管理答疑
????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（myichu.cn）上獲取本欄目的內容,。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家,，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金,。
????問：我是一家大型企業(yè)集團總部的部門經(jīng)理。在一次集團員工代表大會上,，下屬單位的一些同事抱怨我們總部各部門總是各顧各的事,，各唱各的調，讓下屬單位忙于應付總部各部門的各種任務,，而且也不知道總部到底為集團創(chuàng)造了什么價值,，就可以對下屬部門的工作指手劃腳?？偛款I導對這些下屬單位的不理解表示了相當?shù)慕箲],，也不知道該如何應對這些抱怨,。請問專家，如何解決此類問題,？
????答：根據(jù)泛太平洋管理研究中心多年從事管理咨詢的實踐經(jīng)驗,，我們認為，首先必須澄清集團總部和下屬公司的“關系實質”：是戰(zhàn)略控制型,、財務控制型,、運營管理型的管控模式，還是其他的管控模式,？一家高度同質化的（比如相同的產(chǎn)品在不同的地區(qū)生產(chǎn)）的集團公司和一家多元化業(yè)務的集團公司,，管控模式一開始就會不一樣，當然下屬企業(yè)和總部的關系也就不一樣,。只有在這個大前提清晰的情況下,，我們才可談總部的價值。 ????1. 企業(yè)集團總部必須真正樹立服務的意識 ????根據(jù)美國 Conference Board 公司的調查結果顯示,，44% 的公司總部不清楚自己的角色和職責是什么,，可見總部的存在價值不僅僅是下級企業(yè)的認識問題。我見過一些大型企業(yè)的總部,，想當然地認為他們的角色就是大的發(fā)展戰(zhàn)略的制定,、管理和考核下屬單位、選拔和任命干部等,。這些工作當然有價值,，但必須是融合在一個幫助下屬企業(yè)解決難題、聆聽市場一線意見的服務背景之下,。有的企業(yè)集團總部長期以來形成了高高在上的“管理者”角色,，官僚主義盛行，效率低下,，部門之間協(xié)作困難,，儼然一個“小政府”。這種現(xiàn)象在某些中國的大型國有企業(yè)總部時?？梢?。 ????總部要加強服務意識?？梢钥紤]引入下屬公司對總部對口部門的績效評估體制,，總部部門負責人的薪酬必須與下屬單位的業(yè)績掛鉤。此外,，總部需構建一個清晰的“價值交付”系統(tǒng),。以沃爾瑪總部為例，沃爾瑪以網(wǎng)絡為核心，總部實行扁平結構的管理體制,，下設四個事業(yè)部,，分別管理購物廣場、山姆會員店,、國際業(yè)務和物流業(yè)務,，各個地區(qū)分店的成功，幾乎都是建立在總部的有效指揮和服務之上,?？偛客ㄟ^利用信息技術整合優(yōu)勢資源，將信息技術戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合,，打造出獨具特色的物流體系,，此舉尤為業(yè)界所稱道。 ????2. 企業(yè)集團總部要創(chuàng)造協(xié)同效應 ????在運營層面上,，集團總部的價值創(chuàng)造可以分為兩個方面：一是通過投資項目或特殊類業(yè)務或特別重大業(yè)務（比如奧運項目,、全球或全國性客戶開發(fā)）的規(guī)劃和指導帶來價值；二是通過這些具有相關性的投資項目或業(yè)務之間的“協(xié)同效應”帶來價值,。第一方面的價值創(chuàng)造,，發(fā)生在下屬部門或子公司層面；第二方面的價值創(chuàng)造,，發(fā)生在集團層面,。這些不同的投資項目或業(yè)務之間可能存在關聯(lián)和互動，因此通過集團總部的整合,，可能帶來它們獨立經(jīng)營時無法達到的價值,。 ????總部可以利用價值的相關性將許多資源整合一起，發(fā)揮其 “協(xié)同效應”,?！百Y源共享”就是一種最為普遍的相關性。通過對信息,、知識,、技能、客戶的共享,，不同業(yè)務可以降低成本，增加各自的價值,。例如,，通用電氣公司在集團總部層次做到人力資源管理和干部培養(yǎng)的“共享服務”。 再比如,，這些年來,，銀行、證券、保險業(yè)的許多交叉產(chǎn)品市場推廣和交叉銷售,，都要求總部清楚的指揮和要求,。在“縱向一體化”方面，總部也可以把上下游不同子公司的產(chǎn)品的供求關系內部化,，避免供貨的不穩(wěn)定,，也便于控制質量和技術標準。這種情況在制造業(yè)較為普遍,。在零售消費品行業(yè),，總部還可以發(fā)揮“防火墻”作用，幫助下屬企業(yè)阻止或延緩競爭對手的進入,。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表,，保護高端產(chǎn)品“歐米茄”、“浪琴”,、“雷達”等的地位,。 ????最后，總部還可以通過內部審計,、法律事務,、籌資、多余資金的投資,、公共關系及企業(yè)整體形象等,，幫助下屬公司增值。例如,，聯(lián)想集團總部非常重視預算管理,，在充分考慮集團的整體情況及集團總部意圖的前提下，各個員工要對次年的工作內容等提出計劃,，并參照歷年數(shù)據(jù),，制定預算定額標準（如差旅費、大宗材料費）,，供集團各企業(yè)編制預算時套用,。總部對下屬企業(yè)實行分類指導,。針對各企業(yè)所處的發(fā)展階段,、經(jīng)營范圍等方面的區(qū)別，總部的有關職能部門對其幫助,、干預的力度也不同,。對成熟的企業(yè)，總部極少干預或不干預,，只是跟蹤了解,。對不成熟的企業(yè)，總部則參與其管理模式的搭建，必要時外聘專家做管理咨詢,?？偛繉嵭袊栏窠y(tǒng)一的會計制度，各下屬企業(yè)的主要財務人員由總部財務部派駐人員進行管理,?？偛窟€設立有投資委員會和技術創(chuàng)新委員會，人員由各崗位抽選而來,。在重大的投資或開發(fā)項目上,，都要經(jīng)過投資委員會和技術創(chuàng)新委員會集體研究后，方可交集團執(zhí)行委員會定奪,。 相關稿件
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