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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答,。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（myichu.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系,。本期回答問題的專家,，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????問：我是一家快速消費品企業(yè)的運營總監(jiān),。近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,，公司決定利用電話呼叫方式進一步促進銷售，可由于缺乏相關(guān)的經(jīng)驗和人才,，因此希望尋找一家外面的專業(yè)公司來操作此事,。但在接觸了多家供應(yīng)商后，我們發(fā)現(xiàn)報價存在很大的差別,，對此感到很困惑,。請問專家，我們?nèi)绾尾拍芤院侠淼膬r格找到合適的供應(yīng)商,？

????答：你的困惑實際上就是如何找到一家專業(yè)的呼叫中心來完成外呼“直銷”工作,，從而幫助提升企業(yè)的銷售量。從專業(yè)的角度上講,，這也正是業(yè)內(nèi)俗稱的“呼叫中心業(yè)務(wù)外包”項目,，它從屬于“業(yè)務(wù)流程外包”（BPO）。

????業(yè)務(wù)流程外包在國外已經(jīng)十分成熟,，在外呼營銷中的應(yīng)用非常廣泛,，世界 500 強中有 90% 的企業(yè)采用外包型呼叫中心提供客戶服務(wù)、客戶關(guān)懷,、營銷和銷售等服務(wù),。經(jīng)過以往幾十年的發(fā)展，國外已經(jīng)出現(xiàn)了很多專業(yè)的外包型呼叫中心,，其中的佼佼者更是躋身于世界 500 強之列,。而反觀國內(nèi)，呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史僅十余年,，專業(yè)外包型呼叫中心的出現(xiàn)更是近幾年的事,，呼叫中心外包市場遠未成熟，規(guī)范性比較差，買賣雙方對于如何定價缺乏清晰一致的認識,。要解決困擾你的這個難題,，必須從明確外包所帶來的價值開始。

????根據(jù)業(yè)務(wù)流程外包所提供的價值類型,，被外包的業(yè)務(wù)流程可以劃分為提供運營結(jié)果的業(yè)務(wù)流程和提供經(jīng)營結(jié)果的業(yè)務(wù)流程兩大類,。一般來說，提供運營結(jié)果的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)或支撐,，但其對企業(yè)經(jīng)營成果的直接影響很難衡量,。此類業(yè)務(wù)流程外包的核心價值是運營效率的提高，通常外包的直接動機是節(jié)省成本,。而提供經(jīng)營結(jié)果的業(yè)務(wù)流程是直接面對顧客和創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)流程,，如營銷、客戶服務(wù)等,，它們直接關(guān)系到企業(yè)的形象,，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響也是直接和顯而易見的。此類業(yè)務(wù)流程外包的核心價值是經(jīng)營業(yè)績的改善,，企業(yè)不需要花費巨大成本在內(nèi)部構(gòu)建某種業(yè)務(wù)能力,，而是整合外部的優(yōu)質(zhì)資源，用以提升經(jīng)營業(yè)績,。你們公司計劃外包的營銷呼出業(yè)務(wù),，正屬于此類業(yè)務(wù)流程。

????由于兩類業(yè)務(wù)流程外包在價值訴求上有根本的不同,，定價的依據(jù)也就存在顯著的差別,。就運營類業(yè)務(wù)流程外包而言，基于成本的定價方法比較易于被雙方接受（見下圖）,?；诔杀径▋r，是指企業(yè)依據(jù)自身運營此業(yè)務(wù)流程所需的成本,，以及希望達成的成本節(jié)省目標,，同時參考外包服務(wù)提供商運營所需的成本，設(shè)定雙方都有利可圖的價格,，方式上可以采用固定價格或成本加成。一般而言,，此類外包中的雙方為購買關(guān)系,，對于外包的結(jié)果可以采用效率類指標來衡量，標準較為剛性,，不同服務(wù)提供商之間的服務(wù)質(zhì)量不至于出現(xiàn)太大的差別,，因此價格是選擇外包商的重要依據(jù)。

????經(jīng)營類業(yè)務(wù)流程外包的目的，是為了追求更好的經(jīng)營效果,。因此,，基于收益的定價方法相對而言更為合適。也就是說,，外包的雙方分享從該業(yè)務(wù)流程中獲得的收益,，以雙方能接受的比例進行利潤分配。這種定價方法對于外包商的激勵作用是顯而易見的,，他們有足夠的動力提升服務(wù)質(zhì)量,，創(chuàng)造更好的業(yè)績。對此類業(yè)務(wù)流程外包而言,，雙方更需要建立以信任和理解為基礎(chǔ)的伙伴關(guān)系,，在業(yè)績、資質(zhì)等條件相近的情況下,，更重要的是選擇與自身企業(yè)文化,、經(jīng)營理念方面更為契合、對行業(yè)和自身特點有深刻理解的外包商,，謀求穩(wěn)定持久并有較大提升空間的合作共贏關(guān)系,。因此，切忌一味擠壓外包商的利潤空間,，因為這樣做可能適得其反：一是有可能迫使外包商降低服務(wù)質(zhì)量,，最終以貴公司企業(yè)品牌形象受損、業(yè)績下滑為代價,；二是外包商在困頓中無以為繼,，最終導致合作破裂，貴公司承擔更換外包商的顯性和隱性損失,。

????經(jīng)營類業(yè)務(wù)流程外包雖然不能以成本節(jié)省為出發(fā)點,，但也不是完全不考慮成本。衡量外包商運營該業(yè)務(wù)流程所需的成本,，有利于為自己爭取到有利的價格,。影響外包商運營成本高低的一個重要因素，是業(yè)務(wù)流程的標準化程度,。從左圖中可以看到,，隨圖表向右展開，業(yè)務(wù)流程的標準化程度降低,，趨向定制化,，在服務(wù)方式上相應(yīng)從一對多轉(zhuǎn)向一對一。顯然,，標準化程度越高,，外包商運營業(yè)務(wù)流程的成本就越低,；反之，定制化程度越高,，成本也就越高,。也就是說，越是具有規(guī)模優(yōu)勢的外包商,，越有可能以較低的價格提供有一定質(zhì)量保障的服務(wù),。但是，并不是說規(guī)模大,、價格低的外包商就是理想的合作對象,，因為這類大公司手上有很多客戶，對于業(yè)務(wù)量不大的客戶重視度往往不高,，而一些處于成長階段的小公司則非常珍視這種合作機會,，甚至愿意以利潤微薄的定價來提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如果與這樣的外包商合作,，更有利于建立長期的伙伴關(guān)系,，同時獲得一定的成本優(yōu)勢。

????綜上所述,，公司在選擇外包商時,，要綜合考慮以上各種因素，找到最適合自己的外包商,，從而達成合作共贏,、共同發(fā)展的理想局面。

????問：我是一家生產(chǎn)型企業(yè)的財務(wù)總監(jiān),，近年來公司業(yè)務(wù)發(fā)展良好,，銷售收入一直處于增長狀態(tài)，但卻總是出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象,。請問專家,，應(yīng)當如何看待這種現(xiàn)象，有無好的解決辦法,？

????答：你的問題提得非常好,，它實際上給企業(yè)老總敲響了警鐘：不要只是一味盯銷售額和利潤率，現(xiàn)金流管理同樣不可忽視,，因為由于現(xiàn)金流管理出現(xiàn)問題而使企業(yè)處于困境的例子不勝枚舉,。戴爾公司董事長戴爾面對公司虧損時曾反省道：“我們和許多公司一樣，一直把注意力放在利潤表的數(shù)字上,，很少討論現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的問題,。這就好像開一輛車，只曉得盯儀表板上的時速表,，卻沒注意到油箱已經(jīng)沒油了,。因此，戴爾新的營運順序不再是｀增長,、增長,、再增長＇，取而代之的是｀現(xiàn)金流,、獲利性,、增長＇，依次發(fā)展,?！?/p>

????基于泛太平洋管理研究中心在企業(yè)財務(wù)管理方面的咨詢經(jīng)驗，建議你可以圍繞如下三個要點進行分析和判斷：

????第一,，圍繞企業(yè)的“可持續(xù)增長率”,，有針對性地調(diào)整“銷售收入實際增長率”。很多人都簡單地認為銷售收入的增長能帶來利潤的增長,，因此下意識地得出結(jié)論：銷售收入增長越快越好,。然而，過快的增長有時也會使公司資金變得特別緊張,。當企業(yè)需要投入的現(xiàn)金量高于企業(yè)運營所創(chuàng)造的資金時,，資金短缺現(xiàn)象就在所難免了。如果管理層沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取有效措施加以控制,，快速增長同樣可以導致公司破產(chǎn),。那么，怎樣才能判斷公司增長速度是否健康,、合理,？這里向你介紹一個國際上通用的管理工具─“可持續(xù)增長率”。

????所謂“可持續(xù)增長率”,，是在不需要耗盡財務(wù)資源的情況下,，公司經(jīng)營所能增長的最大比率。它的計算公式如下：

????可持續(xù)增長率 = 股東權(quán)益變動值 / 期初股東權(quán)益

????= 凈利潤率（P）× 留存收益比率（R）× 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（A）× 財務(wù)杠桿（T）

????借助資產(chǎn)負債表和損益表,，你可以很快計算出貴公司的可持續(xù)增長率,，然后與你們的“銷售收入實際增長率”[（本年銷售收入－上年銷售收入）/上年銷售收入] 比較，就可大致判斷企業(yè)的增長是否健康,。當“銷售收入實際增長率大于可持續(xù)增長率”時,，說明企業(yè)增長速度過快，此時企業(yè)應(yīng)當考慮的財務(wù)問題就是超常增長所需資金從哪里取得,；反之,，當“銷售收入實際增長率小于可持續(xù)增長率”時，說明企業(yè)增長存在潛力,，企業(yè)應(yīng)當思考如何處理富余的資金,。

????第二,，合理規(guī)劃，管好企業(yè)的應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款,。在企業(yè)銷售商品或提供服務(wù)完全是以現(xiàn)金形式進行交易,，且不存在任何資產(chǎn)折舊及費用攤銷、投資的情況下,，凈利潤與現(xiàn)金流量應(yīng)是一致的,，即收入增加引起現(xiàn)金流入，費用增加形成現(xiàn)金的流出,。但這只是一種理想的假設(shè),。實際上，凈利潤與現(xiàn)金流量的差異是客觀存在的,，其根本的差異就在于二者的確認與計量基礎(chǔ)是不一樣的,。凈利潤的計算以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)，而現(xiàn)金流量的計算是以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的,。這就導致“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”成為影響凈利潤與現(xiàn)金流量之間存在差異的重要因素之一（二者實際尚未產(chǎn)生現(xiàn)金流,，但在損益表中卻已影響了利潤）。由此可見,，企業(yè)必須相當重視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的管理工作,。

????一般而言，當客戶延遲付款,，而供應(yīng)商急于回款,，企業(yè)付款周期比收款周期短時，便可能陷入資金周轉(zhuǎn)困難的境地,；相反,，當企業(yè)付款周期長于收款周期時，那么企業(yè)業(yè)務(wù)量越大,，則相當于從供貨商那里獲得的“無息貸款”也就越多,。舉個簡單的例子，某企業(yè)原材料成本是 60 萬元,，員工工資成本是 10 萬元,，銷售利潤是 30 萬元。如果應(yīng)收賬款能在 30 天內(nèi)到帳,，而應(yīng)付賬款 60 天后才需要支付,，那么相當于公司“免費”獲得了“100 萬元在銀行中存放 30 天的利息”收入。假設(shè)公司沒有將這 100 萬存放在銀行而是繼續(xù)投入擴大再生產(chǎn),，那么在 60 天應(yīng)付賬款的周期內(nèi),，公司還可以再完成一單同樣的業(yè)務(wù)，也就是說能夠多獲得 30 萬元的“理論”利潤,。由此可見,，如果有效管理好企業(yè)的應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款,，既能夠避免現(xiàn)金被無效占用或者出現(xiàn)現(xiàn)金斷流的不利局面，還能夠巧妙地給企業(yè)衍生出相當多的現(xiàn)金,，用以支撐各種經(jīng)營或投資活動,。

????第三，制定“月度現(xiàn)金流量預(yù)測表”,，及時監(jiān)測企業(yè)現(xiàn)金流。由于“年度現(xiàn)金流量預(yù)測表”中的現(xiàn)金值只是一個平均值,，企業(yè)無法得知每個月現(xiàn)金的具體狀況,，無法確保每個月的現(xiàn)金充足。因此,，建議貴公司手編制“月度現(xiàn)金流量預(yù)測表”,，這樣更有利于依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量的實際狀況作出適時調(diào)整。當企業(yè)月度現(xiàn)金有盈余時,，企業(yè)可以選擇投資新的項目,，以盤活手中的現(xiàn)金，使其收益最大化,；而當企業(yè)月度現(xiàn)金出現(xiàn)赤字時,，企業(yè)則應(yīng)當提前決定是籌資還是減少投資或加快資金回收等，以免資金斷鏈局面的出現(xiàn),。

????在編制“月度現(xiàn)金流量預(yù)測表”時,，企業(yè)必須首先列舉出預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所有的預(yù)計現(xiàn)金收入項和現(xiàn)金支出項，通過計算二者之間的差值確定預(yù)測期內(nèi)企業(yè)的“凈現(xiàn)金流量”,。此外,，企業(yè)還必須明確預(yù)測期內(nèi)的“期初現(xiàn)金”和“企業(yè)最少現(xiàn)金需求量”。其中,，“期初現(xiàn)金”為上一會計期的期末現(xiàn)金,，“企業(yè)最少現(xiàn)金需求量”為根據(jù)公司政策確定或假設(shè)的值。通過計算“期初現(xiàn)金”與本期“凈現(xiàn)金流量”之和,，即可確定“本期期末現(xiàn)金”,。比較“本期期末現(xiàn)金”與“企業(yè)最少現(xiàn)金需求量”，即可最終判斷出企業(yè)預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金將會出現(xiàn)剩余還是赤字,。