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布隆博格的終端
????邁克?布隆博格是一個有威力的名字。他管理紐約市,，甚至還可能有更大的抱負(fù),。他擁有的彭博社取得了極大的成功，而且正變得越來越強大 ????作者: Carol J. Loomis ????被所愛的企業(yè)難堪地解雇,，創(chuàng)辦一家沒人認(rèn)為能成功的金融信息公司,，然后以勝利者的姿態(tài)看這家公司改變?nèi)A爾街的面貌……經(jīng)歷過這些之后，邁克?布隆博格（Michael Bloomberg）預(yù)測了《紐約時報》（New York Times）會怎么樣報導(dǎo)他的逝世,。他在 1998 年說,，他的成功折射出他的一大個性─自負(fù)，還將使他擁有“一份很長的訃告”,。 ????說這話時,，還是在他兩度當(dāng)選紐約市長之前。現(xiàn)在,，當(dāng)市長仍是他的工作,。他的支持率是喬治?W?布什做夢也得不到的。現(xiàn)在的布隆博格正處于市長的第二個任期 至 2010 年初結(jié)束 ,，又剛剛過了 65 歲生日,。人們的問題是，下一步他會做什么來點綴他的訃告,。答案肯定包括慈善,，他有行善的熱情和數(shù)十億美元財富。但也有人推測,，他可能走另一條職業(yè)道路：競選總統(tǒng),。在不久前和《財富》雜志的一次談話中,，布隆博格先是含糊其辭地說：“不要假定我不會生活在賓夕法尼亞大街 1600 號（白宮地址─譯注）,。”接他又否定說：“這不太可能,?！奔幢闳绱?，他也肯定考慮過競選總統(tǒng)，要不然他不會這么說,。 ????因此,，我們不知道這位大人物的最終歸宿為何。 不過,，我們可以回到從前,，看一看賺錢機器彭博新聞社（Bloomberg LP）的成就，因為它經(jīng)歷過慘烈的競爭,，創(chuàng)造了值得贊嘆的商業(yè)模式,。彭博新聞社是一座豐碑，象征它的創(chuàng)辦者的創(chuàng)造力和魄力,。這是一家私人企業(yè),，68% 的股份為邁克所有 為了把他與企業(yè)區(qū)別開來，我們通常管他叫邁克 ,。它是華爾街的巨人,，橫掃競爭對手，改變了金融信息的提供方式,。秘訣是：一心提供不斷完善的產(chǎn)品,，加上不懈關(guān)注客戶服務(wù)。這家公司還是邁克的本錢,，帶給他參選市長的財富,，使他能獨立承擔(dān)競選總統(tǒng)的資金（只要他決定參選），也為他創(chuàng)辦大型慈善事業(yè)奠定了基礎(chǔ),。 ????由于當(dāng)了紐約市長,，邁克?布隆博格不再正式擔(dān)任管理職務(wù)，他曾表示不會回去 但很少有人相信,，他已不再參與策劃公司的重大決策 ,。公司現(xiàn)在由一位非常忠誠和親密的朋友負(fù)責(zé)─61 歲的彼得?格勞爾 Peter Grauer 。格勞爾從前是華爾街人士,，20 世紀(jì) 80 年代末偶遇邁克,。當(dāng)時，他們都開車帶小女兒去看馬術(shù)表演,。邁克當(dāng)選市長后不久,，格勞爾成為公司的執(zhí)行董事。在格勞爾身邊,，有三位經(jīng)驗豐富的彭博社老員工：阿萊克修斯．“萊克斯”．芬威克（Alexius “Lex” Fenwick）,，48 歲，頭銜是首席執(zhí)行官,，但實際上是公司運營和銷售主管,；托馬斯?塞康達(dá)（Thomas Secunda）,，52 歲，曾幫助邁克創(chuàng)業(yè),，擁有公司股份,，產(chǎn)品主管；馬修?溫克勒（Matthew Winkler（,，51 歲,，管理公司龐大的新聞部門。這四人并非商界名流,，毫無知名度可言,。 ????這完全沒有關(guān)系，因為有數(shù)十萬人知道彭博社的終端,，一些人甚至為它癡迷,。世界各地共安裝了 25 萬臺終端，每臺的月收費通常是 1,500 美元,。在金融機構(gòu)的大廳里,，都有一片彭博終端的海洋，用于交易,、研究,、投資銀行業(yè)、套匯等各種活動,。 但它們可以出現(xiàn)在任何地方,，在律師的桌子上，在私人投資者的家里,，在中央銀行工作人員的辦公室中……當(dāng)然,，在紐約市的市政廳里也有一臺。（甚至用黑莓手機也能進入終端,。） ????客戶和內(nèi)部人員經(jīng)常把這種產(chǎn)品簡稱為“彭博”或“終端”,。為了方便，我們也這樣稱呼,。不過,，從本質(zhì)來說，這種產(chǎn)品與硬件幾乎沒有關(guān)系,，它實際上是一種訂閱服務(wù),，出售金融信息分析軟件，幫助客戶利用數(shù)據(jù)庫,、交易工具和新聞（包括電子新聞,、紙質(zhì)新聞、電視和廣播）,。借助有彩色代碼的彭博鍵盤,，就可享受到這些服務(wù)。鍵盤把你需要的信息彈到電腦屏幕上,，電腦可以用你自己的,，也可以用彭博提供的。（你可以不用彭博鍵盤,，自己設(shè)置電腦,，也能享用服務(wù)。） ????要了解彭博終端和它的分析工具所帶來的信息,，請看這幾頁的說明圖,。還請注意后面幾頁的人物照片，照片上的人物是彭博社在曼哈頓區(qū)新總部的核心力量,?？偛坎季肿畲蟮奶攸c是不分等級，沒有個人辦公室：各級員工在放滿終端的辦公桌邊坐成一長排,，周圍擺放現(xiàn)代藝術(shù)品,、奇花異草和 22 個養(yǎng)稀有品種的魚缸，其余的是充滿光亮與色彩的大塊空間,。公司在國外的辦公室同樣很有風(fēng)格,。首席執(zhí)行官芬威克說，所有空間 “都帶有炫目的效果”,。公司的文化和它辦公室的裝修一樣與眾不同,。 ????從這些圖片可以看出，彭博新聞社很富,。不過,，從它自己發(fā)布的零星財務(wù)數(shù)據(jù)看不到這一點。邁克?布隆博格也沒有透露什么信息,，因為他拒絕《財富》的當(dāng)面采訪要求,，僅在電話里談了大約 10 分鐘。但他的公司不僅讓高層經(jīng)理接受長時間采訪,，還向《財富》提供了一系列以前從未公布過的營業(yè)收入數(shù)據(jù),。這些數(shù)字呈現(xiàn)出節(jié)節(jié)攀升的態(tài)勢，到了 2006 年,，達(dá)到約 47 億美元,。這可以使公司在《財富》美國 500 強中排名第 475 位，對于一家在25年前才創(chuàng)辦的公司來說,，這個成績相當(dāng)不錯,。 ????更重要的是，彭博新聞社的利潤也異常驚人,?！敦敻弧犯鶕?jù)在公司內(nèi)外的多次采訪估計,，公司 2006 年的營業(yè)利潤（稅前）大約為 15 億美元，這意味公司的營業(yè)利潤率在 30% 以上,，稍遜于微軟 Microsoft 的 37%,，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘋果（Apple），蘋果的營業(yè)利潤率一直低于 15%,。彭博社在金融信息領(lǐng)域的競爭對手─包括道瓊斯（Dow Jones）,、路透集團（Reuters）、Thomson Corp. 的 Thomson Financial─的營業(yè)利潤率都沒有到過 20%,。 ????邁克?布隆博格很為博彭社感到驕傲,，他有理由驕傲。不過,，他不久前考慮過賣掉它,。當(dāng)然，這筆交易要涉及其他股東,，包括與邁克共同創(chuàng)業(yè)的人和美林公司（Merrill Lynch）,。美林一直在為彭博社提供資金，并擁有公司的 20% 股份（美林的財務(wù)報表完全沒有提及這一重要事實）,。但是,，擁有嚴(yán)密控制權(quán)的邁克在去年至少與數(shù)位潛在的買家做過小規(guī)模的商談，其中包括幾家私人股權(quán)投資基金,。這些公司現(xiàn)金滾滾,，渴望收購這項資產(chǎn)。 ????然而,，這項資產(chǎn)的主人在遠(yuǎn)足回來后卻決定現(xiàn)在不賣了,，而且沒有給出進一步解釋。這條消息引起公司辦公室里的陣陣歡呼,。人們認(rèn)為,，沒有別的老板比得上邁克。彭博社電視節(jié)目部的 650 名員工更是長舒了一口氣,，因為大家猜測,，新的私人股權(quán)投資基金的老板會馬上砍掉高成本的電視業(yè)務(wù)，以削減開支,。而邁克?布隆博格則認(rèn)為,，電視對彭博的品牌有好處。 ????不管怎樣,，問邁克為什么想賣掉公司,，仍是一個尖銳的問題。1 月份，《財富》雜志在與他的電話交談中提到了這個問題：“你這樣為公司感到驕傲,，難道真的會把它賣給一家私人股權(quán)投資基金嗎,？”他回答說：“不會?！?/p> ????我們先來估算一下出售彭博社能帶來什么,。假定營業(yè)利潤確實是 15 億美元，假定終端的銷售量會不斷增長（2006 年增加了 2.6 萬臺）,，那么它的售價可能達(dá)到 200 億美元,，而且這還是最低的估價,，實際售價完全可能更高,。即便以 200 億美元售出，邁克?布隆博格的股份的價值也達(dá)到了 130 億美元,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《福布斯》雜志（Forbes）在其富豪榜中對這位市長身家的估值,。[事實上，CNBC 和紐約的一家報紙《太陽報》（Sun）早在去年秋天就指出,，《福布斯》低估了邁克?布隆博格的財富,，但沒有產(chǎn)生任何反響。] ????不好的情況是,，這 130 億美元現(xiàn)在還在公司,。如果他馬上需要錢參加選舉和搞慈善，這筆錢并不在他的手上,。所以,，該怎么創(chuàng)造現(xiàn)金呢？可能的辦法是借債,。也許他還沒開始借債,，但與公司關(guān)系密切的人說，他肯定會這樣做,。 ????衡量彭博社的另一種方法,，是拿它與其公開交易的競爭對手的市值做比較─這里有幾個驚人的數(shù)據(jù)。Thomson Corp. 以前是家報業(yè)連鎖集團,，后來成為醫(yī)療,、金融等領(lǐng)域的信息提供商，市值為 270 億美元,。從產(chǎn)品和營業(yè)收入來說,，與彭博社最可比的是路透集團，其市值不過 110 億美元,?！度A爾街日報》（Wall Street Journal）的出版社道瓊斯是多少呢？30 億美元！沒想到吧,。 ????彭博社超越道瓊斯的故事,，令人稱奇。1982 年,，彭博社進入行業(yè)時只是一個小角色,，而道瓊斯是金融信息領(lǐng)域無可爭議的霸主。它擁有《華爾街日報》,、行情顯示系統(tǒng),，也隱約認(rèn)識到技術(shù)決定未來。所在,，在 20 世紀(jì) 80 年代末,，道瓊斯花 16 億美元購買了領(lǐng)先的電子產(chǎn)品公司─Telerate。但 Telerate 只是向客戶提供金融信息,，僅此而已,。彭博社的人說：“Telerate 不會處理數(shù)據(jù)，”也不提供可以增強信息實用性的軟件,。1998 年,，由于難忍 Telerate 的經(jīng)營虧損和股東的憤怒，道瓊斯把它賣給了布里奇信息系統(tǒng)公司（Bridge Information Systems）,，售價是 5.1 億美元,，比當(dāng)初的買入價少了 10 億多。 ????去年,，道瓊斯的營業(yè)收入是 19 億美元,，彭博社高達(dá) 47 億。營業(yè)利潤方面,，道瓊斯為 1.05 億美元,，彭博社估計為 15 億美元。 ????《華爾街日報》盡管近幾年版面變窄,，但依然是業(yè)界的高端產(chǎn)品,。但在商業(yè)史上，道瓊斯跌下金融信息領(lǐng)域的王座與彭博社的興起,，肯定會被描繪成一次驚天大逆轉(zhuǎn),。 ????路透集團與彭博社的戰(zhàn)斗還在進行?？偛课挥趥惗氐穆吠讣瘓F是老牌新聞機構(gòu),，曾在 1850 年采用信鴿發(fā)送新聞，為的是快過往來于布魯塞爾與亞琛之間的火車,。150 多年后,，路透集團在商業(yè)上舉步維艱,，但在 20 世紀(jì) 60 年代，它迎來了一個關(guān)鍵時刻：它與美國的一家計算機公司組建了合資企業(yè),，向它的用戶提供股票的統(tǒng)計數(shù)據(jù),。它還借布雷頓森林體系（Bretton Woods，1944 年聯(lián)合國在布雷頓森林舉行的國際貨幣金融會議所確立的外匯支付體系─譯注）取消固定匯率制之利,，一躍成為外匯交易最大的中介機構(gòu),。所以，在邁 克?布隆博格開辦他的公司之時,，路透集團早就開始了技術(shù)轉(zhuǎn)型,。 ????但是，路透集團嚴(yán)重低估了這個新來的對手,。2003 年,，兩位路透集團前記者布萊恩?穆尼（Brian Mooney（和巴里?辛普森（Barry Simpson）合著的《突發(fā)新聞：路透如何失去主宰地位？》（Breaking News: How the Wheels Came Off at Reuters）一書出版,。 書里說,，公司先是“沒有注意,，而后又阻撓應(yīng)對挑戰(zhàn)”,。在路透集團內(nèi)部，人們大多認(rèn)為邁克?布隆博格是個傲慢的交易員,，缺乏經(jīng)營公司的能力,。但路透集團自己的管理有時就很讓人厭煩，它故意把最好的人才都積壓在編輯部,，不讓他們進入高管層,。后來，到了 20 世紀(jì) 90 年代末,，路透集團被懷疑竊取彭博社的商業(yè)機密,，并受到聯(lián)邦調(diào)查局的調(diào)查，此事讓它極為窘迫,。該案最終撤訴,。它的最大影響也許是挫傷了路透集團與彭博社決一死戰(zhàn)的激情。 ????911 事件和隨之而來的經(jīng)濟下滑,，使兩家公司都受到?jīng)_擊,。路透集團的業(yè)務(wù)更是急轉(zhuǎn)直下，在 2002 年 2003 年遭受慘重虧損,。目前,，首席執(zhí)行官是深受敬重的美國人湯姆?格羅塞爾（Tom Glocer），他仍在整頓公司,，大幅簡化產(chǎn)品線,，剝離非核心業(yè)務(wù)。此時，彭博社在大幅縮小雙方在營業(yè)收入上的差距,。2000 年,，路透集團的營業(yè)收入是彭博社的 3 倍，后者只有 25 億美元,。到了 2006 年,，兩家公司大體持平，均為47億美元,。 ????那么,，彭博社有多出色呢？路透集團的格羅塞爾和 Thomson Financial 的首席執(zhí)行官沙朗?羅蘭德（Sharon Rowlands）對《財富》所說的話令人信服,，他們都對邁克?布隆博格的成就表示由衷欽佩,。但最有力的證詞也許來自彭博社現(xiàn)任董事長格勞爾。格勞爾曾經(jīng)是投資銀行 Donaldson Lufkin & Jenrette 私人股權(quán)部門的主管,，自認(rèn)為是個“公司研究專家”,。恐怕有人會對他產(chǎn)生偏見,，因為人們很少聽到一位董事長帶如此自負(fù)的口氣談?wù)撍钠髽I(yè),。他說：“我認(rèn)為，我們是世界上偉大的公司之一,。我們把信息傳播給大家,，給業(yè)界人士，尤其是買方,，帶來了平衡,。我從未見過哪家公司，它的員工能像我們的員工那樣強烈地意識到,，他們是在為一家全球化的組織工作,。我們在世界各地的客戶服務(wù)都堪稱完美?！?/p> ????邁克?魯本斯?布隆博格是怎樣打造這樣的奇跡的呢,？一半是由于他的遠(yuǎn)見卓識，一半是出于偶然的機遇,。20 世紀(jì) 70 年代,，布隆博格在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）擔(dān)任交易員，非常成功,。他喜歡這家公司,，但因為與人作對而遭到排擠，調(diào)任公司的基礎(chǔ)計算機系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人,。不久后,，所羅門通過與菲比羅公司（Phibro）合并上市,，布隆博格與其他幾位所羅門合伙人被當(dāng)成累贅。對邁克來說,，唯一值得欣慰的是,，他積累了電腦知識，離職時還拿了菲比羅－所羅門公司價值 1,000 萬美元的證券,。 ????布隆博格招來幾位好友,，一道籌劃開辦公司，向華爾街的公司和從事固定收益證券交易的金融企業(yè)提供電腦化的幫助,。公司準(zhǔn)備提供大量數(shù)據(jù) 比如,，提供一支企業(yè)債券的詳細(xì)情況 和分析工具,，供用戶處理數(shù)據(jù) 比如計算政府債券和企業(yè)債券的相對價值 ,；另外還提供將交易員與其交易支持部門聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng),，以方便他們的交易,。這在當(dāng)時是大膽的新事物，不可能一夜之間就達(dá)到完備,。但到了 1982 年,，布隆博格的公司─當(dāng)時叫創(chuàng)新市場系統(tǒng)公司（Innovative Market Systems）─得到了美林的第一份訂單,，此后一發(fā)不可收拾,。 ????債券老手比爾?邁克埃羅伊（Bill McElroy）對他的彭博終端視如珍寶,。他現(xiàn)在為曼哈頓的一家投資顧問公司工作，仍然記得上世紀(jì) 80 年代初在一家酒店觀看終端演示的情形：“他們把一臺 IBM Selectric 打字機接入終端,，酒店的電路總出問題,，演示一團糟,，每一步都搞砸了,。但你能看得出，這代表未來,?！苯樱推渌麄I家又發(fā)現(xiàn),，這還是一個很棒的平衡工具,，因為它增進了他們對債券價值的了解，使他們在這方面不輸給債券賣方交易人,。而后者只好哀嘆,，新產(chǎn)品讓市場變得透明。 ????“終端還在不斷添加新內(nèi)容,?！边~克埃羅伊說，這就像早期的拓荒者,，引來了更多的移民,。彭博社最早從債券做起,，逐漸添加數(shù)據(jù)、分析工具,，涉及大宗商品,、股票、各類外國證券,、能源,、抵押貸款證券、衍生產(chǎn)品,、共同基金,、房地產(chǎn)、對沖基金,、外匯等,。如今，在它的海量信息中,，可以看到盈利預(yù)估,、證券交易委員會 SEC 檔案、并購信息,、法律文件,，還有 1,300 萬人的資料。沒錯,，你是可以在谷歌 Google 上面搜索這些人,，但彭博終端可以向你提供直接和簡要的信息。甚至有可能得到被搜索者的住址,、電話,、生年、教育程度,、工作經(jīng)歷,、最新事件、公開的薪酬,，甚至一些家庭情況,。如果下一步你想聯(lián)系這個人，或是給他發(fā)一個低俗笑話而又不想遭受本公司的處罰,，你可以使用彭博的電子郵件系統(tǒng),。“彭博我就可以了”（“Just Bloomberg me”）是華爾街常用的提示語,。 ????當(dāng)然,，你還會收到新聞。邁克?布隆博格在 1990 年認(rèn)識到,，他需要與道瓊斯的新聞服務(wù)部（News Service）和路透集團全面競爭,。他從《華爾街日報》請來債券記者馬特?溫克勒,，讓其打理新聞服務(wù)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在,，溫克勒手下有 2,300 名員工 其中一半在美國以外 向他匯報,。他把他們?nèi)暈樾侣劜块T的人，但其中有一部分人專門負(fù)責(zé)出雜志《彭博市場》（Bloomberg Markets）,，一部分人在全天播出的電視臺上班 在美國,，一般要通過衛(wèi)星傳送或數(shù)字光纜收看 ，一部分人經(jīng)營紐約市的一家電臺,。你可以在彭博的終端觀看電視和收聽廣播,。 ????終端機上的海量信息和有用的數(shù)據(jù)分析功能，是一大榮耀,，但也會被一些人視為負(fù)擔(dān),。一位曼哈頓價值投資人最近表示，他已經(jīng)把終端從辦公桌搬走了,，因為他在上面花的時間太多,。技術(shù)外行和老派大亨視彭博機的龐大菜單為畏途。對沖基金的先驅(qū)邁克?斯坦因哈特（Michael Steinhardt）不久前說,，他桌上有臺彭博機,，但不知道怎么用?；ㄆ煦y行（Citigroup）退休董事長桑迪?維爾（Sandy Weill）說,，他用終端，但不敢離開顯示花旗股價和主要指數(shù)變化的那個幾頁面,，因為他怕再也回不去了,。[另外一位金融大亨沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的辦公桌上沒有彭博機，不過,，他的一位員工很愛用,。] ????當(dāng)然，如果你想學(xué),，將有免費的培訓(xùn)課程，還將有成群的彭博社客服人員“用愛將你窒息”（萊克斯?芬威克語）,。你每時每刻都可以向他們提問,，他們會禮貌地把你從一個幫助臺轉(zhuǎn)到另一個幫助臺，轉(zhuǎn)到世界各個時區(qū),。一般情況下,，他們將用你的母語同你交談或給你寫信，哪怕你說烏爾都語,。 ????彭博機的收費一直在上調(diào),，與公司添加的內(nèi)容量沒有直接關(guān)系,。彭博社也不捆綁銷售。顯然,，它認(rèn)為彈性定價對它沒有什么好處,。去年年底，它將費率提高了約 5%,，最近是每兩年上調(diào)一次,。以下是當(dāng)前的收費細(xì)目：購買標(biāo)準(zhǔn)的彭博專業(yè)訂閱服務(wù)（Bloomberg Professional），需簽兩年合同,，按季度預(yù)先付費,。訂購一臺彭博機的月費是 1,800 美元。多數(shù)情況下,，客戶要訂購多臺,，那么月費為 1,500 美元一臺。如需更多服務(wù),，比如執(zhí)行股票交易或提供平板顯示器,，需額外付費。實時股價信息也是額外付費的項目之一,。 ????彭博社絕不提供批量折扣,，這是它定價模式的不同尋常之處，也是它商業(yè)模式的基石,。你有兩臺終端,，月收費是每臺 1,500 美元，你有兩千臺終端,，每臺的月費還是 1,500 美元,。而且，你不能只買一部分信息,，要么全買,，要么不買。相比之下,，路透集團和 Thomson Financial 在價格和內(nèi)容銷售方面要靈活得多,。路透集團的終端機數(shù)量比彭博社還多，但每臺終端機的營業(yè)收入與彭博機相比差距很大,。 ????與許多彭博機用戶交談后,，你會發(fā)現(xiàn)，有些人根本不知道它收費多少,，有些人則認(rèn)為太貴,，甚至考慮撤掉它。還有些人在兩者之間,，清楚地了解他們買了些什么,，并認(rèn)為物有所值,。一家著名投資公司的技術(shù)專家說，彭博機是“我們業(yè)務(wù)流程中必不可少的部分”,。他的觀點是：“現(xiàn)在有兩類市場數(shù)據(jù)用戶,，一類是有彭博機的，另一類是希望他們公司能買一臺的,?！?/p> ????建筑師保羅?達(dá)拉（Paul Darrah）前一陣的經(jīng)歷，可以說是對這種觀點的有趣附和,。達(dá)拉曾負(fù)責(zé)建設(shè)彭博社在曼哈頓的新總部,，去年換了新工作，在雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）擔(dān)任房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主管,。達(dá)拉回憶,，他被引見給雷曼的一位高管，聽到他的來處,，這位高管沖他大肆抨擊彭博社,，情緒特別激動：“它就像毒品，就像賣海洛因,，讓你上癮,，桌子下面接的是網(wǎng)線，你就擺脫不了了,。他們不停地賣……所有交易員都說,，｀我一定要有臺彭博，我一定要……＇它就像極品可卡因,，每個人都想要,，對不對？”他停下來,，帶可怕的表情盯達(dá)拉,。“我覺得你是個間諜,。他們把你安插在這兒的,，是不是？”達(dá)拉說,，過了好一會兒,，這位高管才平靜下來，承認(rèn)“這個產(chǎn)品很棒”,。 ????要考驗彭博機對公司員工的價值，最好是看他會不會因為老板給了好處而放棄使用它,。那位備受贊賞的東海岸投資公司的主管說,，他不久前試過,，結(jié)果讓人驚訝。他不高興地看到,，每臺彭博機一年的費用高達(dá) 18,000 美元,，而他又不相信 12 位價值投資分析師能從這臺機器上賺出這么多錢，所以他逐一告訴這 12 個人,，如果放棄使用彭博機,，他愿意給每人增加 15,000 美元獎金。12 個人中有 11 人不同意,。一位分析師說,，他寧愿減少 15,000 美元的獎金，也不愿意放棄彭博終端,。 ????彭博社有將近 9,400 名員工,。聽到這位分析師對產(chǎn)品有這樣的忠誠度，所有人都會歡呼雀躍,。這是因為,，公司的薪酬制度非常特別，將員工薪水直接與終端的銷量掛鉤,，或者更準(zhǔn)確地說,，是“凈安裝數(shù)量”，簡稱“凈裝數(shù)”,。這種制度背后的理念是,，所有人都要朝一個目標(biāo)努力：賣出更多的終端。為了強調(diào)這一點,，在彭博社辦公室屋頂上,，懸掛巨大的電子標(biāo)志牌，報告銷量和安裝的最新情況,。賣出一臺,，鈴聲就會響起，消息得到證實,，會響起多次,。 ????每年，幾乎所有彭博社的員工都將根據(jù)彭博社在過去 12 個月記錄在案的凈裝數(shù)領(lǐng)取酬金,。實際上就是獎金,。領(lǐng)酬金要憑證明，簡稱為“Certs”,。證書在每年員工入職月的下一個月頒發(fā) 這樣他能看到過去一年的業(yè)績 ,，兩年后方兌現(xiàn)為現(xiàn)金。不過，條件是他還在彭博社工作,。換句話說,，如果一個員工離開公司，他也就等于把錢留下了,。公司人員流動率非常低,，2006 年只略高于 12%。證書或許是其中一個原因,。 在兩名高管身上,，未應(yīng)用證書制度。一位是格勞爾,，因為他和邁克?布隆博格享受另外一種不公開的薪酬制度,。一位是塞康達(dá)，因為他是公司的所有者之一,。另外,，芬威克和溫克勒的證書是獎勵來的，而且因為他們級別高,，薪酬中這部分所占比例也大,。 ????彭博社把重點完全放在營業(yè)收入，而不是利潤上面,。公司沒有利潤中心,，在雜志、電視和電臺業(yè)務(wù)中,，對每一項提議的價值評估,，都是根據(jù)它對提高彭博終端的重要性有多大幫助，而不是能帶來多少現(xiàn)金,。一位公司早期的經(jīng)理回憶說,，邁克?布隆博格有一次狠狠地訓(xùn)了他一頓，原因是他把心思都用在削減成本上,，而不是銷售上,。 邁克說：“你去關(guān)心銷售，我來關(guān)心利潤,?！?/p> ????用戶一旦倒閉，彭博社當(dāng)然也跟遭殃,，這樣的事情偶有發(fā)生,。出了這種事，對彭博社的直接打擊不大,，因為它已經(jīng)預(yù)收了一個季度的費用,。但公司還是免不了受損,，因為用戶不能再交兩年合同中剩余的費用，可能也付不起中斷合同的“違約金”,，更不會簽新合同了,。 ????Amaranth Advisors 正是這種情況,。這是一個擁有 95 億美元的對沖基金,，去年秋天不幸破產(chǎn)，給投資者造成了 64 億美元的損失,?；鹪诘归]時在世界各地?fù)碛?221 臺彭博終端。它們本該被退回彭博社,，不過,，公司有規(guī)定，失去工作的用戶可以在家免費使用終端 4 個月,，在此期間,，他可以找其他工作。到今年 1 月,，大多數(shù) Amaranth 的員工找到了新工作,，重新配備了彭博機。所以,，格勞爾在評估 Amaranth 造成的終端損失時,，僅定為 41 臺，這對他來說,，還可以忍受,。此外，懸在桌邊,、記錄凈裝數(shù)的電子標(biāo)記牌顯示,，公司在 2007 年取得開門紅。 ????眼下的銷售形勢可能很快發(fā)生變化,。盡管公司不知疲倦地拓寬用戶群 比如讓終端成為律師事務(wù)所的主要設(shè)備 ,，但始終與金融領(lǐng)域有周期性的關(guān)聯(lián)。正如前面的圖表所示,，公司在上一次股市泡沫期間的增長最為迅速,，平均年營業(yè)收入增長超過了 25%。之后股市回歸現(xiàn)實,，飛奔就變成了爬行,，2003 年的增長率為 3%。芬威克說,，這是一個可怕的時期,，因邁 克?布隆博格的離去而變得尤其可怕,。“你失去最好的銷售人員,?！?芬威克說?！笆チ四銖那坝脕眚炞C你的主張的人,。此人有非凡的大腦?！?/p> ????邁克的思維能力已經(jīng)得到證明,，他安排的管理層成功渡過了不景氣時期，并經(jīng)歷一次不尋常的角色轉(zhuǎn)變,。這次轉(zhuǎn)變與芬威克有關(guān),。邁克當(dāng)選市長后，芬威克擔(dān)任了 4 個月有實權(quán)的首席執(zhí)行官,。隨后,，格勞爾進來主持公司，這顯然是邁克的選擇,，目的是為了讓格勞爾監(jiān)管他這項重要的資產(chǎn),。而芬威克則被降崗使用 但他本人說，他不這樣看 ,，又回去負(fù)責(zé)銷售等業(yè)務(wù),，干與他在邁克手下時同樣的工作。 ????管理層的突變也許違背了常規(guī),，但它形成的高層領(lǐng)導(dǎo)班子顯然運轉(zhuǎn)得很好,。這些領(lǐng)導(dǎo)人性格堅強，快人快語,，工作勤奮,。廣受喜愛和尊重的格勞爾，語言表達(dá)準(zhǔn)確,，行事按部就班,，典型的有條不紊；光頭的芬威克似乎永不知疲倦,，風(fēng)格“很酷”,，天然魅力十足，但一位缺乏魅力的前雇員說,，他有時過于粗魯,。溫克勒以前是《華爾街時報》一流的債券記者，他的領(lǐng)子與眾不同：始終戴蝴蝶領(lǐng)結(jié),。手下新聞員工犯下技術(shù)錯誤,，會讓他大為光火,。 一位前彭博社員工說，犯錯的員工將遭遇“溫克勒式”的對待,，也就是受到嚴(yán)厲訓(xùn)斥,。留胡子的塞康達(dá)是數(shù)學(xué)家，格勞爾形容他像“辣根”一樣強壯 這可能是得克薩斯州的說法 ,，還說他是公司里最重要的人,，這是在稱贊他熟悉彭博的產(chǎn)品、改善產(chǎn)品的熱情和他創(chuàng)辦人的地位,。 ????在領(lǐng)導(dǎo)團隊經(jīng)受艱難時期考驗的時候,，謹(jǐn)慎從事壓倒一切。911 事件后,，證券業(yè)逐漸在悲劇和股市泡沫破裂中艱難前進。格勞爾和公司做了一個明智的決定,，不再擴大員工隊伍,。從2001年到 2005 年，員工數(shù)一直保持在 7,800 人,。但員工的流動自然存在,，公司趁機改為以聘用技術(shù)專家為主，他們當(dāng)中許多是被華爾街踢出來的,。公司讓他們從事研發(fā)和編程工作,。 ????2006 年，形勢變得光明,，公司開始大舉擴張,，目前已擁有 1 萬名員工。這段時期,，公司力建設(shè)新的員工隊伍,。這在新聞行業(yè)里實在罕見。許多新聞機構(gòu),，包括《財富》的母公司時代公司 Time Inc. ,，都在裁人。新聞主管溫克勒有不同的重點,，他認(rèn)為,，新的分支機構(gòu)和更多的記者有助于公司發(fā)展。他前不久說,，他覺得他的部門并沒有什么成本壓力,。 ????事實上，有時候你會覺得,，彭博社的人似乎根本不把成本放在心上,。環(huán)視公司華麗的辦公室,，你更有這種感覺。但格勞爾說,，情況不是這樣：“我非常重視財務(wù)績效,。”他說,。他還經(jīng)?？紤]“創(chuàng)造股東價值” 這可值得一些上市公司學(xué)習(xí) 。 當(dāng)然,，他主要是為一位股東想,，即那個待在曼哈頓公司以南 6.2 英里的紐約市政廳的家伙。格勞爾帶明白無誤的真誠態(tài)度,，概括了對自己工作的理解：“我在為我深切關(guān)心的人做事,，而這個人在從事非常重要的工作?！彼诓Ａh室里沖他的牛欄式辦公桌擺了擺手,，辦公桌前總是人來人往。他說：“我在這里得到了很大的滿足,?！?/p> ????他還會不會如此滿足，取決今后幾年公司能不能保持繁榮,，能不能像從前那樣打敗競爭對手,。要做到這一點，似乎越來越難了,。已經(jīng)充了電的路透集團從花旗和匯豐 HSBC 那里得到了兩筆大單,，令它津津樂道。Thomson Financial 在美林公司注冊的辦公桌上安裝了 2.8 萬臺終端（沒錯,，就是那家擁有彭博社 20% 股份的美林公司）,。無疑，一些彭博社的客戶會為它的競爭對手顯現(xiàn)出活力而高興,。 有人認(rèn)為,，彭博社已經(jīng)驕傲了，客戶如果有更多的選擇,，世界要美好得多,。 ????格勞爾承認(rèn)，客戶有了很多更好的選擇：“這是競爭極為激烈的市場,?！钡嘈牛聿┥绲奈次匆欢ㄊ且黄蠛?。他預(yù)計,，公司增長的大部分將來自海外,，尤其是亞洲。他還引用經(jīng)濟思想庫麥肯錫全球機構(gòu)（McKinsey Global Institute）的研究成果,，該公司每年評估世界金融資產(chǎn)的價值,。2005 年為 140 萬億美元，2010 將預(yù)計將達(dá)到 214 萬億美元,。格勞爾說：“市場不斷向縱深發(fā)展,，越來越有利于發(fā)揮我們的優(yōu)勢?！?/p> ????當(dāng)然,，公司還有另外一項優(yōu)勢：信念。他們相信,，他們能夠做任何事,，打敗任何對手，贏得任何戰(zhàn)爭,?？傆腥苏f，“彭博殺手”就要出現(xiàn)了,，但由于有了這種強烈信念，這些“殺手”從未成功,。 ????這并不意味高枕無憂,。彭博的高層承認(rèn)存在一種威脅：自滿。芬威克說,，公司最大的問題是“自己”,。賣終端的彭博人薪水豐厚，生活優(yōu)裕,。他們的公司發(fā)展到這么大,，很難接受變革。不過,，芬威克也說： “我們必須做好變革的準(zhǔn)備,。”25 年前,，沒有人,，包括布隆博格和塞康達(dá)，能想到公司會有高管說這番話,。但是,，能帶這樣的自我評介進入下一個25年，畢竟是不壞的事,。 ????譯者：古正 相關(guān)稿件
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