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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答,。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（myichu.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系,。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼總裁劉持金,。

????問: 我是一家廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān),。面對激烈的市場競爭，我和我的團(tuán)隊(duì)在“點(diǎn)子”貢獻(xiàn)和廣告策劃方面愈發(fā)覺得“江郎才盡”,。請問專家，能否介紹一些有助于保持和提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意能力的好做法,？

????答: 創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的管理從來都是把雙刃劍,。管理得當(dāng)，不僅大家“擰成一根繩”,、“三個(gè)臭皮匠抵一個(gè)諸葛亮”,，而且事半功倍，創(chuàng)意也將猶如滔滔江水,，綿綿不絕,；管理不當(dāng)，不僅團(tuán)隊(duì)成員之間離心離德,，分崩離析,，而且事倍功半，創(chuàng)意也將日漸干涸,。

????基于泛太平洋管理研究中心在創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)管理方面的研究成果,，建議你重點(diǎn)把握以下四個(gè)要點(diǎn):

????第一，百花齊放,，有差異才有火花,。如同鉆木取火前必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)迸發(fā)創(chuàng)意,，也得有意聘用背景及擅長領(lǐng)域各異的人才,。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團(tuán)隊(duì)差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品,、廣告,、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手,，為習(xí)慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料添味,。

????第二，煽風(fēng)點(diǎn)火,，先求廣再求精,。對于創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)而言，必須讓成員有暢所欲言的機(jī)會,，否則行為模式就會愈來愈相似,。而“頭腦風(fēng)暴”則是保持成員“個(gè)性鮮明”、充分發(fā)揮集體智慧,、實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的利器,。明基集團(tuán)（BenQ）在這方面堪為楷模，在談及去年一舉拿下德國 iF 工業(yè)設(shè)計(jì)大展 10 項(xiàng)大獎的秘訣時(shí),，設(shè)計(jì)總監(jiān)王千睿透露了其常用方法: 先引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行天馬行空的水平思考,，最后再垂直延伸。在實(shí)施頭腦風(fēng)暴時(shí),，切忌太早將白板上滿滿的創(chuàng)意歸納分類,，否則多元性會不夠。而如果擔(dān)心成員的想法不夠豐富,，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)到處煽風(fēng)點(diǎn)火,。當(dāng)然，點(diǎn)火之前,，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最好還是要設(shè)法擬訂大方向,，免得創(chuàng)意太過發(fā)散，難以聚焦,。

????第三,，去蕪存菁。領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)里的主要任務(wù)不是創(chuàng)造,，而是挑選,。盡管討論過程要假裝比成員更無厘頭，但到了總結(jié)那一刻,，一定要表現(xiàn)得比他們更精明,。沒有人相信，對唱片業(yè)一竅不通的前華研唱片總經(jīng)理黃福瑞,，可以在市場低迷的 2001 年捧紅 S.H.E 這組少女團(tuán)體,，為原本慘淡經(jīng)營的華研唱片賺進(jìn)大把鈔票,。實(shí)際上，其成功關(guān)鍵正在于四年前的那場會議,。會議開始,，黃福瑞在白板上畫了制造業(yè)常用的魚骨圖，并在魚頭寫上“如何在 2 個(gè)月內(nèi)捧紅一組歌壇新偶像”,，接將員工分成 3 組討論魚骨干,，規(guī)定“任何人都可以發(fā)言”、“不能批評任何人的發(fā)言”,，隨后讓每位成員輪流發(fā)表意見,。身為會議主席，黃福瑞最后將白板上的便利貼分門別類,，并淘汰不適當(dāng)?shù)膭?chuàng)意,，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就主題達(dá)成最后共識。

????第四,，輸入真氣,，隨時(shí)喂養(yǎng)創(chuàng)意課程。創(chuàng)意的“保鮮”和“與時(shí)俱進(jìn)”,，不能單靠團(tuán)隊(duì)成員自己的保養(yǎng),。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適時(shí)引進(jìn)外部智慧及設(shè)計(jì)相關(guān)課程,，為深陷任務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員不斷加油充電,。美國皮克斯公司（Pixar）之所以能層出不窮地推出《玩具總動員》、《海底總動員》和《超人特工隊(duì)》這樣的熱門動畫影片,，與其管理層堅(jiān)持不懈將很多時(shí)間和精力投入到“瘋狂培訓(xùn)”的活動中密切相關(guān)。為了不斷刺激員工日漸疲憊和老化的大腦,，皮克斯的管理者不僅把員工送去上芭蕾課,，鼓勵(lì)他們玩樂器，讓他們學(xué)魔術(shù),，還讓他們上字體設(shè)計(jì)課,。正是通過這一系列看似瘋狂的培訓(xùn)，才使得皮克斯公司的創(chuàng)作激情和創(chuàng)作才華永葆青春,，才使得皮克斯公司的身價(jià)陡漲,，從 1986 年喬布斯接手時(shí)的 1,000 萬美元飆升至 2006 年迪士尼購并時(shí)的 74 億美元，譜寫了一個(gè)驚天神話,。

????問: 我是浙江一家民營企業(yè)的創(chuàng)始人兼 CEO,，近期在參加一次論壇上聽到演講嘉賓介紹“領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)”這個(gè)概念。請問專家,，能否詳細(xì)介紹一下這個(gè)概念,？

????答: 在眾多的領(lǐng)導(dǎo)能力當(dāng)中，較少受到關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者在財(cái)務(wù)方面的能力，盡管我們很多的企業(yè)一把手通常是“一手抓錢（財(cái)務(wù)部）,、一手抓人（人力資源部）”,。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人對風(fēng)險(xiǎn)和收益采取的不同評估方式,，會影響到他們的戰(zhàn)略決策,。因此，為了幫助企業(yè)高管更好地明晰自己的“財(cái)務(wù)特質(zhì)”,，更好地將自己的“財(cái)務(wù)特質(zhì)”與企業(yè)的真正需要匹配起來,，“財(cái)務(wù)特質(zhì)法”應(yīng)運(yùn)而生。

????財(cái)務(wù)特質(zhì)法結(jié)合了“毛利率和間接費(fèi)用率”這兩類數(shù)據(jù),，是高管在企業(yè)中采用的特定財(cái)務(wù)方法,。在財(cái)務(wù)特質(zhì)法中，有四類不同的極端情況,，這四種“特質(zhì)”內(nèi)含的細(xì)節(jié),，說明了這四類人是如何以不同的方式利用資源和創(chuàng)造價(jià)值的。

????風(fēng)險(xiǎn)投資家（Venture Capitalist）: 以高投入追求高回報(bào),。蘋果電腦公司 CEO 喬布斯就是一個(gè)典型,。這一點(diǎn)從他創(chuàng)建電腦公司 NeXT Software Inc. 和投資電影制作公司皮克斯工作室（Pixar Animation Studios）可見一斑。NeXT 電腦公司的確是一個(gè)重大突破,，相比之下其商業(yè)價(jià)值卻黯然失色,。皮克斯公司也同樣是個(gè)燒錢大戶，但它最后卻笑傲江湖,。上述兩項(xiàng)舉措都是在風(fēng)險(xiǎn)投資家這種財(cái)務(wù)特質(zhì)的影響下產(chǎn)生的典型結(jié)果,。也就是說，有時(shí)候某項(xiàng)投資可能讓你賺得盆滿缽滿,，而另一項(xiàng)投資則可能血本無歸,。

????在高科技產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資家類型的高層是最為常見的,。不過,，在別的地方也可以覓見其蹤跡，特別是那些需要大型投資的高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)市場,。通常,，這需要采用頗具遠(yuǎn)見的方法、具備洞察全球變化趨勢的智力,、極大的耐性和承受血本無歸的慘烈下場的賭徒心態(tài),。

????商業(yè)海盜（Buccaneer）: 迅速撈取豐厚利潤。高額回報(bào)和最低費(fèi)用是商業(yè)海盜們尋求的目標(biāo),。通常,，這類高管會用前所未有的極具獨(dú)創(chuàng)性的手段去賺取高額回報(bào),。所以在開始的時(shí)候，商業(yè)海盜們是不會有什么對手的,，只有當(dāng)別人開始抄襲他們時(shí),，競爭才會出現(xiàn)?；ㄆ旒瘓F(tuán)前董事長桑迪　威爾就是一個(gè)例證,。威爾對低成本的關(guān)注已經(jīng)成了業(yè)界的一種傳奇。正是他對成本控制的執(zhí),，給他帶來了競爭優(yōu)勢,，使他在商業(yè)信貸公司（Commercial Credit）和旅行者集團(tuán)（Travelers）的收購案中一路高歌猛進(jìn)，并最終將花旗集團(tuán)的帥印收入囊中,。

????商業(yè)海盜們極少會自己發(fā)明新技術(shù)或產(chǎn)品,，他們的天賦是去發(fā)現(xiàn)和挖掘被其他人忽略的機(jī)會。他們總是避開利潤微薄的企業(yè),，因?yàn)樗麄兲焐蛯@類企業(yè)的經(jīng)營缺乏耐性,。雷厲風(fēng)行的行事風(fēng)格，使得他們專注于那些能夠讓他們迅速果斷地?fù)迫∝S厚利潤的市場,。

????重商主義者（Mercantilist）: 追求以規(guī)模代替效率,。通常，持重商主義的高管所經(jīng)營的都是成熟市場中的龐大工業(yè)企業(yè)或零售企業(yè),。一般而言,，重商主義戰(zhàn)略會帶來巨額的成本和大量風(fēng)險(xiǎn)。要讓它行得通,，一種顯而易見的方法就是增加市場份額,，用銷量來分?jǐn)偝杀尽５@種做法同樣風(fēng)險(xiǎn)巨大: 如果巨額投資收不回來,，而毛利率依然很低,，企業(yè)就會陷入困境。例如,，凱瑪特集團(tuán) CEO 查克　科納韋（Chuck Conaway）在 20 世紀(jì) 90 年代末冀望通過“藍(lán)光促銷法”為公司帶來足夠的銷量，進(jìn)而擺脫困境,，但這一舉措未能奏效,，凱瑪特后來不得不申請破產(chǎn)。這實(shí)際上就是秉持重商主義的企業(yè)反受其害的典型寫照,。

????折扣店經(jīng)營商（Discounter）: 精簡持家,，決不投機(jī)。像重商主義者一樣,，折扣店經(jīng)營商也常常出現(xiàn)在一般商品市場中,。所不同的是,，重商主義者通常都集中在那些固定成本很高的行業(yè)（如耐用品），而折扣店經(jīng)營商則喜歡固定成本低的行業(yè)（如非耐用品和服務(wù)）,。

????折扣店經(jīng)營商是對風(fēng)險(xiǎn)非常反感的一類人,，他們一般通過極端節(jié)省來補(bǔ)償毛利率的不足。通常而言,，他們不會把重點(diǎn)放在產(chǎn)品增值上,，而是把精力集中在如何減少資源的使用上。他們都有追究細(xì)節(jié)的偏好和控制欲,，卻不會從大局出發(fā)做通盤考慮,。他們更可能沉迷于市場占有率和毛利率等數(shù)字上，卻沒有興趣控制整個(gè)市場,。

????已故的路易斯（Reginald Lewis）是一個(gè)典型代表,，他以 10 億美元融資收購了國際性食品企業(yè) TLC Beatrice 國際控股公司。在此之前,，他收購了 McCall Pattern 公司,。路易斯的管理特點(diǎn)就是，他對收購來的企業(yè)采取放任自流的態(tài)度,，根本不對它們進(jìn)行任何增值,。因此，在這方面,，他不過就是一個(gè)用傳統(tǒng)的融資收購方式買下其他企業(yè)的財(cái)務(wù)策劃師,。除了賺錢，他不會為公司制定任何愿景,，賺錢就是他的強(qiáng)項(xiàng),。后來，他出售了 McCall,，所賺不菲,。對于 Beatrice，他只賣掉該企業(yè)的一部分,，而把賺錢的資產(chǎn)留下來,。1993 年，他因罹患腦癌去世,，終年 50 歲,。當(dāng)時(shí)，他的財(cái)產(chǎn)估計(jì)約為 4 億美元,。