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百思買的豪賭
????布拉德?安德森的消費電子產(chǎn)品超市已經(jīng)成為市場的主宰,。他為什么還要跟自己的商業(yè)模式過不去呢？ ????作者: Matthew Boyle ????在百思買公司（Best Buy）明尼阿波利斯總部的高級經(jīng)理辦公區(qū)溜達的時候,，你會在 CEO 辦公室附近看見一處奇怪的場景,。這是一個模擬的“零售醫(yī)院”，里面擺放著一排被截短的床鋪,，床上躺著遭受重創(chuàng)的零售商的肖像,，如凱馬特（Kmart）和專售廉價商品的伍爾沃思（Woolworth）。肖像旁邊有一個枕頭,，上面靠著這些公司的標識,，枕邊還放著圖表，顯示的是它們慘淡的財務(wù)業(yè)績,。旁邊的告示牌上寫著這樣一句話: 如果公司戰(zhàn)略出了問題,，就得來這兒。讓百思買遠離那些病榻,，并且遙遙領(lǐng)先于可怕的競爭對手如沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco）,，是公司 CEO、樂天派冒險家布拉德?安德森（Brad Anderson）希望員工集中精力關(guān)注的問題,。這家年銷售額達 300 億美元的公司通過大力發(fā)展超市,，在消費電子產(chǎn)品零售領(lǐng)域占據(jù)了 10 年的主導地位。如今,，懸掛百思買黃色標簽的零售店不下 930 家,，這些超市店面寬敞、地理位置優(yōu)越,，店內(nèi)擺滿了最新款的平板電視機,、游戲機和光盤、家用計算機設(shè)備,，以及家用電器,。去年，百思買在美國和加拿大消費電子產(chǎn)品市場上的份額達到了 17%,。投資者也從百思買身上受益匪淺: 在上世紀最后 10 年里,，百思買公司每股收益增長速度始終高于微軟（Microsoft），其股東回報率則超過了英特爾（Intel）,。 ????但是,，這家模擬醫(yī)院卻提醒人們，在這個多變的低利潤行業(yè)里，自滿會招來滅頂之災,。正是基于這一認識,，安德森才會不斷在充滿傳奇色彩的零售業(yè)生涯中一次又一次地豪賭，不惜拋棄完美的商業(yè)模式而選擇充滿巨大風險的創(chuàng)新,?！叭绻覀冎械拇蠖鄶?shù)人說，｀我對目前的狀況再滿意不過了＇,，布拉德就會把我們推入下一個困境,。”公司的財務(wù)總監(jiān)達倫?杰克遜（Darren Jackson）說,。 ????如今,，安德森正準備徹底擯棄百思買的成功模式，他要把公司的關(guān)注點從大力推銷新奇產(chǎn)品轉(zhuǎn)向滿足消費者需求,。這項在百思買內(nèi)部被稱為顧客中心論的計劃影響深遠,，但也充滿風險。公司去年曾宣布,，由于操作不當導致第三季度業(yè)績受損,，同時造成公司同店銷售額增長緩慢,。在這一消息影響下,，百思買的股價一天之內(nèi)下跌了 12%，跌至每股 44 美元,。分析人士也很焦慮,，他們認為百思買的噱頭也許太多了，目前公司正準備在中國開第一家店,，在美國的各個城市開設(shè)小型技術(shù)商店,，并且招聘數(shù)以千計的技術(shù)人員，以擴大 Geek Squad 服務(wù)業(yè)務(wù),。盡管節(jié)日后的搶購熱潮推動公司股價上漲到了每股 57 美元,，而且目前大多數(shù)分析人士也推薦這支股票，但安德森籌劃的偉大轉(zhuǎn)型才剛剛拉開序幕,。他說: “我們走的路是否正確,，是一個充滿爭議的前提?！卑驳律浅Ｇ宄渲械娘L險: 如果這一戰(zhàn)略失敗,，百思買就會像躺在模擬醫(yī)院里的那些零售商一樣，淪為消費電子產(chǎn)品行業(yè)的失敗者,。 ????布拉德 安德森一點也不像賭徒,。他今年 56 歲，一雙藍色的眼睛充滿熱情，他笑容爽朗,，舉止隨和而又謙恭,。作為明尼阿波利斯市一位路德派牧師的兒子，他從 1973 年起就在百思買的前身音樂之聲（Sound of Music）工作,，當時公司還是一家舉步維艱的地區(qū)連鎖店,。公司業(yè)務(wù)在爆發(fā)石油危機的那一年發(fā)展得極其緩慢，安德森花費了兩周時間才做成了第一筆買賣,，那是一套博士（Bose）901 音箱,，安德森驅(qū)車 70 英里為顧客安裝。微不足道的傭金還不夠支付汽油費,。但是,，對安德森來說，這總比失去生意要好得多,?！笆〉拇驌魧嵲谔罅耍晕腋静辉诤醺冻龅臅r間是不是合理,?！彼貞浀馈?/p> ????隨著公司的擴大,，安德森的事業(yè)也蒸蒸日上,，1981 年，他成為公司創(chuàng)始人狄克?舒爾澤（Dick Schulze）的左膀右臂,。在上世紀 80 年代的經(jīng)濟繁榮期里,，他們二人開辦了超市，并且逐步把百思買建成了美國中西部地區(qū)的知名企業(yè),。但是,，百思買與 Crazy Eddie、Highland 等大批起起落落的地區(qū)性公司不同,，它在不斷變化中成長,。公司 1989 年實施了一項最具爭議的新舉措，決定不再向推銷員支付傭金,，而是代之以固定工資,。據(jù)百思買的一位前高級經(jīng)理回憶，在東芝（Toshiba）,、日立（Hitachi）等依靠推銷員銷售高檔產(chǎn)品的制造商看來,，這一決定就“好像在教堂放了個屁一樣”。但是,，顧客們卻喜歡百思買商店里無拘無束的氛圍,，而公司的營業(yè)總額也在以每年 25% 的速度遞增，百思買得以把競爭對手遠遠拋在了身后。 ????百思買在舒爾澤和安德森的指引下開始了長達 12 年的擴張期,。公司進入了芝加哥,、費城、波士頓等市場,，并且在 1995 年互聯(lián)網(wǎng)熱潮時,，成為美國最大的家用個人計算機銷售商。1996 年,，百思買取代 Circuit City,，成為全美最大的消費電子產(chǎn)品零售商。但是,，百思買的大賭注并非回回都贏,。為了擴大在音樂行業(yè)的影響力，百思買 2001 年初斥資 6.96 億美元收購了在超級大商場里賣 CD 的零售商 Musicland,。這次收購的時機再糟糕不過了,，網(wǎng)絡(luò)下載很快便徹底擊垮了 CD 零售業(yè)，收購給公司造成了沉重的財務(wù)負擔,。 ????舒爾澤早就想由安德森接替自己,。但是，當安德森于 2002 年 6 月接任 CEO 時（舒爾澤成為董事長）,，“9?11”事件產(chǎn)生的經(jīng)濟沖擊波打擊了整個行業(yè)的市場需求,，再加上銷售業(yè)績不佳，以及沖銷 Musicland 的商譽所產(chǎn)生的影響,，導致百思買的股價跳水,。更糟糕的是,，沃爾瑪和好市多氣勢洶洶地擴大了消費電子產(chǎn)品供應量,。直銷商戴爾（Dell）也在攫取市場份額。安德森迅速采取行動避開這些大型商戶,。當年 10 月,，百思買在明尼阿波利斯收購了一家專營計算機維修和安裝服務(wù)的新興公司 Geek Squad。盡管這家公司的營業(yè)額僅為 300 萬美元,，而且員工總數(shù)僅為 50 人,，但安德森認識到，數(shù)字設(shè)備和家庭網(wǎng)絡(luò)正變得越來越復雜,，技術(shù)服務(wù)市場因此蘊藏著巨大的潛力,。（如今，百思買在小型企業(yè)和家庭服務(wù)領(lǐng)域的年收入超過 200 億美元,。）安德森知道,，更有利的是，沃爾瑪?shù)裙居肋h也不會向廣大顧客提供所需的幫助。僅一年時間,，百思買就在 20 多家商店設(shè)立了 Geek Squad“服務(wù)專區(qū)”,，到 2005 年，這些電腦高手將在所有的百思買零售店設(shè)立服務(wù)專區(qū),。 ????身為 CEO 的安德森還面臨著另外一項艱巨挑戰(zhàn): 華爾街一直期望公司實現(xiàn) 20% 的年增長率,。但是，鑒于北美市場已經(jīng)飽和,，百思買完全依賴增加新店面的增長方式不可行了,。讓公司管理層大為吃驚的是，這位新 CEO 有時幾個星期不見蹤影,，去參加電子產(chǎn)品行業(yè)以外的各種會議,，以汲取新思想。安德森還把著名的思想家請到了明尼阿波利斯,。其中一位是哥倫比亞大學商學院教授拉里?塞爾登（Larry Selden）,，他總結(jié)出了一條理論來說明大多數(shù)公司在什么地方出了差錯。塞爾登認為,，公司在追求銷售額的時候,，時常會忽視一個事實，即并非所有顧客都能讓公司獲利,。與某些顧客打交道可以賺取高額利潤,，但與有些顧客的交易的成本遠遠高于交易價值。塞爾登把前一類顧客稱為天使顧客,，而稱第二類顧客為魔鬼顧客,。他認為，滿足天使的需求能夠讓顧客,、員工和股東皆大歡喜,。[塞爾登與《財富》雜志記者杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）在 2003 年合作出版了《天使顧客和魔鬼顧客》（Angel Customers & Demon Customers）一書。] 塞爾登的理念正是安德森一直探求的,。2002 年末,，他開始向百思買高層宣揚中心論。 ????簡而言之,，中心論的原理如下: 挑選出那些讓你獲取大多數(shù)利潤的顧客,，認真加以細分，然后重新調(diào)整零售商店的經(jīng)營,，并且讓員工以這些受歡迎的顧客為目標,，為之提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而鼓勵他們不斷光顧和消費,。截至 2003 年夏季,，百思買已在數(shù)十家商店試行了這一概念,。 ????為了了解中心論的實踐情況，我們向大家介紹幾位朋友,，他們是巴里（Barry）,、吉爾（Jill）、巴茲（Buzz）,、雷（Ray）,，以及我們稱作斯托弗朗特（Storefront）的一位先生。他們是百思買渴望能夠帶來利潤的天使集團的原型: 巴里代表了富有的技術(shù)愛好者,，吉爾代表生活在郊區(qū),、整日忙忙碌碌的母親，巴茲代表了對新奇產(chǎn)品愛不釋手的年輕人,，雷則是對價格很敏感的居家男子,，而斯托弗朗特先生擁有一家小型公司。百思買對其他細分市場也感興趣,，如年輕的單身女性 [凱麗（Carrie）],、空巢人士 [海倫（Helen）和查理（Charlie）夫婦] 等，但是公司的轉(zhuǎn)型主要針對前 5 類核心顧客,。 ????百思買的研究人員認真梳理大量數(shù)據(jù),，分析銷售量和人口分布情況，然后決定是否應該讓某個特定的店鋪迎合雷或巴茲的需要,。公司的 300 家商店中,，有 40% 以巴里顧客群為目標重新進行了調(diào)整,，在這些商店中，你會發(fā)現(xiàn)專門的家庭影院系統(tǒng)部門和專業(yè)的推銷員,，以及移動電子產(chǎn)品專家,。針對吉爾顧客群的商店則安排了個人購物助理,，他們知道如何指導操持家務(wù)的顧客挑選出適合其家庭的數(shù)碼相機,。針對巴茲顧客群的商店擺滿了形形色色的游戲機,。商店的目標顧客可以不只一類。例如,，針對吉爾和巴里顧客群的商店通常在一起,。此外，還有少數(shù)百思買是同時以這 5 類顧客為目標的,，如位于達拉斯郊區(qū) Frisco 的百思買零售店。 ????讓一家商店“中心化”意味著大筆投資,，僅一個典型的針對巴里顧客群的部門,，就需要在燈光和固定裝置上投資 60 萬美元。百思買還要出資培訓員工,，教他們掌握投資資本回報等財務(wù)指標,，這樣員工就能自行衡量商品陳列的效果如何,。（最近的一個例子是，針對巴茲顧客群的商店專門開辟了一個區(qū)域,，供孩子們試玩跳舞毯,，這是一種靠雙腳激活的游戲設(shè)備。）專業(yè)推銷員如個人購物助理,、家庭影院專家,，還需進行為期數(shù)周的進一步培訓。一旦中心論產(chǎn)生效果,，其回報方式是令人意想不到的,。20 歲的里根?杜伯斯（Reagan Dobbs）身材修長，留著一撇山羊胡,，他是得克薩斯州 Grapevine 市百思買零售店的銷售員,，這家零售店在達拉斯 / 沃思堡機場的航線上。去年 7 月,，這家零售店重新做了裝修（它是一家以吉爾和巴里顧客群為目標的商店）,，杜伯斯在兩期周末培訓班上學習了中心論原理。 ????杜伯斯沒用多久就發(fā)現(xiàn),，他的商店至少忽略了一種顧客需求,。在達拉斯的城市帶，大型教會活動非常熱門,，然而百思買的現(xiàn)代基督教音樂產(chǎn)品的種類卻極少,。于是，杜伯斯走訪教堂,，了解這些虔誠的教徒喜歡哪些樂隊,，最后他遞交了一份報告，建議公司增加基督教搖滾和基督教民樂的種類,。杜伯斯的老板讓他直接把報告提交總部,。自去年 11 月起，Grapevine 商店的現(xiàn)代基督教音樂的銷售額在該店的音樂產(chǎn)品銷售總額中所占比例從 2% 增加到了 6%,，而且該地區(qū)所有的百思買零售店均采納了這一方法,。重要的是，向杜伯斯這樣的員工放權(quán)的做法已經(jīng)使百思買的員工跳槽率從去年的 81% 下降到了如今的 69%,。 ????然而,，這一切絲毫沒有降低公司中心化轉(zhuǎn)型改革的風險。百思買公司第一批實行市場細分的幾十家商店取得了優(yōu)異的成績,，它們的同店銷售額增長率是普通零售店的 3 倍,。受此鼓舞，百思買在截至去年 11 月 30 日的第三季度加大了轉(zhuǎn)型改革的力度,。僅在這 3 個月里,，百思買就在 154 家商店中推廣了中心化改革,，這個數(shù)字是上一次的 3 倍?！按蠹叶加X得我們不可能出錯,。”安德森說,。 ????事實證明,，這種想法只是一種愿望。在轉(zhuǎn)型初期,，百思買細致地完成了基礎(chǔ)性工作,；隨后不斷加以完善，從而使產(chǎn)品和員工能夠正確融合,。投資剛一產(chǎn)生回報,，安德森及其高管們就認為，以后只需一聲令下,，商店就能實現(xiàn)中心化,。“去年秋季,，我們發(fā)給商店的運營手冊就有 4 英寸厚,。”他沮喪地說,。百思買執(zhí)行副總裁約翰?沃爾登（John Walden）是安德森指派的顧客中心化改革的負責人,，他補充說: “我們的部署讓人摸不著頭腦?！蓖皫讉€季度銷售額飆升的情況不同,，翻新后的商店的同店銷售額增幅僅比全公司的平均水平略高一些（前者為 5.4%，后者為 3.3%）,。 ????去年 12 月 13 日,，當安德森面對華爾街的分析人士時，他試圖解釋在轉(zhuǎn)型改革過程中所遇到挫折是合理的,，但是他的辯解缺乏說服力,。分析人士并不買賬，當天百思買的市值幾乎縮水了 30 億美元,?！斑@可不是我的職業(yè)生涯中最精彩的部分?！卑驳律f,。乏善可陳的經(jīng)營業(yè)績迫使他凍結(jié)了于第四季度開始的轉(zhuǎn)型計劃。（今年 3 月已恢復實施,。） ????一些分析人士還指責說,，百思買的注意力被太多的項目給分散了。首當其沖的就是迅猛發(fā)展的 Geek Squad 公司,。作為抵御沃爾瑪?shù)雀偁帉κ值谋?，這家公司幫助消費者保護計算機免受病毒侵害，幫助他們創(chuàng)建無線家庭網(wǎng)絡(luò),，并從中獲利,。公司的電腦高手可以上門服務(wù),，也可以在百思買的零售店里服務(wù),，或提供電話或網(wǎng)上服務(wù)。去年,，美國市場對純平電視機的需求出現(xiàn)了爆炸式增長,，要求上門安裝服務(wù)的顧客也因此大幅增加。百思買只得招兵買馬,。去年,，公司新聘技術(shù)人員約 1 萬人，如今,，“奇客小分隊”（Geek Squad）成了“奇客大軍”（Geek Swarm）,，公司員工總數(shù)超過了 1.2 萬人。Piper Jaffray 公司分析師米歇爾 凱澤（Mitchell Kaiser）說,，2007 財年（始于今年 2 月 26 日）,，Geek Squad 公司不過 10 億美元的銷售額，卻要實現(xiàn) 2.8 億美元的經(jīng)營利潤,。 ????“我喜歡百思買推行的所有措施,，但它們未必都能奏效?！蹦Ω康だ荆∕organ Stanley）分析師格雷格?梅利奇（Greg Melich）說,。以零售投資者霍華德?達維多維茨（Howard Davidowitz）為代表的一些人擔心，安德森的革命是一座遙不可及的橋梁: “如果它們不實施中心論,，我會對它們有信心,。”但是,，目前百思買美國零售商店中有 40% 以中心化為原則（兩年內(nèi)將推廣至所有商店）,，并且以此為決策基礎(chǔ)（公司總部為每個細分市場都設(shè)了財務(wù)經(jīng)理），從中可以看出,，百思買對于這次轉(zhuǎn)型已經(jīng)下定了決心,。“我們絕不會退縮,?！笔鏍枬烧f,。 ????公司對這次賭博信心百倍的原因之一是其資產(chǎn)負債表的表現(xiàn)，它是零售行業(yè)中最好一家,。另外,，公司還有超過 30 億美元的專項資金?！斑@家公司很有錢,。”瑞士信貸第一波士頓銀行（CSFB）分析師加里?巴爾特（Gary Balter）說,。這不僅使安德森有能力為中心化改革和 Geek Squad 公司投以巨資,，而且還能讓公司輕松地消化第三季度的沖擊。此外,，安德森喜歡冒險,。還記得百思買在 1989 年推行的充滿爭議的員工聘用改革嗎？目前擔任百思買首席運營官的布萊恩?鄧恩（Brian Dunn）那時還只是一名店堂經(jīng)理,，他回憶了當時請求安德森放棄這一計劃的情形,，他很清楚，主要的供貨商將撤走它們的商品,?！安灰豢紤] 5 年后的情況，要想想 15 年后的發(fā)展,?！卑驳律瓕︵嚩髡f。當然,，安德森是正確的,，而且此舉加速了百思買的增長。這次的賭注遠高于從前,，但激進的創(chuàng)新仍然是安德森希望繼續(xù)處身零售精英行列的最佳賭注,。 ????譯者: 蕭艾 相關(guān)稿件
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