卓越雇主
????萬科：王牌經理人 ????10 月中旬,，12 名萬科新經理人聚集在萬科深圳總部，進行了代號為“007”的培訓，接受有點像“填鴨”式的教育,。萬科諸位高管輪番轟炸授課。慶幸的是,，這 12 位經理人才思敏捷,，他們冷靜作答。確實,，他們并非等閑之輩,。這是萬科招攬社會精英行動的“序幕之作”,。看看他們令人炫目的背景吧：原百安居中國執(zhí)行副總裁,，原萬博宣偉國際公關公司（中國區(qū)）消費品及醫(yī)療領域負責人,，原仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事、資產管理總監(jiān),，原寶潔（大中華區(qū)）信息與決策解決方案部總監(jiān)和全球業(yè)務服務總監(jiān)等,。雖然 12 位高管均沒有房地產行業(yè)的經驗，但在萬科看來,，他們所具備的職業(yè)素養(yǎng),、職業(yè)精神及國際化的視野，將是萬科未來成為世界一流地產開發(fā)商的重要基因,。 ????“外來”的高管如何真正融入萬科的團隊,，將是對“萬科文化”的又一次重大考驗。長期以來,，萬科致力于吸引和留住出色的職業(yè)經理人,。公司向經理人提供管理、營銷,、技術,、建筑、藝術等各類講座,，通過不同崗位的輪崗,，從專業(yè)技能、團隊精神,、學習能力,、理性等方面培養(yǎng)經理人的素質。然而,，伴隨公司的規(guī)模不斷擴大,，萬科逐漸發(fā)現(xiàn)，經理人有“過度萬科化的傾向”,。他們并不像跨國公司培養(yǎng)的“通用”經理人那樣能適應環(huán)境變換和行業(yè)的挑戰(zhàn),，因此就有了上述的“007 行動”?！拔覀兿Ｍ獠康膬?yōu)秀經理人能夠跟萬科團隊有限度地融合,，這樣才有可能保證經理人的｀通用性＇，避免｀過度萬科化＇,?！比f科人力資源部總監(jiān)付凱說。 ????事實上，正是這種對公司文化的不斷反思與革新,，將萬科推上了本年度“卓越雇主”的榜單,。坐落于深圳的萬科更像一座大學的建筑學院，而非一家大中型企業(yè),。它倡導獨特的公司價值觀：“舉賢要避親”,，“不反對空降兵”，“尊重員工離職”,。它為員工提供成長為優(yōu)秀經理人的機會,，你可以通過比拼智慧和把握機會證明自己。在萬科,，在基礎崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,，將進入 PPP 計劃（潛力人才儲備計劃）。公司有意識地為他們設計展現(xiàn)能力的鍛煉機會,，幫助其成為一個團隊的負責人,。此后，公司會對他們進行 NMO（新經理指導）培訓,，實現(xiàn)從一個專業(yè)人才向管理人員轉變。伴隨人才的不斷發(fā)展和新的挑戰(zhàn),，萬科會為更高層的人才提供 MBA 教育,。 ????讓員工喜歡的還不僅僅是這些。擁有 24 年歷史的萬科不僅是中國最早的房地產公司,，而且在備受爭議的房地產行業(yè)表現(xiàn)卓越,，收入從 2003 年的 60 多億元增長至 2007 年前 9 個月的 367 億元，同時躋身“中國最受贊賞公司”之列,。 ????當然,，如果利潤持續(xù)增長，做一個慷慨的卓越雇主很容易,。但是,，如何在持續(xù)高速增長、規(guī)模擴張的同時,，保證萬科的文化不被稀釋,？從創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人王石就提出：人才是一條理性的河流,，哪里有谷地,，就向哪里匯聚。繼任者郁亮傾注大量時間,，吸引和留住出色的經理人,。他甚至將工作時間的一半都花在人力資源上。每年，郁亮都要親自跟人力資源部的高管確立“高層人才儲備計劃”,。2007 年,，這份高度機密的豪華大名單有 17 人，意味如果某個一線公司總經理流失,，這 17 人中將有人會臨危受命,，承擔重任。 ????公司成立之初,，王石便說服董事會給予人力資源總監(jiān)“一票否決權”,。如果人力資源總監(jiān)認為一個項目在人力資源方面有缺失，可以行使自己的一票否決權,。雖然萬科的業(yè)務已經擴張到了 28 個城市,，但分公司部門經理以上級別的任免都集中在總部人力資源部門，由郁亮親自簽署,。人力資源部門會提供個人相關信息,、歷年來的績效考評、公司內部培訓的表現(xiàn),，形成完整的數據庫,，作為參考意見。此外,，萬科成立了專門的“領導力發(fā)展中心”,，希望用更公平的職業(yè)發(fā)展評價系統(tǒng)推進萬科領導力資質模型。在這里,，六位經理人將與六位講師全封閉兩天,，模擬指定的公司案例、下屬談判及處理郵件,、組織會議等課程,，然后請內外部的專家做出評價。 ????事實上,，同其他超級巨星如聯(lián)想,、海爾等一樣，萬科也向員工灌輸理想主義,。萬科的格言是：“建筑無限生命,。”他們的目標是為員工提供透明而開放的工作環(huán)境,?！靶畔⑹侵行缘摹保呀洺蔀槿f科人的共識,。一線分公司的任何信息,，不允許做任何加工，而是 100% 在第一時間反饋給深圳總部。此外,，萬科建立了各種渠道,，保證跨層級的溝通。每年,，萬科的高層經理都會與 6 名基層員工溝通,，一線公司每月固定向集團報告 17 種不同種類的月報。王石的博客,、公司內部的 BBS,，也成為員工暢所欲言的場所。不僅如此,，為了保證員工的工作積極性始終活躍,，萬科成立了職工委員會。他們與人力資源部門代表不同的利益方,，定期進行溝通,。對職工委員會的建議，人力資源部必須在規(guī)定時間答復,。 ????萬科傾注大量的精力吸引那些干勁十足,、擁有跨地域管理能力、能夠適應業(yè)務高速增長的人才,。2007 年,，萬科在 A 股上市公司中第一家啟動了限制性的股權激勵計劃，198 名高管率先帶上“金手銬”,。公司將經理人的長期發(fā)展與公司的增長緊密聯(lián)系起來,。事實上,，除了與資金回報率,、產品生產周期的短期考核指標相掛鉤，萬科的激勵制度還逐漸與公司策略和長期目標結合起來,，如集團內部跨區(qū)域間的聯(lián)合采購及產品的工業(yè)化率等,。 ????競爭對手萬通的馮侖曾寫過一篇文章，叫做《學習萬科好榜樣》,。在他看來,，萬科的價值觀和企業(yè)文化是萬科有價值的品牌。每年,，郁亮等公司高層都到各個城市宣講,，向員工灌輸萬科的價值觀、職業(yè)經理人的道德規(guī)范及萬科的目標,。除此之外,，萬科每年都招聘 100 名大學生，這些大學生在畢業(yè)后將在深圳總部進行為期一個月的集訓。在集訓過程中,，他們不僅培養(yǎng)起了深厚的友誼,，而且了解了真正的萬科。當集訓后回到各地分公司時,，他們能夠約束自己的行為,，并且用自己的影響力來影響周圍的人。他們將是保證高速增長的萬科文化不衰退的中堅力量,。 ??? 作者：王亦丁 相關稿件
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