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持久卓越探秘
????我們還看到，一些公司掉出了卓越的行列,，但依然抵擋住了創(chuàng)造性破壞的力量,，又重新站穩(wěn)了腳跟。美國企業(yè)史上的偉大成功事例之一施樂公司（Xerox）1963 年進入 500 強,，列第 423 位,，到 1990 年，升至第 21 位,。但自那時起,，由于高成本導(dǎo)致價格缺乏競爭力，公司開始步履艱難,。到 2001 年,，施樂的股票在不到兩年的時間內(nèi)下跌了 92%，現(xiàn)金流減少,，市場地位下滑,，還面臨美國證交會（SEC）的調(diào)查。一些人懷疑施樂能否保持獨立地位,。安妮·穆爾卡希（Anne Mulcahy）以她對公司及公司文化的熱忱引起了董事會的注意,。她甚至不在最初的首席執(zhí)行官候選名單上。2001 年，穆爾卡希出任施樂首席執(zhí)行官,，她已經(jīng)將全部職業(yè)生涯深深地融入公司,，她要拯救公司，拒絕摧毀它,。（“我就是文化,，”她說?！叭绻也荒茉谧约荷砩象w現(xiàn)出公司文化,，我就是這個職位的錯誤人選?！保┧星鸺獱柺降男拍?，相信施樂人可以戰(zhàn)勝一切艱難險阻，因此她拒絕投降,，拒絕出售,，拒不承認注定要失敗。從 2000~2001 年虧損 3 億多美元開始,，她把公司帶上的正軌,，到 2007 年，實現(xiàn)利潤超過 10 億美元,。 ????不能因為一個公司遇到挫折或是受到意外事件和新挑戰(zhàn)的痛擊,，就說它會一直沒落下去。公司之所以跌倒,，主要原因不是外界對它們產(chǎn)生了什么影響,，或是外部環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化。它們倒下的首要原因,，是他們自己的所作所為,。20 世紀 70 年代初，艾米斯百貨商店（Ames Department Stores）和沃爾瑪（Wal-Mart）就像兩個一模一樣的雙胞胎,。它們擁有完全相同的鄉(xiāng)村打折零售商業(yè)模式,。實際上，薩姆·沃爾頓（Sam Walton,，沃爾瑪創(chuàng)始人─譯注）最早的模式有很多是襲用艾米斯的,。兩者唯一的重大區(qū)別是艾米斯在西北部經(jīng)營，而沃爾瑪在阿肯色一帶擴張,。兩家公司的業(yè)績都很出色,，二者 1972~1986 年間股票收益圖就像一個模子里出來的，高出市場 10 倍之多,。但后來,，艾米斯受挫,，一蹶不振，直到再也不能與沃爾瑪相提并論,。如今,，艾米斯甚至已不復(fù)存在，而沃爾瑪穩(wěn)坐 500 強排行榜頭名,，營業(yè)收入達 3,790 億美元,。關(guān)鍵之處是：這兩家公司所面臨的環(huán)境基本相同，各自的發(fā)展軌跡也都基本相同,，只是從某一時刻起,，一家開始衰落，而另一家則在繼續(xù)成長,。兩家公司命運的不同不能簡單地歸于環(huán)境的改變,。 ????艾米斯和沃爾瑪都擁有開拓精神強烈的創(chuàng)始人，他們帶領(lǐng)公司取得了初期的增長,。然而,，薩姆·沃爾頓把公司交給了自己培養(yǎng)的公司內(nèi)部員工，艾米斯卻用公司外的人取代開創(chuàng)領(lǐng)袖,。憑借低價鄉(xiāng)村折扣戰(zhàn)略，艾米斯和沃爾瑪都擁有未經(jīng)利用的巨大機會,。但沃爾瑪保持了與戰(zhàn)略一致的穩(wěn)定增長,，艾米斯為了追求高速增長而偏離了這一戰(zhàn)略。1988 年,，它收購了 Zayre 公司,，試圖在一年之內(nèi)將公司規(guī)模翻番。在進入城市發(fā)展之前,，沃爾瑪持續(xù)聚焦小城市,。艾米斯在一夜之間將自己變革成城市商店。沃爾瑪創(chuàng)造了屬于自己的成功,，艾米斯則自取滅亡,。 ????從哪個角度看并不重要─無論是從卓越邁向偉大，還是在激動人心的新產(chǎn)業(yè)中白手起家成就輝煌,，還是在困境中脫穎而出并堅守 100 年─有一條教訓(xùn)十分突出：你的成敗存亡,、你能否進入 500 強、你能否保持下去,，這一切都更多地取決于你自己的所作所為,，而不是外界對你的影響。 ????如果泰迪公司杰出的共同創(chuàng)始人亨利·辛格爾頓（Henry Singleton）能超越他的“一個天才,，千人輔佐”（genius with 1,000 helpers）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，打造可以超越他的眼界而繁榮發(fā)展的高管團隊和公司文化,，泰迪今日可能仍是一家上榜公司─受人贊賞，獨立經(jīng)營,，業(yè)績卓著,。曾在 500 強排行榜上高居第八位的伯利恒鋼鐵公司，如果能面對嚴酷現(xiàn)實,，認清它那拜占庭式的管理層等級劃分制度在小廠低成本運營形勢下再也無法維持的事實,，它可能還會繼續(xù)待在榜上。人們經(jīng)常把伯利恒失敗的原因歸結(jié)于全球化競爭,，但看到繁榮的紐克和復(fù)興的美國鋼鐵公司（U.S. Steel）,，這個理由能夠成立嗎？不能,。 ????縱觀歷史,，最偉大的公司曾經(jīng)化不利為有利。20 世紀 70 年代,，富國銀行（Wells Fargo）在富有遠見的迪克·庫利（Dick Cooley）和卡爾·萊察特（Carl Reichardt）的領(lǐng)導(dǎo)下,，先于放開管制政策多年顛覆銀行業(yè)，創(chuàng)建了自己的自律文化,。銀行建成了一支嚴格守紀的團隊：極度注重成本的高管迎合了未來激烈競爭的需要,。當管制放開奪走了普通銀行賴以生存的保護傘時，富國抓住了機遇,。它買下了克羅克銀行（Crocker Bank）,，粉碎了它的懶散作風(fēng)，將其改造成嚴格自律的斯巴達精神,，并有條不紊地侵蝕美國銀行（Bank of America）在加利福尼亞的陣地,，把街對面準備不足的競爭對手打得大敗（對手后來與北卡羅來納州的一家新興地方性銀行合并）,。 ????不能因為熊彼特創(chuàng)造性破壞的觀點在大多數(shù)行業(yè)得到證明,，就認為創(chuàng)造那些行業(yè)的公司一定會倒下死亡─畢竟，你可以在本公司內(nèi)部實踐創(chuàng)造性破壞,，籍此維持幾十年,，也許是幾百年。沒錯,，所有產(chǎn)品,、服務(wù)、市場,，甚至針對社會問題的特殊解決方案,，都將最終過時。但是,，這并不意味創(chuàng)造它們的組織和社會本身一定會變得過時和落伍,。 ????當你建設(shè)一家機構(gòu)的價值和目的不僅僅是賺錢─當你建設(shè)了一種可以在交出優(yōu)異業(yè)績的同時又做出獨特貢獻的文化─你為什么要忍受平庸,，甘于落伍？你又為什么要放棄“你可以創(chuàng)造出不僅能夠持久而且值得持久的事物”的想法,？最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠不會指窗外,，指責外面的環(huán)境。他們會看鏡子說：“我們對自己的結(jié)果負責,?！蹦切┌押脮r光歸功于個人、把壞時光歸咎于外部事件的人,，根本不配領(lǐng)導(dǎo)我們的組織,。沒有哪一條自然法則顯示一個偉大的組織注定要倒下，至少在人的一生里是這樣,。大多數(shù)確實倒下了（我們不能否認這個事實）,，但這并不意味你是其中之一。 ????譯者：古正 ????本文為《財富》美國 500 強系列報導(dǎo)開篇之作,。本系列將持續(xù)一年,。請關(guān)注未來對 500 強新軍、創(chuàng)新者,、頂級 CEO 和營利明星的報導(dǎo),。 ????吉姆·柯林斯是《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書的作者和《基業(yè)長青》（Built to Last）一書的合著者之一。 ????研究協(xié)助：Susan M. Kaufman 相關(guān)稿件
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