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????作者: 陳偉

????我們可以把創(chuàng)新分為兩個極端：一類是旨在挖掘現有業(yè)務潛力的漸進性創(chuàng)新,，另一類是深深改變產業(yè)競爭基礎的革命性創(chuàng)新。企業(yè)要想基業(yè)常青,，就必須同時管理好兩類極端的創(chuàng)新,。這就要求企業(yè)“既能有效地提高現有業(yè)務、產品和流程的效率,，又能準確地把握決定企業(yè)未來命運的突破性創(chuàng)新”,。由于兩類創(chuàng)新有完全不同的戰(zhàn)略目標和管理要求，因此,，這個要求應該算得上是當今企業(yè)管理中最大的挑戰(zhàn),。

????大多數領先者都只擅長于改進已有的產品，在開發(fā)全新產品和服務方面業(yè)績不佳,。許多企業(yè)曾經依靠卓越的技術創(chuàng)新或產品創(chuàng)新取得了領導地位,，但在以后的革命性創(chuàng)新面前卻一敗涂地?？逻_在膠片和沖印技術上曾無與倫比,，卻在數碼相機革命性創(chuàng)新來臨之際走了麥城,。AT&T 曾是固定通信的領袖,，而移動通信和互聯(lián)網卻成了它的滑鐵盧。毫無疑問,，這一問題已成為企業(yè)的死亡之谷,。所以，解決上述管理難題,，也應該是 CEO 們最大的理想,。

????管理者怎樣在穩(wěn)定提高現有業(yè)務運營效率的同時成功實施突破性創(chuàng)新，以推動企業(yè)的長期成長,，這一問題既很平常,，又讓人迷，以至于成為長期以來管理思想交戰(zhàn)的焦點,。很多人認為,，根本沒有辦法解決這個難題，因為老企業(yè)本質上就是缺乏創(chuàng)新所需要的組織柔性和戰(zhàn)略柔性,。有人建議大企業(yè)采取創(chuàng)業(yè)投資模式,，為那些探索新機遇的“遠征隊”提供資金，但不要去干涉他們的運作,。還有人把組建跨職能團隊視為實現突破性創(chuàng)新的管理解決方案,。有的人甚至提出，企業(yè)應該在不同組織模式之間來回轉換,，等等,。不用說,，企業(yè)也進行了大量的管理實踐嘗試。有些企業(yè)確實取得一定成效,，但總的來說效果不佳,，尚未達到理性認識的高度。

????要解決這個難題,，必須實施管理創(chuàng)新,，而創(chuàng)新的思想就來自中國的二元哲學。為此,，作者在此提出“二元組織”的概念,。“二元組織”通過在企業(yè)內部同時實施兩種完全不同的戰(zhàn)略,、組織架構,、管理流程和企業(yè)文化，解決本文指出的管理挑戰(zhàn),。管理者不妨仔細研究太極圖,，相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。

????斯坦福大學的查爾斯．奧賴利三世和哈佛大學的邁克爾．圖什曼對采取不同組織措施以實現突破性創(chuàng)新的企業(yè)進行過系統(tǒng)考察,。他們研究的樣本是來自 9 個不同行業(yè)的 15 家業(yè)務單位的 35 次突破性創(chuàng)新嘗試,。研究焦點是這些突破性創(chuàng)新項目采取的組織架構和取得的結果，以及它們對傳統(tǒng)業(yè)務運營和業(yè)績的影響,。有 7 次突破性創(chuàng)新是在現有的職能式架構中進行,，完全融入常規(guī)的組織和管理架構之中；9 次成立了跨職能團隊,，這些團隊在既有的組織架構內運作,，但不受現有管理層的管理；4 次采取無支持團隊的形式,，脫離既有的組織和管理層,，組建獨立的業(yè)務部門；15 次是在并聯(lián)型組織─為突破性創(chuàng)新建立獨立的業(yè)務部門,，新,、老部門各有自己的戰(zhàn)略、流程,、架構和文化,，但都接受現有高級管理層的管理─中運作。

????在推出突破性創(chuàng)新方面,，并聯(lián)型組織比其他三種組織形式成功得多,。90% 以上的并聯(lián)型組織都達到了目標，無支持團隊和跨職能團隊無一成功，職能式架構也只有 25% 獲得成功,。原先采取其他三種模式,，但后來改為并聯(lián)型組織的 8 個案例中，有 7 個大幅提高了創(chuàng)新績效,。并聯(lián)型組織的優(yōu)勢顯而易見,。

????在對原有業(yè)務的影響方面，并聯(lián)型組織也顯著超過其他三種模式,。采取并聯(lián)型組織,，原有業(yè)務的業(yè)績總是保持不變或者有所增長，而采取其他三種運作方式,，傳統(tǒng)業(yè)務往往會滑坡,。

????雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創(chuàng)新關系的研究很有啟發(fā)性，但是,，要從根本上解決上述管理難題,，最終還是要靠中國的二元哲學。二元組織不僅可以幫助企業(yè)擁抱兩個極端,，還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則”,。比如，變革與穩(wěn)定不能并存,；低成本與高品質不能并存,；長期投資與追求短期業(yè)績表現不能并存；嚴謹的文化與變革,、適應能力不能并存,；固守核心能力與進入新領域不能并存；為股東創(chuàng)造財富與向人類行善不能并存,；理想主義與務實主義不能并存，等等,。

????那么,，怎樣建立二元組織呢？有三個基本要求,。第一,，高層團隊和管理者必須具備二元哲學思想，能夠理解具有迥然不同需要的業(yè)務,，并時刻保持敏感性,。高層即使自己不是二元型管理者，也要堅定地支持二元戰(zhàn)略,。第二,，采取新的激勵機制，使新管理方法制度化。在高層,，取消按照不同業(yè)務各自目標進行獎勵的做法,，代之以與新老業(yè)務增長目標都掛鉤的共同激勵方案。第三,，高層團隊必須堅持不懈地向全體員工灌輸清晰且有說服力的新愿景,，使得挖掘原有業(yè)務和開拓新領域的行動能夠并存，不要讓組織上的分離變成組織分裂,?？傊非蠡鶚I(yè)常青的企業(yè)要學習太極,，特別是要在高層實現以二元哲學思想為基礎的緊密整合,。