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麥當(dāng)勞口味本地化
????一度被指責(zé)在全世界推行美國文化的麥當(dāng)勞現(xiàn)在允許各國分店自主發(fā)明漢堡包、包裝袋和經(jīng)營方式,。如今,，有些創(chuàng)意正在向美國老家回流 ????作者：Peter Gumbel ????下一回你去─比方說─巴西、意大利或者葡萄牙,，若想嘗嘗美國風(fēng)味,，可以到一家當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞店要一份濃汁味大漢堡（Big Tasty）。顧名思義,，它是一份三明治，里面是加了燒烤醬的牛肉餅,。如果你還想添上切得整整齊齊的生菜,、番茄和三片奶酪，整個漢堡的熱量加在一起可高達(dá) 840 卡路里,。 ????千萬別在麥當(dāng)勞的老家美國點濃汁大漢堡,，因為在那里沒有賣的。其實,，這種漢堡雖然是在麥當(dāng)勞里出售,，但已經(jīng)很難稱其為美國貨了。它是在德國一家分店的實驗廚房里設(shè)計出來的,，幾經(jīng)調(diào)整配方和試銷,，最后于 2003 年 8 月在瑞典正式上市。由于它在瑞典十分暢銷─“它是我們賣得最好的漢堡,?！比鸬潲湲?dāng)勞營銷經(jīng)理蘇珊·呂德耶爾（Susanne Rydjer）說─很快就在歐洲其他國家的分店推廣開來，拉美和澳大利亞的分店也紛紛效仿,。 [它和美國的至尊漢堡 （Big N'Tasty）一點關(guān)系都沒有,，后者個頭較小,，也沒那么暢銷。]
????濃汁大漢堡在逐漸熱銷的過程中,，其意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了巨型漢堡包本身：它成了在這個商業(yè)全球化的時代里小事物如何帶動大生意的典范,。麥當(dāng)勞的全球業(yè)務(wù)如今遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)業(yè)務(wù)，而且增長速度越來越快,。隨全球業(yè)務(wù)成為公司的主要收入來源,，它通過改變經(jīng)營方式，已經(jīng)把麥當(dāng)勞這個代表美國形象的品牌完全顛覆了,。 ????眼下,，新點子可能─而且常常如此─來自任何地方。濃汁大漢堡雖然沒有在美國獲得成功（容下文詳述）,，但是,，產(chǎn)自離伊利諾伊州奧克布魯克公司總部數(shù)千里之外的大量點子卻已經(jīng)或者行將在美國大行其道?！敦敻弧冯s志得知,，今年晚些時候，麥當(dāng)勞將在美國國內(nèi)分店推出宣傳其產(chǎn)品質(zhì)量的新型包裝紙,、包裝盒和外賣袋,。想出這個點子并大力推行的是公司歐洲業(yè)務(wù)主管，而對這些設(shè)計最終成形說了算的則是他手下的設(shè)計師,?？缭酱笪餮筮M入美國的還有“脆皮面包”（artisan breads）─這種棍狀三明治已經(jīng)在法國和意大利的麥當(dāng)勞里銷售多年。如今,，公司將把它作為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在美國推出,。隨后是咖啡。麥當(dāng)勞北美公司雖然最近才開始設(shè)法搶星巴克的生意,，但其咖啡戰(zhàn)略的根源可以追溯到澳大利亞,，后者在好幾年前就開始出售優(yōu)質(zhì)咖啡，從而成為公司的全球咖啡銷售實驗基地,。 ????麥當(dāng)勞從來就不是一家等級森嚴(yán)的企業(yè),。創(chuàng)始人雷·克洛克（Ray Kroc）喜歡把它比作一只“三腳凳”：一只腳是公司本身，一只是供應(yīng)商,，還有一只是經(jīng)營大部分分店的特許經(jīng)營者,。盡管如此，麥當(dāng)勞總裁拉爾夫·阿爾瓦雷茨（Ralph Alvarez）說：“最初開始向國際市場進軍時,，我們其實只是照搬我們在美國的做法,，而且多年來效果很好。”他回憶起公司一度甚至還照章辦事,，居然向西班牙和意大利等國出口瓷磚,，而這些國家自己的瓷磚早已享譽全球?？梢韵氲?，公司的海外高層管理人員那些年一直是從美國派去的。如果有什么新發(fā)明,，那肯定是在奧克布魯克的一所倉庫里完成的,，此處如今仍是麥當(dāng)勞的主要研發(fā)中心。 ????后來,，像許多全球業(yè)務(wù)進退維谷的公司一樣,，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)自己的老一套根本不能適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。在包括法國和英國在內(nèi)的一些主要海外市場,，它的品牌地位搖搖欲墜,，形象每況愈下。它在美國的境況也不出色,。于是,，麥當(dāng)勞改變了經(jīng)營思路。一個新的箴言產(chǎn)生了─“大框架內(nèi)的充分自由”,，即給予在各地區(qū)和各國的分部比以前大得多的決策權(quán),。“我們把經(jīng)營模式選擇權(quán)下放,，” 阿爾瓦雷茨說,?！叭缃衲銜l(fā)現(xiàn),，除了在美國，各地業(yè)務(wù)的管理人員沒有幾個是美國人,，而我們則通過這種放權(quán)模式受益?！?/p> ????隨麥當(dāng)勞努力調(diào)整,，它成了一家不錯的公司。在《財富》美國 500 強企業(yè)中,，它是數(shù)量越來越多的主要增長和盈利能力均來自海外的公司之一,。埃克森－美孚（Exxon Mobil）,、英特爾（Intel）,、可口可樂（Coca-Cola）、IBM、寶潔（Procter & Gamble）,、卡特彼勒（Caterpillar）,、福特（Ford）、輝瑞（Pfizer）─這些以及其他家喻戶曉的美國品牌的海外收入都大大超過了總收入的一半,。事實上,，隨美國經(jīng)濟疲軟、美元匯率大幅下降,、世界各地的新市場紛紛開放,，這些公司對海外業(yè)務(wù)的依賴很可能有增無減?！昂Ｍ怃N售確實受到了增長的壓力,，這意味大家的確把注意力都放在了如何去海外發(fā)展和擴張業(yè)務(wù)上?！眰惗匕Ｉ茏稍児荆ˋccenture）的全球戰(zhàn)略師馬克·斯佩爾曼（Mark Spelman）說,。 ????然而，麥當(dāng)勞這些年發(fā)現(xiàn),，經(jīng)營一家成功的全球企業(yè),，需要在公司行為方面進行一些重大改革。這就是管理咨詢顧問們喜歡的說法─“全球－本地化”,，它要求在全球一致的基礎(chǔ)上管理品牌與滿足幾十個市場不同消費者口味之間保持一種平衡,。這意味放權(quán)和無為而治。這不是喜歡中央集權(quán)的人干得了的,。同時,，它還要求有一些明確的規(guī)定，告訴大家自由的界限在哪里,。在麥當(dāng)勞,，各國的管理人員都有自己的廣告公司，但不允許篡改公司的標(biāo)識,。消費品公司早就了解使產(chǎn)品合乎當(dāng)?shù)厝丝谖兜闹匾?。比如，谷歌（Google）和雅虎（Yahoo）假如不把自己的服務(wù)翻譯成當(dāng)?shù)卣Z言并且向具體國家提供具體內(nèi)容,，它們就根本無法在海外站住腳,。最難辦的是建立一種能夠隨時隨地鼓勵創(chuàng)新的文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境,。此外,，管理人員還得彼此交流有關(guān)世界各地最新變化和最佳經(jīng)營方式的信息。這正是濃汁大漢堡成功的秘訣：它雖然不是在公司總部發(fā)明的,，但消息在全公司傳開后,，各地市場紛紛按照自身情況加以采用,。“這是一件非常復(fù)雜的工作,?！必惗髯稍児荆˙ain & Co.）新加坡分公司主管蒂爾·威斯特靈（Till Vestring）說。麥當(dāng)勞靠的是各地管理人員之間的正式交流及經(jīng)常性的非正式溝通,。該公司澳大利亞分部總裁彼得·布什（Peter Bush）說,，麥當(dāng)勞的做法與拒絕外來點子的所謂“不是我們發(fā)明的”綜合癥完全相反?！肮芾砣藛T都毫不臉紅地盜用最好的點子,。” ????走出倫敦坎農(nóng)大街地鐵站向右拐,，來到圣保羅大教堂前,，你會看到一家麥當(dāng)勞分店在櫥窗里擺三張巨大的綠色轉(zhuǎn)椅，模樣就像是已故丹麥設(shè)計師阿納·雅各布森（Arne Jacobsen）的現(xiàn)代派作品《卵形椅子》,。店里,，淺綠色的百葉隔板把店堂分成幾個進餐區(qū)。柱子是橙黃色的,。墻上掛的是時髦的壁畫,，背后是紅綠條紋相間的壁紙。這兒離芝加哥有 4,000 英里,，但風(fēng)格與麥當(dāng)勞沿用已久,、老掉牙的標(biāo)準(zhǔn)裝潢─紅黃兩色塑料座椅和桌面貼板相差何止十萬八千里。假如大門上沒有那個金色雙拱標(biāo)志,，你也許第一眼看不出來,，它竟然是一家麥當(dāng)勞。 ????其實,，這些東西來自另一種風(fēng)格的產(chǎn)品目錄,，是麥當(dāng)勞在巴黎的一組設(shè)計人員在一位住在法國格勒諾布爾、名叫菲利普·阿萬齊（Philippe Avanzi）的建筑師的協(xié)助下設(shè)計出來的,。在公司內(nèi)部,，坎農(nóng)大街分店的風(fēng)格被普遍稱為“簡單即復(fù)雜”式裝潢，由麥當(dāng)勞英國公司迅速在全國推行開來,。僅僅在過去兩年里,，它就把多半位于城鎮(zhèn)中心的分店中的至少四分之三重新裝修了一遍?！拔覀円郧疤浜笥跁r代?！丙湲?dāng)勞英國業(yè)務(wù)主管史蒂夫·伊斯特布魯克（Steven Easterbrook）說,。“現(xiàn)在，我們變得更加前衛(wèi),、更有城市特色了,。” 相關(guān)稿件
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