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查蘭法則
????作者：Ram Charan ????一位最受 500 強(qiáng)公司青睞的管理大師說(shuō)，未來(lái)相當(dāng)時(shí)期內(nèi)將好景不再,。但是,，精明的高管可以利用經(jīng)濟(jì)低迷把自己的生意打理得更好、更強(qiáng),、更快,。秘訣如下： ????有道是，幸福的家庭都是一樣的,，不幸的家庭各有各的不幸,。套用這句格言來(lái)形容經(jīng)濟(jì)光景，也是如此,。 ????三件史無(wú)前例的事情匯聚到一起,，使得當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)下滑讓人格外不幸。其一,，是美聯(lián)儲(chǔ)吹大的住房泡沫─太長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)太過(guò)廉價(jià)的貨幣供應(yīng),。其二，大舉使用奇特的金融工具─如債務(wù)抵押債券（CDO）─在對(duì)其不甚了解的人們之間分散風(fēng)險(xiǎn),。最后,，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)未能識(shí)別大量高評(píng)級(jí)債券的糟糕本質(zhì)。帶巨大的沖力─和有問(wèn)題的剎車─金融系統(tǒng)打滑了,。 ????對(duì)公司高管而言,，美國(guó)經(jīng)濟(jì)是否將陷入所謂的官方衰退（連續(xù)兩個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)）無(wú)關(guān)緊要；重要的是,，在各個(gè)行業(yè),，公司業(yè)務(wù)將遭受怎樣的影響,。國(guó)際觸角比較廣泛的公司能夠更容易度過(guò)這場(chǎng)衰退。而對(duì)住房市場(chǎng)依存度較高的公司勢(shì)必將經(jīng)歷一段非常嚴(yán)峻的時(shí)期,。但是,，有一些法則廣泛適用： ????1. 繼續(xù)構(gòu)建能力。在收入不確定,、利潤(rùn)日益糟糕之時(shí),，人們很容易削減非必需的支出。這很好─但不要把用于產(chǎn)品開發(fā),、創(chuàng)新和品牌培育的支出視作這種代價(jià),。為了當(dāng)前過(guò)得略微舒心一點(diǎn)而犧牲未來(lái)，是不值得的,。如果能繼續(xù)構(gòu)建你的能力,，總有一天你能重新強(qiáng)大起來(lái)。 ????以默沙東集團(tuán)（Merck）為例,。在本個(gè) 10 年的初期,，這家制藥公司的一批主要藥品的專利相繼到期。公司股價(jià)下跌,，收入未有起色─此后還遭遇了令公司大傷元?dú)獾娜f(wàn)絡(luò)藥（Vioxx）危機(jī),，整個(gè)行業(yè)陷入原地踏步的狀態(tài)，而默沙東又是比大多數(shù)公司陷得更深的一個(gè),。時(shí)任公司首席執(zhí)行官的雷?吉爾馬?。≧ay Gilmartin）是怎么做的呢？1999 年至 2004 年,，他不斷增加研發(fā)投入,，將其在收入中的比例從 12% 提高到 20%。而且他并未就此止步：他向董事會(huì),、主要投資者和分析師們兜售自己的方案,。并非所有人對(duì)他的戰(zhàn)略都買賬，但至少他們知道公司還有一種戰(zhàn)略,。 ????回顧過(guò)去,，吉爾馬丁總結(jié)說(shuō)：“身陷困境之時(shí)，非常重要的選擇是強(qiáng)化你的核心價(jià)值─而研究卓著正是我們的一個(gè)核心價(jià)值,?！痹谶@一事例中，事后之見得到了回報(bào)：默沙東現(xiàn)在擁有強(qiáng)大的新產(chǎn)品推出能力,，投資者也獲得了豐厚的回報(bào),。 ????另一個(gè)需要構(gòu)建的方面是人事。在公司利潤(rùn)下降時(shí)給員工發(fā)紅包似乎有悖常理，但有時(shí)候卻應(yīng)該這么做,，在一個(gè)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的部門更應(yīng)如此,。像在景氣時(shí)一樣,，在不景氣時(shí)照樣獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀─通過(guò)賦予新挑戰(zhàn),、公開褒獎(jiǎng)，當(dāng)然,，還有金錢─能很好地建立員工對(duì)公司的忠誠(chéng),。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期是物色人才的絕佳時(shí)機(jī),；那些因?yàn)榧鹊霉善逼跈?quán)或者其他金錢激勵(lì)方案而被公司套住的人,，在這些套牢方案消失之際，或許更樂(lè)意跳槽到你的公司,?？偠灾曳磳?duì)將減薪作為首要的解決方案,。如果實(shí)在別無(wú)選擇,，管理層絕對(duì)也必須一同減薪。 ????對(duì)董事會(huì)而言,，經(jīng)濟(jì)衰退期是認(rèn)真審視首席執(zhí)行官薪資的絕佳機(jī)會(huì),，確保薪資支付方案確實(shí)是對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的褒獎(jiǎng)，而并非只是水漲船高的結(jié)果,。 ????2. 深度溝通,。迅速獲取有關(guān)客戶動(dòng)向的信息，并立即傳送給運(yùn)營(yíng)人員,。當(dāng)然,，這應(yīng)該是公司的例行做法。但實(shí)際情況并非如此,。有一點(diǎn)雖有悖常理但卻是真理：在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩時(shí)期,，決策步伐反而應(yīng)該加快，因?yàn)槟阍僖矝](méi)有拖延作出艱難抉擇的時(shí)間,。在按照確鑿信息行事方面準(zhǔn)備最充分的公司,，也能最先做好率先走出經(jīng)濟(jì)周期低谷的準(zhǔn)備。 ????在 21 世紀(jì)本個(gè) 10 年之初,，我感受到了這一點(diǎn),。在這期間，我正跟位于馬薩諸塞州的信息儲(chǔ)存公司 EMC 合作,。因銷售額和市場(chǎng)信心下降,，兩年之間該公司的股價(jià)跌幅超過(guò) 90%。EMC 的客戶對(duì)銷售人員講，需求的確在減弱,，但并不十分嚴(yán)重,。首席執(zhí)行官喬?圖齊（Joe Tucci）于是親自去跟 EMC 客戶的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官溝通。圖齊聽到了完全不同的信息─他們預(yù)計(jì)需求將出現(xiàn)大幅且長(zhǎng)期的下降,。根據(jù)這一信息,，他迅速做出反應(yīng)，調(diào)整公司業(yè)務(wù),，以應(yīng)對(duì)令人不悅的新現(xiàn)實(shí),。 ????待到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，EMC 也復(fù)蘇了,，而且更強(qiáng)勁,。公司的毛利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都高于行業(yè)中位值水平，市盈率也更高,。盡管股價(jià)仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于泡沫時(shí)期的峰值,，但較之谷底時(shí)的水平卻幾乎增長(zhǎng)了 4 倍。 ????員工尤其值得你坦誠(chéng)相對(duì),。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信件,、部門會(huì)議、市政廳的聚會(huì)─形式并不重要,，重要的是溝通頻率和誠(chéng)意,。應(yīng)概括介紹問(wèn)題，解釋你的計(jì)劃,，并尋求建議,。還要注意傾聽。你將會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn),，這些簡(jiǎn)單的禮節(jié)竟能帶來(lái)如此巨大的收獲,。 ????最后，公司中還需要團(tuán)隊(duì)之間的溝通,。在 1787 年炎熱的夏季,，美國(guó)的先輩們把自己關(guān)在一間屋子里，在短短數(shù)周內(nèi)就起草了美國(guó)的整部聯(lián)邦憲法,。對(duì)于面臨壓力的公司,，這是個(gè)不錯(cuò)的方法。將負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng),、服務(wù),、營(yíng)銷和銷售的人員聚集到一個(gè)房間，并要求他們拿出對(duì)未來(lái) 8 個(gè)季度或更長(zhǎng)時(shí)期的預(yù)期─假如需求下降了怎么辦,？如果關(guān)鍵投入品價(jià)格上漲怎么辦,？─然后，制定出應(yīng)對(duì)這些情況的協(xié)調(diào)計(jì)劃。而且要持之以恒,，每個(gè)月都舉行一次這樣的溝通會(huì),。借用凱恩斯的話說(shuō)，實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí),，你的戰(zhàn)略也應(yīng)作相應(yīng)的改變,。有研究表明，對(duì)高度承壓情況─如遭遇災(zāi)難或成為犯罪犧牲品─的對(duì)策作過(guò)認(rèn)真思考的人,，更有可能幸免于難,。公司也是如此,。 ????3. 評(píng)估你的客戶,。好年景時(shí)，公司關(guān)注損益表,；而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí),，現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款更加重要。因此,，你需要識(shí)別出哪些客戶風(fēng)險(xiǎn)較高,、資金不夠充裕。你可以決定干脆不再向他們供貨─這有點(diǎn)殘酷,，但有時(shí)卻十分必要,。你不想重蹈本 10 年里北電公司（Nortel）或朗訊公司（Lucent）的覆轍吧？它們就曾在某些客戶償付力為零的情況下繼續(xù)向它們提供產(chǎn)品,。另一種選擇卻有助于建立良好的客戶關(guān)系,，即想出讓客戶持續(xù)經(jīng)營(yíng)的方案─例如，通過(guò)幫助為采購(gòu)融資或者縮減供貨量,。重點(diǎn)在于,，經(jīng)濟(jì)衰退是慧眼甄別客戶質(zhì)量的絕佳機(jī)會(huì)。 ????4. 對(duì)一刀切式的削減說(shuō)不,。如果有理由削減成本,，當(dāng)然可以這么做，但必須確保你采取的削減成本方式是有目的的,。要清除落伍的老古董─例如,，通過(guò)剪裁產(chǎn)品線。寶潔公司（Procter & Gamble）在 20 世紀(jì) 90 年代末期和 21 世紀(jì)第一個(gè) 10 年初期就這么做過(guò),，裁掉了 Comet 和 Crisco 等滯銷的品牌,。寶潔將因此節(jié)省下來(lái)的資金投入到增長(zhǎng)更快的領(lǐng)域，收效卓著,。對(duì)于寶潔公司來(lái)說(shuō),，賣掉這些歷史悠久的部門確實(shí)非常痛苦，但這么做給它帶來(lái)的戰(zhàn)略力量是隨處削減 2% 所無(wú)法達(dá)到的。關(guān)鍵在于,，如果你不得不削減成本,，不要一視同仁。就像我此前提到的,，世界不會(huì)平攤痛苦,，這就是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。 ????經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)滑坡并不是一件好玩的事情,。盡管如此,，如果你能利用緊迫感改進(jìn)戰(zhàn)略、管理和紀(jì)律,，經(jīng)濟(jì)衰退也能成為一種機(jī)遇,。從這種意義上講，好年景和壞年景都是一樣的：帶頭的和出色的公司將會(huì)勝出,。 ????譯者：鄭歡 相關(guān)稿件
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