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????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（myichu.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家,，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金,。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是一家民營快速消費品企業(yè)的總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)一直都很推崇寶潔的營銷及管理模式,，然而我發(fā)現(xiàn)“寶潔模式”對我們來說并不適用,。請問專家，能否介紹一些其他的相關(guān)行業(yè)的經(jīng)營模式,？

????答：“寶潔模式”一直被營銷界奉為經(jīng)典,，其多品牌策略、品類管理,、共同商業(yè)計劃（Joint Business Plan,，JBP）等多種概念在業(yè)界廣為流傳，并為眾多企業(yè)紛紛效仿,。然而,，在寶潔模式的背后，是其強(qiáng)勢的品牌地位和雄厚的財力支持,。試問,，誰能做到年廣告投資四、五億元,，連續(xù)四年奪得央視標(biāo)王,？誰能在同類產(chǎn)品中長期占據(jù) 2/3 的貨架？事實上,，“寶潔模式”并非放之四海皆準(zhǔn)的成功模板,，也并非唯一的金鑰匙，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況,，制定適合自身發(fā)展的經(jīng)營模式,。鑒于對貴企業(yè)的具體情況不甚了解，且提出以下幾點在您確定經(jīng)營模式時值得借鑒的思考,。

????第一,，推拉結(jié)合模式。所謂推進(jìn)策略,，是指利用推銷人員與中間商促進(jìn),，將產(chǎn)品推入渠道的策略,，主要針對中間商；所謂拉引策略,，是指對最終消費者展開傳播攻勢,，激發(fā)其強(qiáng)烈的購買欲望，形成急切的市場需求,，以“拉引”中間商經(jīng)銷產(chǎn)品的策略,，主要針對消費者。

????寶潔的市場營銷策略是建立市場“拉力”,，而非“推力”,。寶潔的品牌影響力如日中天，消費者指名購買現(xiàn)象非常普遍,，同時其產(chǎn)品線龐大,，品牌眾多，靠的是規(guī)模效應(yīng),。因此,，在市場開拓上對渠道的依賴性并不強(qiáng)，渠道折扣不大,。對于產(chǎn)品較為單一的中國快速消費品企業(yè)來說,，宜采取推拉結(jié)合的模式 ：前拉后推，雙向互動,，對消費者和中間商的關(guān)注并行不悖,。在實施推拉結(jié)合時，以下幾點應(yīng)予考慮：

????1. 根據(jù)產(chǎn)品特性不同,，推拉側(cè)重點應(yīng)有所不同,。一般來說，產(chǎn)品同質(zhì)化較嚴(yán)重的應(yīng)以拉力為主,；產(chǎn)品特征明顯的應(yīng)以推力為主,。

????2. 推拉須有機(jī)配合，協(xié)調(diào)啟動,。在產(chǎn)品不同生命周期階段采取不同配合策略,。

????3. 在推進(jìn)流程中，信息傳遞和溝通不能是單純的接力式,，制造商應(yīng)在批發(fā)商,、零售商到消費者的整個鏈條中發(fā)揮主導(dǎo)作用。例如,，向終端提供宣傳手冊、展示牌,、招貼,、燈箱等,，進(jìn)行硬包裝，營造引導(dǎo)購買的氛圍,；同時進(jìn)行軟包裝,，搞好與店鋪的關(guān)系，培訓(xùn),、激勵營業(yè)員或派推銷員到終端直接向消費者推銷產(chǎn)品等,。

????4. 使拉引可涉及的范圍與流通業(yè)者的覆蓋面基本吻合。

????第二,，實現(xiàn)效率化的整合品牌傳播,。所謂整合品牌傳播（integrated brand communication，IBC）,，基于 20 世紀(jì) 80 年代中期美國營銷大師唐 舒爾茨提出的整合營銷傳播（integrated marketing communication,，IMC）發(fā)展而來。IBC 是一種高效地運用企業(yè)內(nèi)部資源,，整合公關(guān),、廣告、投資者關(guān)系,、內(nèi)部傳播,、互動等多種傳播活動，用以管理公司的資產(chǎn)－品牌的整體傳播戰(zhàn)略,，核心理念是通過品牌管理實現(xiàn)價值最大化,。它強(qiáng)調(diào)品牌與顧客進(jìn)行多方面的接觸，并通過不同的接觸點向消費者傳播一致的清晰品牌形象,。整合傳播不只提升了效果,，更重要的是由于接觸成本不同，有力地提高了傳播投資效益,。

????寶潔的品牌推廣模式一向是“高空轟炸”式,，這令眾多意欲仿效的企業(yè)資金捉襟見肘。整合品牌傳播將不少中小企業(yè)從傳統(tǒng)的媒介廣告思維中擺脫出來,，跨過昂貴的媒介費用門檻,，對品牌進(jìn)行投資。以國內(nèi)日化企業(yè)絲寶集團(tuán)為例,，其旗下的舒蕾創(chuàng)造出收銀臺包裝,、店內(nèi)看板、公車廣告等貼近消費者生活,、廉價高效的終端宣傳形式,，在人員宣傳、產(chǎn)品陳列,、柜臺促銷上大做文章,，實施“終端有效攔截”,、“終端立體促銷”、“終端整體包裝”等一系列終端差異化競爭策略,，在短短五年內(nèi)便成為年銷售超過 10 億元的超級品牌,。相反，國內(nèi)另一日化企業(yè)奧妮卻傾其有限資金與寶潔在電視廣告上正面抗衡,，忽視企業(yè)管理和產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)步,，最終鎩羽而歸。

????第三,，打造一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊,。任何卓越的營銷模式都要靠一支優(yōu)秀的銷售隊伍來執(zhí)行。是誰不遺余力地讓自己的堆碼,、燈箱,、POP 海報占據(jù)賣場最顯眼的位置？是誰兢兢業(yè)業(yè),，隨時為大到賣場,、購物中心，小到居民區(qū)的雜貨店,、便利店,、發(fā)廊補(bǔ)貨 ？事實上,，并非只有像寶潔那樣擁有一支囊括優(yōu)秀本科畢業(yè)生甚至研究生的銷售隊伍才能稱為優(yōu)秀,。學(xué)歷并非衡量一名銷售人員的關(guān)鍵指標(biāo)。在日本知名跨國公司尤妮佳（Unicharm）的銷售隊伍中,，70% 以上的人員僅為高中學(xué)歷,。他們的理由是，與銷售人員打交道的是經(jīng)銷商和賣場的采購人員,，而這些人的學(xué)歷水平一般較低,，本科生及研究生與他們的行為方式和思維方式相去甚遠(yuǎn)，反而相同背景的銷售人員更能進(jìn)行有效的溝通,，融洽相處,。同時，這些低學(xué)歷的銷售人員相對穩(wěn)定,，工作賣力,、協(xié)作精神強(qiáng)，更容易形成部門的合力,，營造員工歸屬感,。相反，經(jīng)銷商關(guān)系正是寶潔的軟肋。寶潔的銷售一直以“霸氣”的工作作風(fēng)著稱,，加之實行現(xiàn)款現(xiàn)貨及苛刻的配貨制度,，更讓經(jīng)銷商怨聲載道。而尤妮佳將對經(jīng)銷商的態(tài)度定位為“溝通型”,，與寶潔的“強(qiáng)取型”對比鮮明。尤尼佳提供給經(jīng)銷商優(yōu)惠的政策,，甚至提出“零庫存”的概念,，實現(xiàn)經(jīng)銷商出貨后付款，使經(jīng)銷商對其產(chǎn)品蘇菲（Sofy）的忠誠度迅速提升,。

????另外,，科學(xué)的管理流程在銷售隊伍建設(shè)中的重要性同樣不可小覷?！伴偕茨蟿t為橘,，橘生淮北則為枳”，相同的銷售人員在不同的管理制度下的表現(xiàn)可能大相徑庭,。例如,，某公司規(guī)定銷售代表（SR）和經(jīng)銷商銷售代表（DSR）的交流是一周三次，另一家公司則規(guī)定碰頭會為每周一,、三,、五早上八點半到九點。顯然,，后者的管理流程更為合理,，理由是 DSR 們通常上班以后就去跑店面，而早晨的面談剛好給他們當(dāng)天的工作以指導(dǎo),，并對以往加以回顧,，同時有效地規(guī)避了銷售人員的惰性。而前者的不定時溝通看似更自由,，實則具有一定的盲目性和不可衡量性,。在銷售隊伍的管理過程中，還要處理好 SR,、DSR 及促銷員（promoter）之間的三角關(guān)系,，主要包括 SR 對 DSR 及 promoter 的交流、指導(dǎo),、培訓(xùn)和激勵,，使三者關(guān)系相互支持，合為一體,。

????問：我是某國有商業(yè)銀行人力資源部的主管,，在剛剛結(jié)束的年中工作會議上，行長指出必須進(jìn)一步加強(qiáng)公司線和個人線兩支客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)，以確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的全面實現(xiàn),。請問專家,，我們從哪些角度切入才比較合適和可行？

????答：實際上,，你的這個問題是目前國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的一個共同課題,。由于市場競爭主體的增多，金融“脫媒”現(xiàn)象的愈演愈烈,，商業(yè)銀行紛紛從原來的“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變,，從原來的“以銀行為中心”向“以客戶為中心”邁進(jìn)。在這次集體性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大潮中,，客戶經(jīng)理─客戶與銀行之間的溝通橋梁─隊伍的提升和轉(zhuǎn)型,，無疑將對整個銀行的組織轉(zhuǎn)型的成敗起到很大作用。

????基于泛太平洋管理研究中心在商業(yè)銀行領(lǐng)域的研究和實踐經(jīng)驗,，建議你參照“4R 框架”來推進(jìn)這項系統(tǒng)性的工程,。

????第一，從源頭做起,，抓好“招聘”（Recruiting）工作,。人力資源部應(yīng)積極扮演好“業(yè)務(wù)合作伙伴”的角色，與公司部及個人部共同嚴(yán)格把好這第一道關(guān)卡,，這將對客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)工作起到事半功倍之效,。

????● 盤點現(xiàn)有人才 現(xiàn)在，很多銀行都在抱怨自己缺人才,，但是缺口多大,、缺少哪些類型的人才，卻往往一問三不知,。究其原因,，是因為銀行忽略了“現(xiàn)有人才盤點”這項重要的基礎(chǔ)性工作。因此,，建議你圍繞本行“戰(zhàn)略規(guī)劃”和各業(yè)務(wù)條線的發(fā)展規(guī)劃,，對全行現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍進(jìn)行全面盤點，在此基礎(chǔ)上制定出內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃和對外招聘計劃,。

????● 交叉運用各種招聘渠道 除了慣用的校園招聘方式,，還應(yīng)重視社會招聘渠道的使用。不僅要用好各種招聘網(wǎng)站,、招聘洽談會,、招聘廣告，還應(yīng)當(dāng)愈來愈重視獵頭公司的使用,。須知,，國內(nèi)金融行業(yè)的獵頭公司已經(jīng)成為業(yè)務(wù)最繁忙和生意最火爆的獵頭公司之一。此外，不要忽視銀行內(nèi)部人才市場的挖潛,。

????第二,，重視客戶經(jīng)理的“塑造”（Reshaping）工作。通過對客戶經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)“充電”,，對其進(jìn)行高質(zhì)高量的加工打磨,，使其成為適應(yīng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的合格“成品”。

????● 培訓(xùn)方式 改變目前“填鴨式”,、“培訓(xùn)+考試”,、“學(xué)習(xí)總行/分行文件”等傳統(tǒng)模式，增添互動式案例教學(xué)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)（E-Learning）等新型模式,。

????● 培訓(xùn)內(nèi)容 除了傳統(tǒng)的產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，還應(yīng)加強(qiáng)各種營銷技能的培訓(xùn),，如針對成功或者失敗的營銷項目進(jìn)行實例剖析和研討等,。此外，還可邀請風(fēng)險管理部門的專家定期圍繞那些沒有被風(fēng)險管理部批準(zhǔn)或者獲得批準(zhǔn)的案例進(jìn)行解析,。

????● 培訓(xùn)師資 除了邀請外部專家學(xué)者授課,，應(yīng)在銀行內(nèi)部逐步建立老客戶經(jīng)理對新客戶經(jīng)理的“傳幫帶”制度，讓個人的知識不斷轉(zhuǎn)化為組織的知識,。此外,，還應(yīng)手組建內(nèi)訓(xùn)師隊伍，讓各條線的老總,、優(yōu)秀分支行長,、優(yōu)秀客戶經(jīng)理分別承擔(dān)相應(yīng)的授課任務(wù)，確保組織知識的有機(jī)傳承,。

????第三,，實施更有針對性的激勵獎懲（Rewarding）體系。

????● 客戶經(jīng)理評級 目前國內(nèi)銀行都很重視這項工作,，但在操作中過于簡單化,，只是將過往業(yè)績表現(xiàn)作為主要的評級依據(jù)。這樣容易造成一種“單以業(yè)績論英雄”的氛圍,。實際上,，客戶經(jīng)理評級工作的前提是銀行“崗位序列、員工發(fā)展通道及能力素質(zhì)模型”工作的完成,。此外,，你所在的人力資源部必須加強(qiáng)同公司部和個人部的合作，你們側(cè)重在總體框架的制定和確保公平,、公正性上,，業(yè)務(wù)部門則側(cè)重專業(yè)技術(shù)水平的衡量和把關(guān)。

????● 績效管理 應(yīng)改變目前“重結(jié)果、輕過程,；重財務(wù)性指標(biāo),，輕過程性指標(biāo)”的做法，加強(qiáng)過程管理（如實施月度報告和半年評估談話等）和注重過程性指標(biāo)（如客戶檔案和營銷計劃的完整性等）,。此外,，考核系統(tǒng)也應(yīng)“與時俱進(jìn)”，不僅便利客戶經(jīng)理適時知曉個人的業(yè)績成果,，也便于管理者及時掌握客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)展,，能夠“對癥下藥”，提供相應(yīng)的幫助,、支撐和輔導(dǎo),。

????第四，靈活運用“組合拳”挽留人才（Retaining）,。隨外資銀行進(jìn)入步伐和網(wǎng)點布局的加快（例如,，渣打銀行計劃在 2007 年增加員工近 2,000 人，匯豐銀行也準(zhǔn)備在 2007 和 2008 年新增 1,000 名員工）,，國內(nèi)金融人才的競爭將變得更加激烈,。因此，你必須未雨綢繆,，預(yù)先準(zhǔn)備好各種組合拳,，以便留住銀行應(yīng)該留住的人才。

????● 明確本行的薪酬策略 雖然薪酬一般不是導(dǎo)致員工離開的主要原因,，但通常是使其決定留下的因素之一,。因此，你們應(yīng)進(jìn)一步明晰自身的薪酬策略,，靈活進(jìn)行固定薪酬和績效薪酬的有機(jī)組合,。

????● 實施輪崗，拓寬員工發(fā)展半徑 作為國際先進(jìn)銀行常用的管理舉措之一,，輪崗既有助于留住人才,，提升人才的綜合競爭力，也有助于員工的“換位思考”,，加強(qiáng)部門間協(xié)作,。例如，匯豐銀行規(guī)定,，對于同一職位做滿兩年的,，可以不經(jīng)過直線經(jīng)理的同意申請內(nèi)部輪崗。