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????特約作者：Brian Davis 萬凱威 陳青

????當(dāng)人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時,，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對

????為獲得競爭優(yōu)勢，一家總部在美國的家庭裝飾連鎖公司決定在今后幾年內(nèi)每兩天開一家新店,，以確保龍頭老大的地位,。這就意味它每 48 小時就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求,。這樣的計劃，甚至沒有考慮到在美國以外的國際市場以這種方式擴(kuò)張意味什么,。

????一家外資物流公司,，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而,，在員工流失率為每年 12% 的情況下,，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%,、招聘成本每年增長 25%,、本土競爭對手對人才競爭

????的增加，直接導(dǎo)致其利潤率不斷下降,，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔(dān)憂,。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機(jī)遇,。但是，它意識到,，面對這樣的前景,，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力,。這家銀行近期與一家外資銀行合作,，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn),，例如人才管理經(jīng)驗(yàn),，因?yàn)樗麄兪艿搅巳绾魏饬抗芾砣藛T的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下,，這個問題尤其明顯,。

????這僅僅是我們知道的眾多人才管理挑戰(zhàn)案例中的三個,，類似的故事舉不勝舉。在像中國這樣的高成長市場中,，當(dāng)人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一時，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略,。麥肯錫和其他管理專業(yè)機(jī)構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長,，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機(jī),。

????人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈（見附表“技能短缺”）,。正如 Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣,，人才不僅僅是一項(xiàng)有價值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一,。

????甄選高潛質(zhì)員工

????要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員,，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”,，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求,，而且要進(jìn)行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法,，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來,。

????一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當(dāng)一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍(lán)圖,，它就能規(guī)劃并擴(kuò)大這些優(yōu)勢,。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略,，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫,。

????例如，對于前面提到的家庭裝飾連鎖公司,，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢,，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才,。這家公司發(fā)現(xiàn),，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因?yàn)橐患疫B鎖店成功與否,，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力,。事實(shí)上，通過長時間對各個連鎖店的考核,，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn),，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣,。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比,，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1,500 家連鎖店）時,，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量,，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才,，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。

????什么因素培育出未來的成功者?

????成功者的基礎(chǔ),，是要明確哪些是必要的成功“配料”,。越來越多的中國企業(yè)開始運(yùn)用能力素質(zhì)模型來衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師,、銷售經(jīng)理,、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁,。不論是中層領(lǐng)導(dǎo)者或 CEO,，要建設(shè)一個成功的人才結(jié)構(gòu)，其中一個重要部分,，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準(zhǔn)備好履行某一個級別的工作,。

????當(dāng)人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要,，并能幫助他們達(dá)到初步成功,。但這些也可能會阻礙他們在其他領(lǐng)導(dǎo)層面的事業(yè)發(fā)展。同樣,，有些能力只是較高層面的管理者所需要的,，而有些能力則是所有領(lǐng)導(dǎo)層面的管理者都需要的。

????PDI 建議量度 4 個項(xiàng)目來全面地評估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才（見附表“測量什么因素”）,。其中,，“潛質(zhì)”是其中一個最難衡量的項(xiàng)目，也是其中一項(xiàng)最重要的因素,。

????大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才,。這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源,，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才,。

????可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù),，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工,，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確,，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差,。

????上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法,。問題在于,，這種方法非常主觀，容易不一致,，而且太過依賴目前的績效,。光靠現(xiàn)在及過去的績效,，并不足以預(yù)計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。

????過去的績效雖是一個重要因素,，可是將來的角色所需要的關(guān)鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是觀察不到的,。這是由于，將來的角色所需的領(lǐng)導(dǎo)才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同,。例如,，某管理階層的員工可能并未有機(jī)會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關(guān)鍵,。業(yè)績最好的銷售員,，并不一定是最好的銷售經(jīng)理。

????能力測試是另一種普遍采用的方法,，可是單靠這種方法也是不充分的,，因?yàn)檫@種方法并沒有考慮到素質(zhì)、推動力及經(jīng)驗(yàn)等因素,。

????我們都認(rèn)識一些業(yè)績普通的人,，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就,，是因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)的成功推動力,、有適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，以及在適當(dāng)?shù)臅r候在適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

????制勝的高潛質(zhì)人才管理模式

????既然如此,，什么是企業(yè)所必需的,？PDI 建議采用一個高潛質(zhì)人才管理模式，這一模式能作為決定存在高潛質(zhì)的依據(jù)（見附表“測定高潛能”）,。

????必要條件是一些基礎(chǔ)性的資質(zhì),，包括現(xiàn)時的績效、成果（達(dá)到了什么）及領(lǐng)導(dǎo)才能（如何達(dá)到）,。

????除了績效,，有 4 個因素是評估潛質(zhì)時必需考慮的。第 1 及第 2 個因素組成高潛質(zhì)的基礎(chǔ),，顯示出高潛質(zhì)的能力,。這些因素包括性格及推動力,，加上認(rèn)知能力,，是一個人與生俱來的才能、智力及內(nèi)在的素質(zhì),，以業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)行為,。

????最后是加速因素：把原有的潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成真正的潛質(zhì)的因素。這包括領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn),、事業(yè)目標(biāo)及興趣,。比如,，事業(yè)目標(biāo)及興趣能指出一個人是否能夠?qū)Ｗ⒌夭粩啻偈棺约哼_(dá)到更高的管理層，以及他們是否認(rèn)為工作有意義及感興趣,。

????針對中國的許多調(diào)研都指出,，中國許多年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者都渴望擔(dān)任更重要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。這種現(xiàn)象積極的一面是,，對領(lǐng)導(dǎo)職位的渴望將轉(zhuǎn)化成動力,，激勵他們不斷學(xué)習(xí)和鍛煉，為擔(dān)任管理職位而準(zhǔn)備,。然而,，許多人力資源專業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要區(qū)分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望,，還是來自對公司商業(yè)成功以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展的渴望,。如果企業(yè)不能對此作出區(qū)分，很可能變成這樣一個結(jié)果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長,，卻對企業(yè)的持續(xù)性商業(yè)成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)力毫不關(guān)心,。

????美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一,。對于很多在中國的企業(yè)來說,，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍然是個很大的挑戰(zhàn),。

????在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中,，出色的員工通常 12~18 個月就有一次晉升機(jī)會。企業(yè)意識到,，很多人才在跨入中高層管理隊(duì)伍之前,，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)─而這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

????如果看一下在中國的企業(yè)在管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面所作出的努力,，可以發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工具都是為他們提供或模擬“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)”,。這些工具包括在許多企業(yè)開始運(yùn)用的“導(dǎo)師計劃”，即將高潛質(zhì)人才與高層管理人員配對,，使得未來的領(lǐng)導(dǎo)人才有機(jī)會從高管人員身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),。此外，有些企業(yè)還利用“行動學(xué)習(xí)”這樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具,，讓高潛質(zhì)人才有機(jī)會參與非常有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目或工作,，從中學(xué)習(xí)。期間,，高管人員會為他們提供合適的指導(dǎo)和支持,。“行動學(xué)習(xí)”能夠?yàn)楦邼撡|(zhì)人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)”。在中國的企業(yè)不斷加大在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投入和投資,，將幫助它們的高潛質(zhì)人才獲得“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)”這樣的加速因素,，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。

????這是一個不同于其他方法的人才管理工具

????但是,，是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢,？主要的區(qū)別在于，這種方法建立在過去十多年里針對全球許多國家的領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行的大量研究的基礎(chǔ)上,，它測定了在各領(lǐng)導(dǎo)階層當(dāng)中不同領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)對所能預(yù)見的將來管理進(jìn)階的重要性,。這種方法，能幫助企業(yè)衡量什么因素有其真正的影響力,。

????管理專家和成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都同意,，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶Ｗ⑹侨魏我粋€企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用,。在日益彰顯的人才危機(jī)形勢下,，企業(yè)應(yīng)該避免在培養(yǎng)人才方面平均地或者隨機(jī)地分配企業(yè)資源，或者草率地使用不夠準(zhǔn)確的工具來衡量企業(yè)人才的潛質(zhì),，否則將招致巨大的人才管理成本和關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)力失敗,。

????應(yīng)當(dāng)有效地甄選高潛質(zhì)人才，并專注于那些對商業(yè)成功至關(guān)重要的職位,，然后挑選出那些具備高潛質(zhì)的先決條件,、基礎(chǔ)條件和加速因素的人才加以重點(diǎn)培養(yǎng)。能夠遵循這樣的人才管理的中國企業(yè),，將能夠順利地度過人才危機(jī)的難關(guān),，并創(chuàng)造商業(yè)成功。