“家電制造商的贏利之道”-訪博世西門子家用電器集團中國區(qū)總裁蓋爾克
????作者: 王亦丁 ????面對龐大的中國家電消費潛力,，無數(shù)跨國公司曾經雄心勃勃地制定了宏偉的計劃，但挑剔的中國消費者和本土家電制造商激烈的競爭,，讓許多跨國公司苦不堪言,，甚至無功而返。然而,，博世西門子家電集團卻是惟一的幸存者,。自從 1994 年進入中國市場以來，這家公司已經牢牢占據(jù)了中國家電高端品牌的頭把交椅,，西門子品牌的冰箱,、洗衣機業(yè)務保持 25% 的增長率，博世西門子家用電器成為惟一在華贏利的跨國家電集團,，西門子冰洗產品在上海,、北京等一類城市占據(jù)超過 20% 的市場份額。 ????過去十年間,，在需求拉動的中國市場中,，很多家電跨國公司都采用 OEM 的方式，不惜與本土競爭對手以“價格戰(zhàn)”和“廣告戰(zhàn)”來獲取市場份額,。然而,，西門子卻有其獨特的做法：在虧損時，持續(xù)投資引進全球最先進的生產線,，建立和鞏固生產基地,；與其他跨國公司先做量再做產品不同，西門子先做產品,，以高技術,、高品質的形象建立客戶對品牌的忠誠度,，然后再逐步擴大產品線及引進新品牌。而當其他公司以降價來透支產品品牌時,，西門子堅信以產品和服務增值來提升產品競爭力,。這些策略讓西門子籠絡了一大批中國新興的中產階層，他們將西門子冰箱,、洗衣機與大眾,、寶馬汽車媲美，西門子品牌成為德國精湛工藝和生活品質的象征,。 ????但是,，這一切似乎耗費了太多的時間和投資成本，尖銳的商界評論家甚至認為,，博世西門子的發(fā)展顯然過于謹慎,。相較于其他家電制造商的全產品線、多品牌“推進”,，在進入中國市場 11 年間,，博世西門子只有西門子一個名牌，產品僅涉及冰洗產品及廚具三類產品線,。直到 2004 年底,，享譽全球的博世品牌才剛剛叩開中國市場大門。 ????顯然,，這家歐洲家電集團也已經意識到這一點：利用已經積累的品牌忠誠度和中國市場運營能力。他們決心在這個日益增長的市場加速前進,。2004 年底,，博世品牌挾冰洗產品進入中國市場。今年,，博世廚具亮相中國,。同時，在過去兩三年間,，西門子推出新品的速度明顯加快,。“我們堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略,，希望未來在全產品線上獲得品牌提升,。”博世西門子家用電器集團中國區(qū)總裁蓋爾克（Roland Gerke）說,。 ????蓋爾克深黯中國家電市場的經營之道,。他堅信，深入了解消費者并且滿足他們的需求,，品牌才有競爭力,。自從 1996 年第一次踏上中國的土地,，蓋爾克的職業(yè)生涯就與博世西門子的成長緊密聯(lián)系在一起。憑借其在中國市場的出色業(yè)績,，2002 年蓋爾克升任中國區(qū)總裁,。但眼下，他的挑戰(zhàn)顯而易見：對手紛紛開始高端市場的轉型,，博世西門子如何能夠保持領先,？跨國巨頭紛紛面臨原材料價格的上漲，博世西門子如何獨善其身,？博世和西門子的多產品線和雙品牌策略會不會相互競爭,，侵蝕原有的市場份額？ ????2007 年 8 月底,，蓋爾克在南京接受了本刊編輯王亦丁的專訪,，對上述問題一一作答。 ????《財富》（中文版）問：在冰洗產品后,，博世計劃推出廚房系列產品,，而其他公司都在壓縮產品線，這是不是太冒險了,？ ????蓋爾克答：這是博世西門子的長期策略,，我們希望建立一個全產品線的博世品牌。博世在美國市場享有盛譽,，我們計劃把廚房的東西帶到中國來,，比如說炊具、洗碗機,、抽油煙機,、電烤箱等，在中國成為廚具和浴室電器產品的專家,。 ????問：2005 年,，西門子也推出了廚具系列，會不會出現(xiàn)左手打右手的情況,？兩個品牌在產品線上有哪些規(guī)劃,？ ????答：這種區(qū)別與我們全球產品線的區(qū)隔保持一致，因為我們每個品牌都有明顯的特征,，每個品牌有自己特定的消費群,。談到博世，我們在 2004 年底開始了冰洗業(yè)務,，并在北京,、天津、江蘇,、浙江,、廣州等地樹立了品牌影響力,。8 月 28 日，我們將在上海推出博世廚房系列產品,。我認為這是一個很好的機會,，因為中國住宅市場方興未艾，房間越來越大,，消費者對廚房的需求也在不斷提升,，他們對裝飾一個漂亮的廚房充滿興趣，希望在廚房中營造一種舒適的氣氛,。我認為,，博世系列廚具可以滿足這種需求。當然,，我們在 2005 年已經推出了西門子的廚具,。 ????問：兩個品牌如何平衡？ ????答：競爭當然存在,，但是,，兩個品牌面對不同的目標消費群體。西門子擁有領先的技術和靈動的智能,。在設計上,，它更具有歐洲傳統(tǒng)的風格，直線條,，更專業(yè),。而在博世，我們的目標消費者更關注可靠的質量和服務于生活的技術,。在設計上,，博世可能要更溫和、圓潤,，會更接近消費者。如果你看看博世的產品,，會發(fā)現(xiàn)門側面,、把手等都有圓弧線的造型。 ????這兩個品牌覆蓋不同的消費者,。如果從全球市場來看,，購買西門子品牌產品的消費者，可能是追趕潮流的人士,，緊緊追隨技術的腳步,，他們希望向周圍的人展示先進的技術。而博世的消費者可能更從家庭化的角度理解技術,，這種技術更緊密地服務于他們的家庭和周圍的陳設,。 ????問：可能消費者很難理解這些區(qū)別,，他們也許僅僅從價格上做出選擇？ ????答：如果我們看看汽車行業(yè),，就會理解這種區(qū)別,。你可能會提到奧迪和寶馬，它們面對非常相似的消費者,，都擁有德國的傳統(tǒng)和德國的質量,，但它們卻有顯著的區(qū)分。寶馬更強調車本身的性能,，而奧迪外型上更中規(guī)中矩,，適合公司或政府的人來開。我認為,，這種區(qū)別是產品很重要的特質,，產品因此呈現(xiàn)出不同的屬性。在公司內部,，我們努力明確這些特質,，并以此確定產品的方向。這可能不僅是口頭講“直線條,、科技或者智慧”,，我們希望每個員工都能理解消費者的需求，并且按照產品特質來發(fā)展產品,。 ????問：許多國際品牌在擴張產品線的時候,，可能采用 OEM 的方式，你們?yōu)槭裁匆约和顿Y做,？畢竟中國的家電產能已經過剩了,。 ????答：這的確是個問題。但是,，如果希望掌控中國市場,，就必須選擇自己投資來建設產品線。所有的國際重要品牌不僅投資工廠,，而且發(fā)展自己的產品,。我們不僅僅是制造商，而且要發(fā)展自己的產品品牌,。作為一家制造商,，最重要的是生產流程和產品質量以及研發(fā)。我們投入一切資源來保證實現(xiàn)這一切,。而且,，我們必須提供全球一致的標準，滿足消費者的需求,。中國的消費者關心產品,，關注質量,，關注領先的技術，他們希望有同樣的生產平臺,，能夠買到和歐洲,、美國一樣的產品。 ????問：產品質量體系固然重要,，但維持一種統(tǒng)一的服務標準可能更復雜,？ ????答：我們對服務相當重視，在中國主要城市建立了自己的售后服務體系,，提供 24 小時的服務,，同時培訓售后服務人員。對于博世,，我們的售后服務更加完善,，提供了 100 天服務，客戶在購買產品 100 天之內不滿意,，可以退貨,。 ????問：博世和西門子是同一個售后服務團隊嗎？如果兩個團隊運作,，會不會成本上升,？ ????答：兩個品牌有不同的呼叫中心和售后服務，消費者的任何需求都可以得到答復,，這是博世和西門子品牌對中國消費者做出的承諾,。這可能不僅僅是成本的問題，我們需要滿足消費者的選擇,。未來,，我們會繼續(xù)加大對售后服務的投資。比如,，我們的消費者希望能夠 24 小時隨時拔通售后服務電話,，他們通常周一上午 9 點到辦公室后就打電話，如果電信設備容量不夠,，就很可能占線,，因此我們必須考慮在不同的高峰時間有足夠的容量來支持它，保證消費者隨時能打通電話,，盡快得到答復。因此,，我們同中國電信合作改善呼叫中心的服務,，保證 24 小時的服務電話質量，同時有電話自動應答功能,。 ????問：在運營過程中,，兩個品牌之間有哪些協(xié)同,？ ????答：兩個品牌分別由兩個團隊獨立運作，它們是相互競爭的,。當然,，我們在財務、商務服務或者內部管理中會共享資源,。但是,，如果談到售后、市場或研發(fā)方向,，它們是完全不同的兩個團隊,，因為每個品牌必須有清晰的策略和規(guī)劃，以這個規(guī)劃來指導我們行動的方向,，包括研發(fā),、產品設計等。我們博世的同事已經開始做這方面的工作,，他們已經開始為未來四,、五年的產品做準備。 ????問：談談西門子品牌吧,。為什么外資家電業(yè)在中國困難重重,，西門子卻盈利并高速增長？ ????答：重要的是我們有一種長期的策略,，并且堅持這種策略,。如果回頭看，可能許多人會認為我們發(fā)展太慢了,，為什么不在 2001 年或者更早的時候就發(fā)展其他產品線,，那樣可能業(yè)務發(fā)展更迅速？我們希望在引進廚房或小家電業(yè)務之前,，建立冰箱和洗衣機業(yè)務的堅實基礎,。我們必須一步一個腳印。當我們決定投資做一個產品的時候,，我們希望在這個領域至少能夠成為前三名的品牌,，必須成為新領域的領導者?？赡芎芏喙菊J為中國市場正處在千載難逢的時機,，可以在短期內迅速擴充產品線，但它們當中很多卻沒有繼續(xù)發(fā)展下去,，原因在于缺少長期的策略并發(fā)展這種策略,。另外，我們做任何一種產品，也是在對消費者作出承諾,，為他們帶來獨一無二的價值,，這就要求我們必須全力投入，否則奇跡不會發(fā)生,。 ????問：西門子籠絡了一大批中產階級消費者,，你們是如何與他們建立聯(lián)系的？ ????答：我們在中國最重要的事就是了解消費者的需求,。作為一家家電制造商,，我們的促銷員可能每天都在面對消費者，他們傾聽并記錄消費者的需求,，這是我們最重要的渠道,。另外，我們也經常采用其他調查手段,，邀請消費者來到公司,，向他們展示有趣味的產品，與他們討論產品的性能和設計,。我們也有一些特定的調查工具,，比如在做洗衣機產品時，我們花了四周的時間,，走進消費者中間,，觀察他們的洗衣行為，包括如何使用洗衣機,、哪類衣服會放進去洗,、如何洗、什么時間洗,、洗多長時間等,。這些調查在公司隨時可見，我們可能會問自己的雇員,，他們可能代表了一個最普通消費者的想法,。無論如何，家用電器不僅僅是一個科技產品,，它還是我們生活的一部分,。因此，我們的調查伴隨在工作之中,。 ????問：許多競爭者都進入了高端市場,，同時，原材料價格也在不斷上漲,，你們如何保持優(yōu)勢,？ ????答：我們的對策不會變化,，因為唯一重要的是設法接近消費者，想辦法跟隨他們并不斷發(fā)展,，同時不斷改進產品，為消費者帶來創(chuàng)新的技術和新的價值,。堅持自己的策略并不斷發(fā)展,，是最好的競爭策略。工業(yè)時代原材料的價格上漲,，無人能夠幸免,，我們不可能犧牲產品的質量，因此不得不提高價格,，我們的競爭對手也不得不經歷同樣的過程并提高價格,。 ????問：產品線和品牌的擴張可能意味著管理半徑增加許多，你們如何應對,？ ????答：的確,，我們引進新的產品線，但我們仍然專注于廚房和家用電器,。我們現(xiàn)在并不準備冒險去做 TV 或 DVD 或計算機,，我們希望能夠成為家用廚具方面的專家，我們提供廚房中必需的產品,。這也許是我們與其他競爭對手的區(qū)別,，它們可能同時涉足很多產品。 相關稿件
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