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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答,。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（myichu.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系,。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金,。

????問: 我是一家紡織品進出口公司的銷售負責人,，我們產(chǎn)品的主要原料與行業(yè)領(lǐng)先的幾家國際大公司所用的一樣，在質(zhì)量上基本上可以與其媲美,，價格比他們低 20%~30%,。我們承認，在諸如服務(wù),、先進設(shè)備和技術(shù)的應(yīng)用及資本,、品牌方面與領(lǐng)先者尚有差距，我們希望在競爭和發(fā)展中改進和完善,。請問專家,，我們應(yīng)當采取怎樣的競爭戰(zhàn)略和措施?

????答: 你的問題很有代表性，充分反映了中國相當多貿(mào)易公司的現(xiàn)狀: 依靠成本優(yōu)勢與國外公司競爭的空間越來越小,，利潤也不斷走低,。因此，如果未來不對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進行“改頭換面”,，不在價值鏈上下游相關(guān)環(huán)節(jié)拓展,，前進之路將越走越窄。

????基于泛太平洋管理研究中心在貿(mào)易行業(yè)的咨詢實踐和行業(yè)研究經(jīng)驗,，我建議貴公司可從下列三種業(yè)務(wù)模式中進行有針對性的選擇和應(yīng)用,。

????第一種，貨源增值貿(mào)易商,。這種業(yè)務(wù)模式是利用企業(yè)本身在產(chǎn)品,、供應(yīng)商信息方面豐富的知識，開拓貨源,，以降低客戶采購成本?，F(xiàn)在,，原料性產(chǎn)品紛紛采用這種模式，它們除了固守傳統(tǒng)貿(mào)易中介商聚焦的倉儲 / 運輸和單證 / 報關(guān)環(huán)節(jié),，還將聚焦點向價值鏈上的原材料采購,、工廠選擇、質(zhì)量檢驗和單證報關(guān)等環(huán)節(jié)延伸,。采購能力可謂此種模式應(yīng)當重點培育的核心能力,。只有具備強大的采購能力，才能確保更好地管理供應(yīng)商,，也才能保證供應(yīng)的及時性,、穩(wěn)定性，價格上的競爭性和質(zhì)量的可靠性,。

????第二種,，整合增值貿(mào)易商。它在滿足客戶采購需求的基礎(chǔ)上,，進一步向價值鏈前段延伸,，為客戶提供創(chuàng)造性的附加服務(wù)。也就是說,，它除了繼續(xù)堅守貨源增值貿(mào)易商所聚焦的環(huán)節(jié),，還向“市場調(diào)研,、設(shè)計,、打樣”等前向環(huán)節(jié)進行了拓展和延伸。相應(yīng)地,，除了具備強大的采購能力,，它還必須擁有豐富的產(chǎn)品知識、一定的產(chǎn)品設(shè)計能力和多種產(chǎn)品的采購,、整合能力,。唯有如此，它才能通過為客戶提供產(chǎn)品系列,，使客戶實現(xiàn)“一站式采購”,，從而節(jié)省客戶的采購時間和成本。例如,，一家原本以出口不銹鋼餐具為主的公司,，現(xiàn)在可以開發(fā)相關(guān)系列產(chǎn)品，如不銹鋼廚具,、不銹鋼制品,、其他材質(zhì)餐具、廚房用品等,，從而由單一的產(chǎn)品發(fā)展到產(chǎn)品系列,，不僅有助于提高自己的議價能力,，也有助于形成“范圍經(jīng)濟”，有效抵御競爭對手的單一模仿,。

????第三種,，供應(yīng)鏈管理增值貿(mào)易商。它類似“價值鏈上的指揮者和管家”,，通過將各項工作在價值鏈各個環(huán)節(jié)的合理分工及對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進行有效的管理控制,，為客戶和生產(chǎn)廠家提供高附加值的服務(wù)。也就是說,，它除了具備上述兩種模式提及的供應(yīng)商開發(fā)管理能力,、廣泛的優(yōu)秀供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和先進的質(zhì)量控制系統(tǒng)，還對客戶經(jīng)營的產(chǎn)品及經(jīng)營模式擁有豐富的知識和深入了解,，具備極強的生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)管理能力,，擁有先進的物流系統(tǒng)，擁有覆蓋供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)的,、集成一體化的,、先進的信息系統(tǒng)，以及對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)極強的協(xié)調(diào),、控制和管理能力,。

????香港利豐集團（Li & Fung）堪稱此中典范。在其百年發(fā)展歷程中,，利豐成功實現(xiàn)了從簡單的采購代理到如今的全球供應(yīng)鏈管理者的轉(zhuǎn)變,。利豐運用供應(yīng)鏈管理的概念，不僅通過向客戶提供“產(chǎn)品開發(fā)－原料采購－生產(chǎn)規(guī)劃－工廠選擇－制造控制－質(zhì)量保證－出口單證－運輸統(tǒng)籌”的一站式服務(wù),，而且還通過自己龐大的資金優(yōu)勢,，向原材料供貨商、工廠,、零售商提供融資服務(wù),。也正因為如此，在全球貿(mào)易行業(yè)利潤不斷走低的今天,，利豐 2005 年不僅營業(yè)收入增長 18%,，達到 556 億港幣，而且毛利率由 2004 年的 9.64% 增長到 2005 年的 10.65%,，凈利潤也由 2004 年的 14.91 億港幣增至 2005 年的 17.9 億港幣,。

????問: 我是一家日用消費品公司的營銷總監(jiān)。為了應(yīng)對激烈的市場競爭,，我們每年都投入巨資用于新產(chǎn)品研發(fā)和推廣,，但日益覺得新產(chǎn)品在消費者心中的“保鮮度”越來越短。請問專家，能否介紹一些有助于保持和延長產(chǎn)品“保鮮度”的好做法,？

????答: 按照傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期理論,，產(chǎn)品會無一例外地依次經(jīng)過導(dǎo)入期、成長期,、成熟期,，最后進入衰退期。但是如今,，隨競爭的加劇及技術(shù)進步的日新月異,，大多數(shù)產(chǎn)品的生命周期都縮短了。因此,，你的困惑并不是“獨此一家”,，而是大多數(shù)企業(yè)“共同的痛”。

????基于泛太平洋管理研究中心在產(chǎn)品生命周期管理方面的研究成果,，我建議你可以考慮通過對產(chǎn)品進行如下三種“重新定位”,，這樣既能夠?qū)a(chǎn)品從成熟的泥潭中解救出來，使其重返成長期,；也能使新產(chǎn)品躍過可能延緩消費者接受的種種障礙,，迅速進入成長期。

????第一,，逆向定位（reverse positioning）,。實施逆向定位的公司，往往另辟蹊徑,，舍棄一些被同行奉為圭臬的產(chǎn)品屬性,，在產(chǎn)品回復(fù)到只具備基本屬性的狀態(tài)之后，再從只有增強型產(chǎn)品才擁有的屬性中精心挑選出一到兩項,，補充到這個產(chǎn)品當中,。這種舉措有助于促使產(chǎn)品從成熟期重返成長期,。

????業(yè)務(wù)覆蓋新澤西,、特拉華、紐約和費城的美國商業(yè)銀行（Commerce Bank）堪為逆向定位的楷模,。當其他銀行紛紛擴充產(chǎn)品線,、提高利率吸引客戶時，它卻把自己定位為“全美最便利的銀行”,。全年 365 天日夜無休,；排隊等候時，你可以順便辦一張貸記卡,；在雨天,，銀行服務(wù)人員會撐傘，把你送到車上；銀行免費提供咖啡和報紙,，并在大多數(shù)分（支）行設(shè)有免費使用的硬幣清點機……這些頗受儲戶歡迎（最近某個月,，顧客投進這些機器的零錢高達 2,800 萬美元）。因此,，盡管產(chǎn)品選擇有限,，儲蓄利率也是同類市場最低，但顧客仍然趨之若鶩（2004 年凈增新開個人賬戶 60 萬）,，而且成長驚人: 1999~2004 年間,，分（支）行從 120 家增加到 319 家；存款額從 56 億美元飆升到 277 億美元,；貸款也從 30 億美元增加到 94 億美元,。

????第二，分離定位（breakaway positioning）,。分離定位通過有意與一個新的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián),，使產(chǎn)品脫離原屬類別，從而讓營銷人員能夠使用新類別的各種慣例,，改變產(chǎn)品的消費方式和競爭對手,。

????亨氏公司（Heinz）堪為分離定位的學(xué)習(xí)榜樣。自古以來,，父母總是告誡孩子們不要把食物當作玩耍的對象,，但亨氏公司卻冒此天下之大不韙，于 2000 年推出“唧唧裝”番茄醬（EZ Squirt Ketchup）,。這種番茄醬裝在艷麗,、抗擠壓的塑料瓶中銷售，瓶嘴的設(shè)計也很適合孩子們使用,，并有多種顏色可供選擇,。亨氏公司在廣告中鼓勵孩子們用它在熱狗上寫上自己的名字，或者在漢堡包上畫恐龍,。這立刻讓孩子們認識到,，“唧唧裝”番茄醬不僅是一種食品，更是一種可食用的工藝品,。在分離定位的指引下,，“唧唧裝”番茄醬不僅改變了孩子們（及其父母）在心目中為這種產(chǎn)品劃定的類別，而且成為亨氏公司有史以來最成功的產(chǎn)品之一,，亨氏番茄醬的市場份額也因此提高了 10%,。

????第三，隱匿定位（stealth positioning）,。顧名思義,，隱匿定位就是把產(chǎn)品的真實屬性掩飾起來,，喬裝打扮成另一種產(chǎn)品，以便讓多疑的消費者更容易接受它,。

????蘋果公司在這方面為我們開辟了一片藍海,。2005 年 1 月，它推出了售價 499 美元的 Mac Mini 電腦: 一個長,、寬各 6 英寸,，高 2 英寸的簡單鋁盒子，但顯示器,、鼠標或鍵盤等外設(shè)一個都沒有,。這不禁讓人浮想聯(lián)翩。不過,，這正是蘋果公司希望達到的效果,。在推銷 Mac Mini 時，蘋果的營銷人員一改往日對產(chǎn)品性能的重視,，強調(diào)它的許多其他用途: 車載音樂服務(wù)器,、廚房專用互聯(lián)網(wǎng)端口、樂隊移動錄音棚,、數(shù)碼相片存儲器,，等等。正是通過這樣的隱匿定位,，蘋果公司掩蓋了 Mini 的真實身份: 一款具有價格競爭力的機型,，能夠與任何低端個人電腦展開肉搏戰(zhàn)。相反,，它向人們表明,，Mini 除了不是電腦以外，什么都是──這種策略不僅使 Mini 與其他大眾商品化的低價個人電腦區(qū)分開來,，而且為未來的市場營銷留出了廣闊的空間,。