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????作者: Telis Demos

????世界第一家跨國(guó)公司成立后的數(shù)百年間,，根本沒(méi)有出現(xiàn)全球市場(chǎng),。對(duì)英國(guó)東印度公司（East India Co.）或聯(lián)合水果公司（United Fruit）而言，它們面對(duì)的只是本國(guó)市場(chǎng),。公司派經(jīng)理移居海外,，讓他們看管?chē)?guó)外的子公司。成立這些子公司是為了獲取資源,、種植農(nóng)作物,，或者利用廉價(jià)的勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品并最終運(yùn)回國(guó)內(nèi)。

????這樣的日子已經(jīng)成為歷史,。如今,，幾乎各個(gè)國(guó)家都有消費(fèi)品市場(chǎng)可供開(kāi)發(fā)。而且公司越來(lái)越多地在遠(yuǎn)離總部的地方開(kāi)展生產(chǎn),、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和研發(fā)活動(dòng),。然而,，由公司核心實(shí)施管理的時(shí)代卻根本沒(méi)有消失。事實(shí)上,，根據(jù) Hay 集團(tuán)（Hay Group）與《財(cái)富》雜志共同為編制年度最受贊賞的公司排名所做的調(diào)查來(lái)看,，世界上一些老套的集權(quán)化做法經(jīng)實(shí)踐證明同樣適用于全球化時(shí)代。

????為了更好地了解企業(yè)是如何進(jìn)行全球化運(yùn)作的──這也是本排名所依據(jù)的 9 項(xiàng)指標(biāo)之一──Hay 集團(tuán)對(duì) 74 家公司的高管做了調(diào)查,。在 2005 年第四季度進(jìn)行追蹤調(diào)查時(shí),，Hay 集團(tuán)把受調(diào)查公司分成兩個(gè)小組: 一組是在業(yè)務(wù)全球化效率的排名中位居行業(yè)前三甲的公司（即“全球領(lǐng)袖”），其余的公司則構(gòu)成另一個(gè)小組（即“同行群體”）,。

????調(diào)查結(jié)果非常清楚,，甚至讓人感到吃驚: 因其全球化成績(jī)而最受贊賞的公司更關(guān)注公司的整體目標(biāo)，而不是本地化舉措,，這些公司在中心管理方面做得更為出色,。全球領(lǐng)袖公司中有 90% 表示,，他們成功地把子公司團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的戰(zhàn)略前景周?chē)谕腥后w中這一比例僅為 78%,。87% 的全球領(lǐng)袖公司表示,，他們的業(yè)績(jī)管理體系充分考慮了企業(yè)的整體目標(biāo)，在同行群體中這一比例僅為 63%,?！斑@種最基本的簡(jiǎn)化措施實(shí)施起來(lái)并不容易，”Hay 集團(tuán)副總裁梅爾?斯塔克（Mel Stark）說(shuō),，“各個(gè)公司都傾注了大量資源,，目的是讓復(fù)雜的角色以及決策程序變得清楚、明晰,?！?/p>

????瑞士食品公司雀巢是本年度業(yè)務(wù)全球化效率排行榜中的翹楚，它的經(jīng)營(yíng)方式印證了調(diào)查結(jié)果,?！澳壳案静淮嬖谑裁慈蛳M(fèi)者，獨(dú)立自主地開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù),，才是合理的做法,。”雀巢公司董事長(zhǎng)兼 CEO 包必達(dá)（Peter Brabeck-Letmathe）如是說(shuō),?！跋M(fèi)者能夠嘗到、看到,、感覺(jué)到甚至是聽(tīng)到的任何要素,，都必須由各地的子公司決定。但與此同時(shí),，國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)壓力又迫使我們理性地思考上層的業(yè)務(wù)問(wèn)題,。”他解釋說(shuō),，這就意味著雀巢公司總部將根據(jù)國(guó)外子公司對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)決定它應(yīng)該收縮還是擴(kuò)張,。實(shí)際上，認(rèn)為經(jīng)理應(yīng)該犧牲本地優(yōu)先地位以顧全母公司利益的全球領(lǐng)袖（68%）,，要多于同行群體（51%）,。

????制藥企業(yè)諾華（Novartis）是全球領(lǐng)袖小組中的另一家瑞士公司。對(duì)它而言,，集權(quán)化也很重要,，特別是在研發(fā)方面。公司 CEO 魏思樂(lè)（Daniel Vasella）說(shuō),，“研發(fā)工作是全球同步的,?！钡撬a(bǔ)充道，在公司 1996 年合并成立之初,，情況并非如此,，“當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有全球協(xié)作，那簡(jiǎn)直是一種巨大的浪費(fèi),?！?/p>

????全球領(lǐng)袖比同行群體更傾向于集中開(kāi)發(fā)新的實(shí)踐，然后再在子公司中傳播（64% 比 53%）,；全球領(lǐng)袖更傾向于集中制定薪酬政策,，從而讓各國(guó)的工資及獎(jiǎng)勵(lì)水平保持一致（83% 比 55%）；而且他們更為頻繁地派遣管理人員移居海外管理業(yè)務(wù)（79% 比 51%）,。

????全球領(lǐng)袖小組中的另一個(gè)成員──澳大利亞礦業(yè)公司必和必拓（BHP Billiton）的執(zhí)行總裁邁克?薩拉蒙（Mike Salamon）說(shuō),，由總部掌握高管人員的流動(dòng)對(duì)所有部門(mén)而言都是有益的?！白庸緯?huì)說(shuō)這樣做太官僚了,，”薩拉蒙說(shuō)，“但是,，我們讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有權(quán)接觸擁有 10 萬(wàn)人的人才儲(chǔ)備庫(kù),。”和其他許多全球領(lǐng)袖一樣,，必和必拓和雀巢公司高管候選人的前提條件是有海外工作經(jīng)歷,。薩拉蒙說(shuō): “在進(jìn)入高管委員會(huì)的過(guò)程中，你必須擁有在多個(gè)國(guó)家的多個(gè)崗位工作的經(jīng)歷,?！?/p>

????最受贊賞的公司的另一顯著特點(diǎn)是，它們都有得到普遍認(rèn)同的企業(yè)文化,。90% 的全球領(lǐng)袖表示,，它們成功地在所有部門(mén)中營(yíng)造出一種企業(yè)文化，而同行群體的這一比例僅為 71%,。“卡特彼勒（Caterpillar）的企業(yè)文化是全球統(tǒng)一的,，”這家工業(yè)車(chē)輛生產(chǎn)公司美國(guó)子公司的總裁斯圖爾特?萊韋尼克（Stuart Levenick）說(shuō),，“我們?cè)谌澜绲臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及衡量方法都是相同的?！?/p>

????那么,，這是否意味著我們又退回到了公司重商主義時(shí)代？并不盡然,?！翱此萍瘷?quán)化的做法實(shí)際上也考慮到了授予地方權(quán)力,。”全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（Global Business Network）CEO 埃蒙?凱利（Eamonn Kelly）如是說(shuō),。這是一家位于伯克利的咨詢公司,。凱利強(qiáng)調(diào)，由于有了企業(yè)層面的目標(biāo),，海外管理人員便有了明確的行動(dòng)目的,，這就為地方層面的創(chuàng)新性及靈活性留出了空間。事實(shí)確實(shí)如此,，69% 的全球領(lǐng)袖表示,，它們成功地在全球范圍內(nèi)分享了地區(qū)創(chuàng)新成果，而同行群體的這一比例僅為 55%,。諾華公司的魏思樂(lè)說(shuō),，“只要有了組織紀(jì)律，領(lǐng)導(dǎo)人就不會(huì)受到架構(gòu),、程序或標(biāo)準(zhǔn)的困擾,。相反，他們將獲得更大的自由度,。但自由是有限度的,。”

????譯者: 蕭艾