管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（myichu.cn）上獲取本欄目的內容,。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家,，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金,。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是湖北一家大型國企的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)。最近,，應國資委要求,，我們開始編制三年戰(zhàn)略規(guī)劃。但我也聽說很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最終也只是靜靜躺在文件柜里,，沒有發(fā)揮什么實際功效,。請問專家，戰(zhàn)略規(guī)劃在哪些方面能給企業(yè)實實在在的幫助,？ ????答: 你的困惑具有相當?shù)钠毡樾?。在現(xiàn)實生活中，確實有很多企業(yè)在“風風火火”地弄戰(zhàn)略規(guī)劃,，特別是隨著國資委《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制大綱（修訂稿）》通知下發(fā)後,，戰(zhàn)略規(guī)劃更是成了很多企業(yè)工作中的重中之重。 ????戰(zhàn)略規(guī)劃之所以成為熱門事務,，是因為我們現(xiàn)今處在一個“唯一不變的就是變化”的不確定時代,。航行在茫茫大海上的企業(yè)，如果沒有明燈的導航,、羅盤的指引，隨時都可能發(fā)生觸礁,、擱淺等各種突發(fā)事件,，而戰(zhàn)略規(guī)劃在很大程度上有助于彌補這一空缺。經過科學流程編制出來的,、綜合考量內外部發(fā)展環(huán)境,、緊密結合企業(yè)發(fā)展實際和未來發(fā)展需要的“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告”，能夠清晰地告訴企業(yè)上下: 我們現(xiàn)在在哪里,，我們將向何處去,，我們如何到達目的地。反之,，如果企業(yè)在編制戰(zhàn)略規(guī)劃過程中虎頭蛇尾,，過了一段時間就偃旗息鼓,，或者編制過程中不規(guī)范、不科學,、沒有很好結合企業(yè)實際,，那么無用功、“楊白勞”之類的結局可想而知,。因此,，套用一句俗語，戰(zhàn)略規(guī)劃不是萬能的,，但沒有戰(zhàn)略規(guī)劃卻是萬萬不能的,，尤其是對那些已經形成規(guī)模的大企業(yè)而言更是如此！ ????基于泛太平洋管理研究中心在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施咨詢項目上的經驗,，戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的應有價值主要體現(xiàn)在其“過程性工作”,，而不是最終的成文報告上。而過程性工作之所以價值不菲,，主要通過如下四個方面體現(xiàn)和展示,。 ????第一，戰(zhàn)略規(guī)劃結合了“集體智慧”,。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作是一項“頭腦風暴”工作,，充分體現(xiàn)了“眾人拾柴火焰高”的集體協(xié)作精神。在此過程中,，不僅吸收了企業(yè)最高管理層的意見和建議,，聽取了中層和基層員工的聲音，而且還會有選擇地參考企業(yè)相關政府主管部門的意見和建議,。當然,，如果公司聘請外部咨詢公司“操刀”，那么“外腦”的參與更是不可或缺,。 ????第二,，戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)肌體的“全面體檢”。通過對企業(yè)所處外部環(huán)境進行的“S（社會因素）,、T（技術因素）,、E（經濟因素）、P（政治因素）”分析,，戰(zhàn)略規(guī)劃能使企業(yè)對外部宏觀環(huán)境所能提供的發(fā)展機遇或者發(fā)展威脅了然于胸,。通過對企業(yè)內部進行的產品分析、客戶分析,、競爭者分析,、互補者分析等，戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)能夠進一步明晰自身“家底”,，更好地“知己”,，進一步明確“我們現(xiàn)在在哪里”,，進一步認清自身的相對優(yōu)勢和劣勢。正是通過這樣的內外部雙向分析,，為企業(yè)接下來的 SWOT（優(yōu)勢,、劣勢、機會,、威脅）分析和戰(zhàn)略定位奠定了堅實的基礎,，提供了有力的佐證。 ????第三,，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)未來發(fā)展的“行進指南”,。基于自身實際,，通過解讀外部環(huán)境,，通過對標國內外先進企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅使得企業(yè)進一步認清了發(fā)展機遇和挑戰(zhàn),，明晰了“將向何處去”,，明確了集團及其下屬業(yè)務板塊的戰(zhàn)略定位，而且借助“戰(zhàn)略實施報告”,，通過明確各實施階段的階段性發(fā)展目標和任務,，能夠為“如何到達目的地”給出具體的、可操作性的指導性建議,，也為企業(yè)的滾動性編制和及時更正提供了便利,。 ????第四，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)上下的“溝通利器”,。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施過程,，本身就是一個多維度不斷溝通的過程。每一次訪談,、每一次成果匯報,、每一次報告修改，都是企業(yè)上下不斷溝通探討,、求同存異,、達成共識的過程。而每一次階段性報告成果的宣講,，既是先進知識和理念的傳輸，也是階段性成果的逐步驗證和疑惑顧慮的逐步澄清,。這既有助于增強企業(yè)內部的參與性和關注度,，也更容易獲得企業(yè)上下的認同和接受，實現(xiàn)“心往一處想,，勁往一處使”的美好目標,。切記,，只有規(guī)劃和實施過程中做足、做夠了有效溝通工作,，才能產生事半功倍之效,。否則，不僅可能事與愿違,、事倍功半,，而且會預埋下很多錯誤的種子。 ????問: 創(chuàng)新可謂是目前最熱的議題之一,，關于創(chuàng)新的報道天天見諸于各種媒體,。但創(chuàng)新的成功案例卻少之又少。請問專家,，企業(yè)在進行創(chuàng)新時應注意哪些事項,，才能少走彎路，提高成功率,？ ????答: 創(chuàng)新成為熱點本來是好事,，有助于進一步解放和發(fā)展企業(yè)和個人的新思維、新想法,，但一窩蜂談創(chuàng)新,，言必稱創(chuàng)新，卻未必是好事,，可能將企業(yè)拖入種種誤區(qū)和陷阱之中,。 ????基于泛太平洋管理研究中心在創(chuàng)新管理方面的研究，企業(yè)在進行創(chuàng)新實踐和管理時應著重規(guī)避如下三項誤區(qū),。 ????誤區(qū) 1 創(chuàng)新是由某位“天才”以一己之力實現(xiàn)的,。由于企業(yè)宣傳的方式方法，很多人常常被誤導,，常常想當然地認為許多創(chuàng)新型產品是由某某技術天才發(fā)明創(chuàng)造的,。比如，一提到 iPod,，很多人自然而然就會想到喬布斯,，往往以為 iPod 是他一個人的杰出創(chuàng)造；一提到 Windows 操作系統(tǒng),，就往往將它與比爾 蓋茨劃等號……不可否認,，這些天才的的確確在創(chuàng)新活動中占有很大比重，但并不是全部,。須知,，創(chuàng)新從來就是一種團體項目，而不是個人的獨角戲,。在諸如 iPod,、Windows 這樣的創(chuàng)新型產品背后,，隱藏著很多的無名英雄，既有計算機編程,、軟件開發(fā)等技術人員,，也有市場營銷、項目管理等專業(yè)人才,。在如今這個“平坦的世界”里,，要想實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的商業(yè)目標，要想增強企業(yè)的創(chuàng)新力,，跨行業(yè),、跨部門的攜手合作有時候也是非常必需的。 ????如,，卡洛斯 戈恩之所以能夠成功領導日產汽車實現(xiàn)逆轉,，其創(chuàng)新舉措之一就是組建了 9 個“跨部門小組”，讓各小組從不同維度診斷問題和提出針對性改善建議,。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色,，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團隊差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品,、廣告,、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手,，為習慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料提味,。 ????誤區(qū) 2 創(chuàng)新 = 技術創(chuàng)新，“技術人員”是唯一的創(chuàng)新者,。這一論點是創(chuàng)新的“窄化”,，限制和禁錮了企業(yè)的創(chuàng)新經脈。著名經濟學家熊彼特早在 1912 年出版的《經濟發(fā)展理論》一書中就指出,，創(chuàng)新包括五種情況: 產品創(chuàng)新,、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新,、資源配置創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新,。實際上，企業(yè)運作的每一個領域和生活中的每一個方面,，都可以進行或大或小的創(chuàng)新活動,。因此，企業(yè)在創(chuàng)新的時候既可以繼續(xù)關注傳統(tǒng)的技術創(chuàng)新,，也可以延伸至產品 / 業(yè)務 / 解決方案創(chuàng)新,、服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等。此外,，“管理創(chuàng)新”也同樣不容忽略。戰(zhàn)略大師哈梅爾（Gary Hamel）將管理創(chuàng)新定義為“對傳統(tǒng)管理原則,、流程和實踐的明顯背離,，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法,。簡而言之,，管理創(chuàng)新會改變管理者的做事方式?！卑凑展窢柕难芯?，在過去 100 年間，管理創(chuàng)新比其他任何類型的創(chuàng)新都發(fā)揮了更大的作用,，以“科學管理（時間和動作研究）,、成本核算和差異分析、商業(yè)研究實驗室（科學的產業(yè)化）,、投資回報率分析和資本預算,、品牌管理、大規(guī)模項目管理,、事業(yè)部制,、領導力開發(fā)、產業(yè)內聯(lián)合（多公司合作組織）,、極度分權化（自我組織）,、正式化的戰(zhàn)略分析、員工驅動的問題解決法”等為代表的管理創(chuàng)新,，使公司績效邁上了一個又一個新臺階,。海爾集團 CEO 張瑞敏也指出，“現(xiàn)在國家提倡成為創(chuàng)新型的國家,，但只是突出技術創(chuàng)新,，卻很少強調管理創(chuàng)新。我覺得,，管理可能是中國企業(yè)更大的短板,。而且，因為管理不到位,，技術的創(chuàng)新也很難真正做到有競爭力,。” ????誤區(qū) 3 創(chuàng)新 = 自主創(chuàng)新,。隨著全國科技大會的召開,，“加強自主創(chuàng)新、建設創(chuàng)新型國家”口號的提出，這一論點有愈演愈烈之勢,。不可否認,，無論對于企業(yè)還是國家而言，自主創(chuàng)新都是不可或缺的,，但是如果走向極端,，言必稱自主創(chuàng)新的話，必定會約束企業(yè)的視野,，跳不出自己的“一畝三分地”,，最終會給企業(yè)帶來很大的誤導。放眼全球,，隨著互聯(lián)網技術的日益普及,，愈來愈多的企業(yè)（包括很多《財富》500 強企業(yè)）在自主創(chuàng)新的同時，紛紛開始借助社會資源來提升自身的創(chuàng)新與研發(fā)實力,。例如,，寶潔公司（P&G）內部研發(fā)人員依然維持在 9,000 人左右的規(guī)模，但卻擁有一支高達 150 萬人的外部“研發(fā)隊伍”,；通過充分借助“創(chuàng)新中心”（www.InnoCentive.com）,、YourEncore 和 NineSigma 等外部研發(fā)人才交流平臺，寶潔公司的外部創(chuàng)新比例從 2000 年的 15% 提高到了 2005 年的 50%,，公司整體研發(fā)能力也提高了 60%,。此外，還有很多公司甚至將顧客也納入到自身的創(chuàng)新體系之中,，這種名為“協(xié)同創(chuàng)新”的模式愈來愈受到企業(yè)的歡迎,。據(jù)了解，美國企業(yè)研發(fā)投資回報率平均為 26%,，有協(xié)同創(chuàng)新的大企業(yè)投資回報率高達 30%,，有協(xié)同創(chuàng)新的小企業(yè)投資回報率更是高達 44%，而沒有協(xié)同創(chuàng)新的企業(yè)研發(fā)投資回報率只有 14%,。 相關稿件
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