全球化
????作者: Telis Demos ????世界第一家跨國公司成立后的數(shù)百年間，根本沒有出現(xiàn)全球市場,。對英國東印度公司（East India Co.）或聯(lián)合水果公司（United Fruit）而言,，它們面對的只是本國市場。公司派經(jīng)理移居海外,，讓他們看管國外的子公司,。成立這些子公司是為了獲取資源、種植農(nóng)作物,，或者利用廉價的勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品并最終運回國內,。 ????這樣的日子已經(jīng)成為歷史,。如今，幾乎各個國家都有消費品市場可供開發(fā),。而且公司越來越多地在遠離總部的地方開展生產(chǎn),、市場營銷、銷售和研發(fā)活動,。然而,，由公司核心實施管理的時代卻根本沒有消失。事實上,，根據(jù) Hay 集團（Hay Group）與《財富》雜志共同為編制年度最受贊賞的公司排名所做的調查來看,，世界上一些老套的集權化做法經(jīng)實踐證明同樣適用于全球化時代。 ????為了更好地了解企業(yè)是如何進行全球化運作的──這也是本排名所依據(jù)的 9 項指標之一──Hay 集團對 74 家公司的高管做了調查,。在 2005 年第四季度進行追蹤調查時,，Hay 集團把受調查公司分成兩個小組: 一組是在業(yè)務全球化效率的排名中位居行業(yè)前三甲的公司（即“全球領袖”），其余的公司則構成另一個小組（即“同行群體”）,。 ????調查結果非常清楚,，甚至讓人感到吃驚: 因其全球化成績而最受贊賞的公司更關注公司的整體目標，而不是本地化舉措,，這些公司在中心管理方面做得更為出色,。全球領袖公司中有 90% 表示，他們成功地把子公司團結在一個共同的戰(zhàn)略前景周圍,，而在同行群體中這一比例僅為 78%,。87% 的全球領袖公司表示，他們的業(yè)績管理體系充分考慮了企業(yè)的整體目標,，在同行群體中這一比例僅為 63%,。“這種最基本的簡化措施實施起來并不容易,，”Hay 集團副總裁梅爾?斯塔克（Mel Stark）說,，“各個公司都傾注了大量資源，目的是讓復雜的角色以及決策程序變得清楚,、明晰,。” ????瑞士食品公司雀巢是本年度業(yè)務全球化效率排行榜中的翹楚,，它的經(jīng)營方式印證了調查結果?！澳壳案静淮嬖谑裁慈蛳M者,，獨立自主地開展各項業(yè)務，才是合理的做法,?！比赋补径麻L兼 CEO 包必達（Peter Brabeck-Letmathe）如是說,。“消費者能夠嘗到,、看到,、感覺到甚至是聽到的任何要素，都必須由各地的子公司決定,。但與此同時,，國際上的競爭壓力又迫使我們理性地思考上層的業(yè)務問題?！彼忉屨f,，這就意味著雀巢公司總部將根據(jù)國外子公司對整個企業(yè)的貢獻來決定它應該收縮還是擴張。實際上,，認為經(jīng)理應該犧牲本地優(yōu)先地位以顧全母公司利益的全球領袖（68%）,，要多于同行群體（51%）。 ????制藥企業(yè)諾華（Novartis）是全球領袖小組中的另一家瑞士公司,。對它而言,，集權化也很重要，特別是在研發(fā)方面,。公司 CEO 魏思樂（Daniel Vasella）說,，“研發(fā)工作是全球同步的?！钡撬a充道,，在公司 1996 年合并成立之初，情況并非如此,，“當時幾乎沒有全球協(xié)作,，那簡直是一種巨大的浪費?！?/p> ????全球領袖比同行群體更傾向于集中開發(fā)新的實踐,，然后再在子公司中傳播（64% 比 53%）；全球領袖更傾向于集中制定薪酬政策,，從而讓各國的工資及獎勵水平保持一致（83% 比 55%）,；而且他們更為頻繁地派遣管理人員移居海外管理業(yè)務（79% 比 51%）。 ????全球領袖小組中的另一個成員──澳大利亞礦業(yè)公司必和必拓（BHP Billiton）的執(zhí)行總裁邁克?薩拉蒙（Mike Salamon）說,，由總部掌握高管人員的流動對所有部門而言都是有益的,。“子公司會說這樣做太官僚了,，”薩拉蒙說,，“但是，我們讓各個業(yè)務部門都有權接觸擁有 10 萬人的人才儲備庫?！焙推渌S多全球領袖一樣,，必和必拓和雀巢公司高管候選人的前提條件是有海外工作經(jīng)歷。薩拉蒙說: “在進入高管委員會的過程中,，你必須擁有在多個國家的多個崗位工作的經(jīng)歷,。” ????最受贊賞的公司的另一顯著特點是,，它們都有得到普遍認同的企業(yè)文化,。90% 的全球領袖表示，它們成功地在所有部門中營造出一種企業(yè)文化,，而同行群體的這一比例僅為 71%,。“卡特彼勒（Caterpillar）的企業(yè)文化是全球統(tǒng)一的,，”這家工業(yè)車輛生產(chǎn)公司美國子公司的總裁斯圖爾特?萊韋尼克（Stuart Levenick）說,，“我們在全世界的業(yè)績評價及衡量方法都是相同的?！?/p> ????那么,，這是否意味著我們又退回到了公司重商主義時代？并不盡然,?！翱此萍瘷嗷淖龇▽嶋H上也考慮到了授予地方權力?！比蛏虡I(yè)網(wǎng)絡（Global Business Network）CEO 埃蒙?凱利（Eamonn Kelly）如是說,。這是一家位于伯克利的咨詢公司。凱利強調,，由于有了企業(yè)層面的目標,，海外管理人員便有了明確的行動目的，這就為地方層面的創(chuàng)新性及靈活性留出了空間,。事實確實如此,，69% 的全球領袖表示，它們成功地在全球范圍內分享了地區(qū)創(chuàng)新成果,，而同行群體的這一比例僅為 55%,。諾華公司的魏思樂說，“只要有了組織紀律,，領導人就不會受到架構,、程序或標準的困擾。相反,，他們將獲得更大的自由度,。但自由是有限度的,。” ????譯者: 蕭艾 相關稿件
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