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????三年前,，在楊元慶的極力爭取之下,，聯(lián)想集團(tuán)（以下簡稱“聯(lián)想”）董事會(huì)經(jīng)過四個(gè)月的研究和爭論，最終批準(zhǔn)了以 12.5 億美元收購 IBM PC 業(yè)務(wù),。

????當(dāng)時(shí),，聯(lián)想的年?duì)I業(yè)收入不到 30 億美元，而且?guī)缀跞縼碜杂诖笾腥A地區(qū),。因此,，不難想象,，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外都充滿了對(duì)這宗“蛇吞象”收購案的質(zhì)疑。聯(lián)想（0992.HK）在香港的股價(jià)也跌到了谷底,，只有 2 元多港幣,。楊元慶是在六年前以 37 歲的年齡擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán) CEO 的，當(dāng)時(shí)他就提出十年內(nèi)要帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng),，但在接下來的三年聯(lián)想的發(fā)展并不順利：公司的收入和利潤都徘徊不前,。上任之初的豪言，似乎實(shí)現(xiàn)無望,。

????擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán) CEO 前,，楊元慶是聯(lián)想業(yè)績最為出色的經(jīng)理。他帶領(lǐng)的聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部在中國市場后發(fā)制人,，超越了所有在中國市場競爭的國際和國內(nèi)品牌,。事實(shí)上，聯(lián)想電腦的市場份額自 1995 年開始就一直保持國內(nèi)第一位,，市場占有率連續(xù)多年保持在驚人的 30% 以上,。計(jì)世資訊總經(jīng)理曲曉東長期跟蹤聯(lián)想，他告訴《財(cái)富》（中文版）：“那個(gè)時(shí)候,，每隔幾個(gè)月或者幾個(gè)季度,，聯(lián)想都要開慶功會(huì)，慶祝一次次的超額完成目標(biāo),?！?/p>

????現(xiàn)在，那個(gè)戰(zhàn)無不勝的楊元慶又回來了,，而且自信心更強(qiáng),，視野更寬闊，目標(biāo)也更遠(yuǎn)大,。

????07~08 財(cái)年（聯(lián)想的財(cái)年自 4 月 1 日至次年的 3 月 31 日）,，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)交出了一份漂亮的半年報(bào),。半年的利潤超過了 06~07 財(cái)年的全年,，達(dá)到 1.72 億美元，聯(lián)想的股價(jià)也比收購時(shí)上漲近兩倍,，達(dá)到 6.96 港元（2007 年 12 月 21 日）,。“實(shí)際這是我們?nèi)曜龅氖?，只是體現(xiàn)在一年的業(yè)績上,。”楊元慶說,。確實(shí),，與三年前相比,，現(xiàn)在的新聯(lián)想不僅是一家比之前規(guī)模更大的公司，而且已經(jīng)成為一家更加國際化,、更有競爭力的公司,，預(yù)計(jì) 07~08 財(cái)年的收入將達(dá)到 170 億美元左右，其中 60% 以上來自于大中華以外的國家和地區(qū),。因此,，不出意外的話，楊元慶將在 2008 年兌現(xiàn)自己六年前的承諾,，帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng),。三年前，聯(lián)想電腦的出貨量僅為 431 萬臺(tái),，而今年預(yù)計(jì)將超過 2,000 萬臺(tái),，增長了將近 4 倍，全球市場份額從 2.36% 提升到 8.2%,。利潤也擺脫了 2003 至 2005 年連續(xù)三年在 1.3 億美元上下徘徊的局面,，07~08 財(cái)年第一個(gè)季度利潤就超過了 1 億美元。同樣重要的是,，聯(lián)想現(xiàn)在的勞動(dòng)效率有了質(zhì)的提升,。三年前，聯(lián)想每位員工一年創(chuàng)造的營業(yè)收入約為 30 萬美元,，而現(xiàn)在則達(dá)到 58 萬美元（分別根據(jù)聯(lián)想 04~05 及 06~07 財(cái)年年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算）,，這與排名全球電腦行業(yè)第一的惠普公司（58.7 萬美元）相差無幾，縮小了與以效率著稱的戴爾公司（69 萬美元）的差距,。而且,，如果考慮到 77% 的員工都在中國、人均成本較低的話,，聯(lián)想的勞動(dòng)效率與戴爾公司比應(yīng)當(dāng)也毫不遜色,。更大的規(guī)模，更多的利潤,，更高的效率,，毫無疑問，聯(lián)想收購 IBM PC 已經(jīng)成為迄今為止中國公司僅有的海外大型收購的成功案例,。作為此次交易的推動(dòng)者和新公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人,，楊元慶可謂居功至偉，因此他當(dāng)選《財(cái)富》（中文版）2007 年年度中國商人可謂實(shí)至名歸,。

????在采訪中,，楊元慶對(duì)并購的效果評(píng)價(jià)是“非常成功”。當(dāng)記者問到：“對(duì)新公司的表現(xiàn)能打 90 分嗎,？”,，他的回答是“你說 90 分就是 90 分吧,。”

????聯(lián)想收購 IBM PC 后,，楊元慶不再擔(dān)任新公司的 CEO,，而是出任董事長，CEO 由以前 IBM 負(fù)責(zé) PC 業(yè)務(wù)的史帝夫?沃德?lián)?。在此之前,，楊元慶的管理經(jīng)歷都是在中國，工作語言也一直是中文,，并購后遇到的語言和文化障礙的挑戰(zhàn)顯而易見,。這個(gè)挑戰(zhàn)也是許多中國企業(yè)家收購國外企業(yè)時(shí)遇到的。但此時(shí)的楊元慶做出了一個(gè)與其他中國企業(yè)家大相徑庭的決定,。為了解美國文化,，學(xué)習(xí)英語，當(dāng)然同時(shí)也是為了更好地管理聯(lián)想的國際業(yè)務(wù),，他舉家搬遷到了美國,。如今，他可以用英語自如地交流,，而且能夠用英語演講,。聯(lián)想高級(jí)副總裁、大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬告訴我們：“元慶現(xiàn)在面對(duì)西方人會(huì)用英語進(jìn)行演講,，這確實(shí)是讓我吃驚的一個(gè)變化,。”當(dāng)《財(cái)富》（中文版）記者向楊元慶請(qǐng)教學(xué)習(xí)英語的訣竅時(shí),，他說：“也是逼出來的,，不逼不行。沒有什么訣竅,，就是多看書,，多看電視，多開會(huì),，多與人溝通,。我則更徹底一些，把家搬到美國去,，這樣學(xué)習(xí)的時(shí)間就能有充分的保障,。”

????2005 年 12 月,，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)更換了 CEO 沃德，并聘請(qǐng)?jiān)鳡柟矩?fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的威廉?阿梅里奧作為繼任者,。這或許是楊元慶擔(dān)任董事長后遇到的最具挑戰(zhàn)性的人事變動(dòng),。并購在當(dāng)年 5 月份才完成,，7個(gè)月后新的老板就更換老的 IBM 經(jīng)理人，這很容易讓人理解為政治斗爭,。身為董事長,，楊元慶處理此事的過程，充分體現(xiàn)出他對(duì)新角色的適應(yīng)和管理董事會(huì)的能力：聯(lián)想的董事會(huì)成員主要包括兩位西方私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)代表,、一位 IBM 的代表,、楊元慶、柳傳志 聯(lián)想創(chuàng)始人和大股東代表 等五人,，但更換 CEO 的提議由兩位來自私人股權(quán)基金的董事提出來,，很好地化解了外界關(guān)于公司政治斗爭或者東西方文化差異等各種可能的猜測(cè)。現(xiàn)在看來,，楊元慶和董事會(huì)的決策是正確的,，并購的第一階段需要的是穩(wěn)定，因此老 IBM 人沃德是最合適的 CEO 人選,；而第二階段是變革,，需要有一位變革型的領(lǐng)導(dǎo)人。阿梅里奧也沒有辜負(fù)重托,，上任后迅速進(jìn)行了兩次大的結(jié)構(gòu)性重組,，這兩次重組主要是將生產(chǎn)、制造,、研發(fā)和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)或者部門從成本較高的地區(qū)轉(zhuǎn)移到了成本較低的地區(qū),，兩次重組共為聯(lián)想節(jié)約了 3.5 億美元的成本?！耙盐栈鸷?，要做充分的溝通，要善于利用各種可以利用的資源,。比如董事會(huì),，是你最好的可以利用的資源，是幫助你溝通的很好的渠道,?！睂?duì) CEO 的平穩(wěn)更換，楊元慶如是總結(jié),。

????楊元慶雖然是聯(lián)想的董事長,，但承擔(dān)的職責(zé)比一般意義上的董事長要多得多。他給自己的定位是執(zhí)行董事長,，主要的職責(zé)包括戰(zhàn)略,、技術(shù)、重大的人事任命及與投資者溝通等,。他給 CEO 阿梅里奧的職責(zé)也很明確,，就是個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作,、戰(zhàn)略的執(zhí)行。事實(shí)上,，楊元慶不僅是聯(lián)想戰(zhàn)略的制定者,，同時(shí)也是聯(lián)想新的戰(zhàn)略的積極推動(dòng)者。比如,，讓投資者真正看到聯(lián)想可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性,、盈利性增長的交易型業(yè)務(wù)模式─定位于中小企業(yè)和消費(fèi)者客戶，與定位于大型客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式相區(qū)別,，一開始就是由楊元慶親自掛帥,。它先在印度市場推廣，獲得了成功,。但是,，印度像中國一樣，是個(gè)新興市場,，還是有人認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)模式可能只適合新興市場,。因此，2006 年楊元慶又親自帶一支隊(duì)伍在德國推廣,，結(jié)果也取得了巨大的成功,，聯(lián)想在德國的業(yè)績上個(gè)季度取得了 86% 的增長。2007 年 4,、5 月份,，聯(lián)想已經(jīng)在全球推廣交易型業(yè)務(wù)模式。當(dāng)然,，楊元慶親自推廣交易型業(yè)務(wù)模式,，與這個(gè)業(yè)務(wù)模式由聯(lián)想在中國創(chuàng)造出來也有關(guān)系。原來的 IBM PC 業(yè)務(wù)采取的都是關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,，楊元慶作為聯(lián)想曾經(jīng)的 CEO,，對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)模式的熟悉程度是其他人不可比的。其實(shí),，并購的前兩個(gè)財(cái)年,，聯(lián)想幾乎全部的利潤都來自中國市場，楊元慶認(rèn)為突出業(yè)績不僅僅說明聯(lián)想作為一個(gè)企業(yè)在中國是成功的,，而且也說明聯(lián)想業(yè)務(wù)模式具有競爭力,，因此必須將在中國成功的業(yè)務(wù)模式拷貝到世界其他國家和地區(qū)去。

????楊元慶說,，“我們不僅要承認(rèn)業(yè)績,，也要承認(rèn)業(yè)務(wù)模式。今年業(yè)績好，一方面是提高效率,、降低成本,，這跟我們做了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組分不開,，把一些功能放到了低成本的國家,，尤其是中國。另外一方面就是業(yè)務(wù)的增長,，而交易型業(yè)務(wù)的增長是帶動(dòng)了我們整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)增長的主要?jiǎng)恿?。”最近,，?lián)想又成立了消費(fèi)業(yè)務(wù)單元,，這可能會(huì)成為聯(lián)想保持增長的新引擎。消費(fèi)業(yè)務(wù)是對(duì)交易型業(yè)務(wù)的進(jìn)一步細(xì)分,，即將消費(fèi)者客戶從交易型客戶中細(xì)分出來,。楊元慶說，“交易型業(yè)務(wù)所包含的消費(fèi)業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù),，雖然從客戶的購買習(xí)慣上有很大的相似之處,，但他們對(duì)產(chǎn)品的需求和消費(fèi)習(xí)慣上還是有很大的不同?！痹摌I(yè)務(wù)仍然由楊元慶力主設(shè)立并積極推動(dòng),。最近，楊元慶的老部下劉軍已經(jīng)被任命為此業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人,。2008 年 1 月,，聯(lián)想將在全球發(fā)布全新的 IDEA 品牌系列產(chǎn)品，這標(biāo)志著聯(lián)想全面進(jìn)軍消費(fèi)市場,。

????與三年前相比,，楊元慶現(xiàn)在最典型的工作方式的變化就是出差，每個(gè)月至少有兩次越洋飛行,，他本人也迅速成為各大航空公司的頂級(jí)會(huì)員,。基本上,，他沒有時(shí)間倒時(shí)差,，只能“抓住時(shí)間就睡會(huì)兒”。甚至在他的眼里,，“出差”用在他身上都是一個(gè)不準(zhǔn)確的詞兒,，用“旅行”更合適。今天的聯(lián)想,，雖然來源和根基在中國,，但事實(shí)上已經(jīng)沒有了傳統(tǒng)意義上的總部，印度、北京,、紐約和羅利（聯(lián)想在美國的總部,，位于北卡羅萊納州─編者注）都發(fā)揮各自重要的職能?！凹热粵]有總部,，那怎么才能算出差呢？只能說是旅行,?！彼f。

????楊元慶是一個(gè)對(duì)自己和員工都提出高標(biāo)準(zhǔn)要求的人,。他告訴《財(cái)富》（中文版）,，如果在北京或者羅利，他一般都把早晨的事處理掉,，因?yàn)樵绯慷际请娫挄?huì)議,，下午是面對(duì)面的會(huì)議，晚上可能還有電話會(huì)議,?？磥恚覀?18 日這一天的采訪也完全符合他的工作規(guī)律,，采訪的安排非常緊湊,。我們采訪時(shí)，一家日本電視臺(tái)在采訪室之外已經(jīng)準(zhǔn)備就緒,，只等楊元慶過去,。

????為配合我們攝影師的要求，楊元慶特意從采訪的三樓乘電梯到七樓的聯(lián)想實(shí)驗(yàn)室拍照片,。他的腳步穩(wěn)重而略顯緩慢,。作為中國 IT 業(yè)的驕傲，聯(lián)想承載了中國人太多的期望,，楊元慶深知這一點(diǎn),，他希望將聯(lián)想打造成一家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性的廠商，將聯(lián)想品牌打造成在全世界家喻戶曉且受人尊重的品牌,。他還希望聯(lián)想是一個(gè)能夠很好地平衡創(chuàng)新和效率,、能夠把這兩點(diǎn)做到最佳平衡的企業(yè)。與惠普近千億美元和戴爾近 600 億美元的營業(yè)收入相比,，聯(lián)想規(guī)模還比較小,。2007 年 8 月宏宣布收購 Gateway 之后，很有可能超過聯(lián)想,，成為全球第三大電腦廠商,。誠如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所言,，志存高遠(yuǎn)的楊元慶前面的道路還很長。不過,，他還很年輕,，只有 43 歲，因此有足夠的時(shí)間和精力帶領(lǐng)聯(lián)想去實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo),。

????楊元慶其人

????首先,，與楊元慶接觸甚密的人都認(rèn)為他的個(gè)人精神或者性格非常堅(jiān)強(qiáng)，面對(duì)任何困難,，從不退縮,?！拔矣X得這是他個(gè)人性格中非常強(qiáng)的一點(diǎn),，因此他所打造的團(tuán)隊(duì)也具有這種特征?！迸c楊元慶共事十幾年的陳紹鵬如是說,。

????其次，楊元慶有遠(yuǎn)大的理想,，他和他的團(tuán)隊(duì)都因要打造一家中國人的偉大企業(yè)而激動(dòng),，因此也產(chǎn)生了為此去克服困難的動(dòng)力和毅力。

????最后,，楊元慶善于學(xué)習(xí),，不怕改變自己。這從他舉家搬到美國可見一斑,。