǎn)品市場推廣和交叉銷售,，都要求總部清楚的指揮和要求。在“縱向一體化”方面,，總部也可以把上下游不同子公司的產(chǎn)品的供求關(guān)系內(nèi)部化,，避免供貨的不穩(wěn)定，也便于控制質(zhì)量和技術(shù)標準,。這種情況在制造業(yè)較為普遍,。在零售消費品行業(yè)，總部還可以發(fā)揮“防火墻”作用,，幫助下屬企業(yè)阻止或延緩競爭對手的進入,。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表，保護高端產(chǎn)品“歐米茄”,、“浪琴”,、“雷達”等的地位。

????最后,，總部還可以通過內(nèi)部審計,、法律事務(wù)、籌資,、多余資金的投資,、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等，幫助下屬公司增值,。例如,，聯(lián)想集團總部非常重視預算管理，在充分考慮集團的整體情況及集團總部意圖的前提下,，各個員工要對次年的工作內(nèi)容等提出計劃，并參照歷年數(shù)據(jù),，制定預算定額標準（如差旅費,、大宗材料費）,，供集團各企業(yè)編制預算時套用?？偛繉ο聦倨髽I(yè)實行分類指導,。針對各企業(yè)所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍等方面的區(qū)別,，總部的有關(guān)職能部門對其幫助,、干預的力度也不同。對成熟的企業(yè),，總部極少干預或不干預,，只是跟蹤了解。對不成熟的企業(yè),，總部則參與其管理模式的搭建,，必要時外聘專家做管理咨詢?？偛繉嵭袊栏窠y(tǒng)一的會計制度,，各下屬企業(yè)的主要財務(wù)人員由總部財務(wù)部派駐人員進行管理?？偛窟€設(shè)立有投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會，人員由各崗位抽選而來,。在重大的投資或開發(fā)項目上，都要經(jīng)過投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會集體研究后,，方可交集團執(zhí)行委員會定奪,。