管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（myichu.cn）上獲取本欄目的內容,。如有建議或有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家,，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金,。 ????問: 我是一家紡織品進出口公司的銷售負責人,，我們產品的主要原料與行業(yè)領先的幾家國際大公司所用的一樣，在質量上基本上可以與其媲美,，價格比他們低 20%~30%,。我們承認，在諸如服務,、先進設備和技術的應用及資本,、品牌方面與領先者尚有差距，我們希望在競爭和發(fā)展中改進和完善,。請問專家,，我們應當采取怎樣的競爭戰(zhàn)略和措施? ????答: 你的問題很有代表性,，充分反映了中國相當多貿易公司的現狀: 依靠成本優(yōu)勢與國外公司競爭的空間越來越小,，利潤也不斷走低。因此,，如果未來不對現有業(yè)務模式進行“改頭換面”,，不在價值鏈上下游相關環(huán)節(jié)拓展，前進之路將越走越窄,。 ????基于泛太平洋管理研究中心在貿易行業(yè)的咨詢實踐和行業(yè)研究經驗,，我建議貴公司可從下列三種業(yè)務模式中進行有針對性的選擇和應用。 ????第一種,，貨源增值貿易商,。這種業(yè)務模式是利用企業(yè)本身在產品、供應商信息方面豐富的知識,，開拓貨源,，以降低客戶采購成本。現在,，原料性產品紛紛采用這種模式,，它們除了固守傳統(tǒng)貿易中介商聚焦的倉儲 / 運輸和單證 / 報關環(huán)節(jié)，還將聚焦點向價值鏈上的原材料采購,、工廠選擇,、質量檢驗和單證報關等環(huán)節(jié)延伸。采購能力可謂此種模式應當重點培育的核心能力,。只有具備強大的采購能力,，才能確保更好地管理供應商，也才能保證供應的及時性,、穩(wěn)定性,，價格上的競爭性和質量的可靠性。 ????第二種,，整合增值貿易商,。它在滿足客戶采購需求的基礎上,，進一步向價值鏈前段延伸，為客戶提供創(chuàng)造性的附加服務,。也就是說,，它除了繼續(xù)堅守貨源增值貿易商所聚焦的環(huán)節(jié)，還向“市場調研,、設計,、打樣”等前向環(huán)節(jié)進行了拓展和延伸。相應地,，除了具備強大的采購能力,，它還必須擁有豐富的產品知識、一定的產品設計能力和多種產品的采購,、整合能力,。唯有如此，它才能通過為客戶提供產品系列,，使客戶實現“一站式采購”,，從而節(jié)省客戶的采購時間和成本。例如,，一家原本以出口不銹鋼餐具為主的公司,，現在可以開發(fā)相關系列產品，如不銹鋼廚具,、不銹鋼制品,、其他材質餐具、廚房用品等,，從而由單一的產品發(fā)展到產品系列,，不僅有助于提高自己的議價能力，也有助于形成“范圍經濟”,，有效抵御競爭對手的單一模仿,。 ????第三種，供應鏈管理增值貿易商,。它類似“價值鏈上的指揮者和管家”,，通過將各項工作在價值鏈各個環(huán)節(jié)的合理分工及對供應鏈各個環(huán)節(jié)進行有效的管理控制，為客戶和生產廠家提供高附加值的服務,。也就是說,，它除了具備上述兩種模式提及的供應商開發(fā)管理能力、廣泛的優(yōu)秀供應商網絡和先進的質量控制系統(tǒng),，還對客戶經營的產品及經營模式擁有豐富的知識和深入了解,，具備極強的生產計劃及生產管理能力，擁有先進的物流系統(tǒng),，擁有覆蓋供應鏈核心環(huán)節(jié)的,、集成一體化的,、先進的信息系統(tǒng)，以及對供應鏈各個環(huán)節(jié)極強的協(xié)調,、控制和管理能力,。 ????香港利豐集團（Li & Fung）堪稱此中典范。在其百年發(fā)展歷程中,，利豐成功實現了從簡單的采購代理到如今的全球供應鏈管理者的轉變,。利豐運用供應鏈管理的概念，不僅通過向客戶提供“產品開發(fā)－原料采購－生產規(guī)劃－工廠選擇－制造控制－質量保證－出口單證－運輸統(tǒng)籌”的一站式服務,，而且還通過自己龐大的資金優(yōu)勢,，向原材料供貨商、工廠,、零售商提供融資服務,。也正因為如此，在全球貿易行業(yè)利潤不斷走低的今天,，利豐 2005 年不僅營業(yè)收入增長 18%,，達到 556 億港幣,，而且毛利率由 2004 年的 9.64% 增長到 2005 年的 10.65%,，凈利潤也由 2004 年的 14.91 億港幣增至 2005 年的 17.9 億港幣。 ????問: 我是一家日用消費品公司的營銷總監(jiān),。為了應對激烈的市場競爭,，我們每年都投入巨資用于新產品研發(fā)和推廣，但日益覺得新產品在消費者心中的“保鮮度”越來越短,。請問專家,，能否介紹一些有助于保持和延長產品“保鮮度”的好做法？ ????答: 按照傳統(tǒng)的產品生命周期理論,，產品會無一例外地依次經過導入期、成長期,、成熟期,，最后進入衰退期。但是如今,，隨競爭的加劇及技術進步的日新月異,，大多數產品的生命周期都縮短了。因此,，你的困惑并不是“獨此一家”,，而是大多數企業(yè)“共同的痛”。 ????基于泛太平洋管理研究中心在產品生命周期管理方面的研究成果,，我建議你可以考慮通過對產品進行如下三種“重新定位”,，這樣既能夠將產品從成熟的泥潭中解救出來,，使其重返成長期；也能使新產品躍過可能延緩消費者接受的種種障礙,，迅速進入成長期,。 ????第一，逆向定位（reverse positioning）,。實施逆向定位的公司,，往往另辟蹊徑，舍棄一些被同行奉為圭臬的產品屬性,，在產品回復到只具備基本屬性的狀態(tài)之后,，再從只有增強型產品才擁有的屬性中精心挑選出一到兩項，補充到這個產品當中,。這種舉措有助于促使產品從成熟期重返成長期,。 ????業(yè)務覆蓋新澤西、特拉華,、紐約和費城的美國商業(yè)銀行（Commerce Bank）堪為逆向定位的楷模,。當其他銀行紛紛擴充產品線、提高利率吸引客戶時,，它卻把自己定位為“全美最便利的銀行”。全年 365 天日夜無休,；排隊等候時,，你可以順便辦一張貸記卡,；在雨天，銀行服務人員會撐傘,，把你送到車上；銀行免費提供咖啡和報紙,，并在大多數分（支）行設有免費使用的硬幣清點機……這些頗受儲戶歡迎（最近某個月，顧客投進這些機器的零錢高達 2,800 萬美元）,。因此,，盡管產品選擇有限，儲蓄利率也是同類市場最低,，但顧客仍然趨之若鶩（2004 年凈增新開個人賬戶 60 萬）,，而且成長驚人: 1999~2004 年間，分（支）行從 120 家增加到 319 家；存款額從 56 億美元飆升到 277 億美元,；貸款也從 30 億美元增加到 94 億美元,。 ????第二，分離定位（breakaway positioning）,。分離定位通過有意與一個新的產品類別建立關聯(lián),，使產品脫離原屬類別，從而讓營銷人員能夠使用新類別的各種慣例,，改變產品的消費方式和競爭對手。 ????亨氏公司（Heinz）堪為分離定位的學習榜樣,。自古以來,，父母總是告誡孩子們不要把食物當作玩耍的對象，但亨氏公司卻冒此天下之大不韙,，于 2000 年推出“唧唧裝”番茄醬（EZ Squirt Ketchup）,。這種番茄醬裝在艷麗、抗擠壓的塑料瓶中銷售,，瓶嘴的設計也很適合孩子們使用,，并有多種顏色可供選擇。亨氏公司在廣告中鼓勵孩子們用它在熱狗上寫上自己的名字,，或者在漢堡包上畫恐龍,。這立刻讓孩子們認識到，“唧唧裝”番茄醬不僅是一種食品,，更是一種可食用的工藝品,。在分離定位的指引下,，“唧唧裝”番茄醬不僅改變了孩子們（及其父母）在心目中為這種產品劃定的類別,，而且成為亨氏公司有史以來最成功的產品之一，亨氏番茄醬的市場份額也因此提高了 10%,。 ????第三,，隱匿定位（stealth positioning）。顧名思義,，隱匿定位就是把產品的真實屬性掩飾起來,，喬裝打扮成另一種產品，以便讓多疑的消費者更容易接受它,。 ????蘋果公司在這方面為我們開辟了一片藍海,。2005 年 1 月，它推出了售價 499 美元的 Mac Mini 電腦: 一個長,、寬各 6 英寸,，高 2 英寸的簡單鋁盒子，但顯示器、鼠標或鍵盤等外設一個都沒有,。這不禁讓人浮想聯(lián)翩,。不過，這正是蘋果公司希望達到的效果,。在推銷 Mac Mini 時,，蘋果的營銷人員一改往日對產品性能的重視，強調它的許多其他用途: 車載音樂服務器,、廚房專用互聯(lián)網端口,、樂隊移動錄音棚、數碼相片存儲器,，等等,。正是通過這樣的隱匿定位，蘋果公司掩蓋了 Mini 的真實身份: 一款具有價格競爭力的機型,，能夠與任何低端個人電腦展開肉搏戰(zhàn),。相反，它向人們表明,，Mini 除了不是電腦以外,，什么都是──這種策略不僅使 Mini 與其他大眾商品化的低價個人電腦區(qū)分開來，而且為未來的市場營銷留出了廣闊的空間,。 相關稿件
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