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從精明到偉大
????將責(zé)任融入商業(yè)實踐，不是件容易的事 ????作者: Simon Zadek ????BP 和福特（Ford）這兩家在可持續(xù)方面的標(biāo)志性公司出了什么問題,？BP 公司在推進(jìn)公眾對氣候變化的討論方面的主導(dǎo)地位已經(jīng)舉世公認(rèn),，但它要對 2006 年初阿拉斯加北斯洛蒲地區(qū)最嚴(yán)重的石油泄漏負(fù)責(zé)。在這個碳值高昂的世界,，一直大肆宣傳其綠色汽車和綠色工廠的福特公司由于沒有生產(chǎn)出客戶所需的汽車,，導(dǎo)致它的股票下滑，利潤受損,。 ????這兩個案例表明,，將責(zé)任融入業(yè)務(wù)核心，比我們大多數(shù)人想象的要難,。全面的責(zé)任,，就是在對社會,、環(huán)境，還有經(jīng)濟(jì)方面都要負(fù)責(zé),。它要求公司在制定愿景,、戰(zhàn)略和創(chuàng)新方案時，不僅要考慮到今天的競爭市場,，還要考慮到能形成明天的市場的社會條件與環(huán)境條件,。但有了怎樣做的理念只是個開頭，它們還有待實踐,，這也是 AccountAbility 公司要衡量的一個指標(biāo),。 ????福特公司盡管能想象未來，卻因為生產(chǎn)昨日的汽車而陷入困境,。市場份額急劇下降,，在輕碳汽車上市方面又被人領(lǐng)先，證明小威廉?福特（William Ford Jr.）的愿景是多么脫離實情,。從前也出現(xiàn)過同樣的情況: 制作冰激凌的 Ben & Jerry 公司因擴(kuò)張過度而業(yè)績受損,，靠著聯(lián)合利華的收購才活了下來，而 Body Shop 則被宿敵歐萊雅（L'Orl）所吞并,。 ????BP 在 20 世 90 年代的收購戰(zhàn)略,，使它從一家二流的石油公司變成一家一流的能源企業(yè)。它的“不僅貢獻(xiàn)石油”（Beyond Petroleum）,，無疑是其長期戰(zhàn)略的核心,。但整合收購的公司和提高成效殊為不易，BP 遇到了很大困難,。 ????這些事例值得牢記,，因為近來沃爾瑪（Wal-Mart）的李斯閣（Lee Scott）、通用電氣（GE）的杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）以及里查德?布蘭森（Richard Branson）也開始重視環(huán)保,。布蘭森承諾從維珍公司（Virgin）的利潤中拿出 30 億美元抗擊氣候變化,。當(dāng)然，這些公司明白,，它們的市場正經(jīng)歷社會與環(huán)境因素造成的根本轉(zhuǎn)變,。十年前，幾乎還沒有具備如此遠(yuǎn)見卓識的高管,，能關(guān)心氣候變暖,、向金字塔底層人士營銷或肥胖癥等問題。而今天,，沒有哪一份公司社會責(zé)任報告不提這些話題,。但我們從 BP 和福特的情況可以得知，初步設(shè)想和重新制定戰(zhàn)略僅僅是個開始。 ????說到什么能夠提高公司戰(zhàn)略設(shè)想的可操作性,，本年度 AccountAbility 的評級中有一條線索,，那就是公司對待第三方確認(rèn)的方式仍有很大差別。允許獨立審計機構(gòu)監(jiān)察其績效的公司在這方面得了高分,，它們總體得分也較高,。 ????這類實踐在參加本年度評級的 64 家公司中的分布情況，值得我們更系統(tǒng)地考慮,，因為我們可以從中發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致一家公司得分高低的原因,，還可以把這些公司分為四類: ????完全漠視型 我們看不到這類公司的非財務(wù)業(yè)績，它們的得分一般在 15 分以下,。由于對環(huán)境問題的討論已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)纳疃群蛷V度,，所以我們可以得出結(jié)論: 這些公司認(rèn)定，忽略其他公司（包括它們的競爭對手）所認(rèn)為的,、能夠?qū)ξ磥硎袌銎鸬街匾苿幼饔玫膯栴},，可以讓它們在短期內(nèi)賺到更多的錢。最讓人吃驚的例子是伯克希爾－哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）,。從這個公司的公開資料中,，找不到它考慮過其給利益相關(guān)者所帶來的社會與環(huán)境影響的跡象。另一個例子是墨西哥國家石油公司（PEMEX）,，對其明顯的環(huán)保問題,，它沒有對公眾做任何反應(yīng)。 ????勉強改善型 這類公司的平均分為 35 分,。它們處理非財務(wù)問題時十分小心,，只向少數(shù)利益相關(guān)者表示負(fù)責(zé)，比如客戶,、員工,、政府和股東。但他們不太可能成為開拓未來市場的創(chuàng)新者,。典型的例子是埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）,。該公司甚至不承認(rèn)許多批評過其行為的公民社會組織為合法的利益相關(guān)者代表,。 ????積極探索型 這些公司的平均分為 50 分。它們將自己重新定位為潛在的領(lǐng)先者,。它們積極與利益相關(guān)者接觸,，不僅是為了聲譽，也是為了解它們所處的環(huán)境,。它們相信利益相關(guān)者是資產(chǎn),，并認(rèn)為要讓他們參與，就必須努力解決他們的問題。但是,，這類公司常常缺乏全面的影響評估,。例如，安聯(lián)公司把小額融資計劃看作是它對社會的貢獻(xiàn),，并認(rèn)為氣候變化可能對其業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響,。這些都值得表揚。但與此同時,，安聯(lián)對其主流產(chǎn)品,、服務(wù)和投資決策所帶來的社會和環(huán)境影響考慮得還不夠。 ????戰(zhàn)略領(lǐng)先型 這些公司得分至少為 60 分,，正在積極打造社會對它們所處領(lǐng)域的期望,，并借此創(chuàng)造未來的市場，讓它們自身從中獲益,。它們懂得,，要建設(shè) IBM 首席執(zhí)行官彭明盛（Sam Palmisano）所說的“全球整合企業(yè)”，就必須在全公司進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,。為了實現(xiàn)這一點,，這些公司正借助于良好的治理、制度,、組織結(jié)構(gòu)和激勵,，率先采取新方法，推動學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,。在殼牌公司,，這一過程已經(jīng)在最高層以制度的形式固定下來，可持續(xù)發(fā)展已成為首席執(zhí)行官的明確責(zé)任,，首席執(zhí)行官同時也是公司可持續(xù)發(fā)展委員會的主席,。這使得殼牌公司所處行業(yè)面臨的大多數(shù)重大環(huán)保問題都得到了認(rèn)真的考慮。但在這一組中,，許多公司在讓利益相關(guān)者參與的做法上還存在差距,。如何與塑造商業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵群體建立更好的關(guān)系，這方面肯定還有改進(jìn)的余地,。 ????精明的公司可以興盛一時,，而偉大的公司能創(chuàng)造出全面的責(zé)任實踐，以推動可持續(xù)的績效,。它們有時會跌倒,，但總是能站起來。識別這些偉大的公司,，是管理學(xué)大師之間的一項競爭,。本期責(zé)任評級重點關(guān)注公司怎樣對待能融入未來市場的社會因素和環(huán)境因素，為識別這些偉大的公司提供獨特的量化方法。 ????譯者: 古正 相關(guān)稿件
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