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安迪?格魯夫的教與學(xué)
????作者: Richard S. Tedlow ????1991 年，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一位教師在課堂上講授了一個案例,。案例內(nèi)容大致如下: 一位公司首席執(zhí)行官計劃在一次重要的業(yè)界高層會議上演講,。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是: 在演講中公開承諾,，他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進(jìn)技術(shù),。第二種選擇是: 重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心。第三種選擇是前兩者都不做,，讓“市場”來決定,。演講主題的選擇將會產(chǎn)生巨大的影響,。一個錯誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個首席執(zhí)行官面對選擇,，應(yīng)該何去何從,？課堂上的問題并非僅僅學(xué)術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當(dāng)時課堂上的老師──英特爾公司（Intel）大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯?S?格魯夫（Andrew S. Grove）博士,。像印地安那?瓊斯教授（《奪寶奇兵》中主角,，常被稱為“印迪”──譯注）那樣，用他的通常?昵稱“安迪”稱呼他,，更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績,。但和印迪不一樣，安迪沒把時間花在冒險上,。他的問題不但要激發(fā)學(xué)生們的思考,，同時也要加強(qiáng)他自己的思考。這時,，離那個關(guān)鍵性的演講還有三個星期的時間,，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案,。 ????很少有人會聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做,，你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答,，而且給予極大的重視,，則更是非同尋常。然而,，69 歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實(shí),，那就是: 一個錯誤就能使英特爾陷入災(zāi)難──閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。 ????格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想,、我們的電腦和我們的文化之中,。格魯夫的形象曾經(jīng)是 77 種雜志的封面人物?；仡櫄v史,，有人認(rèn)為他和英特爾的成功早已命中注定。但是,，事實(shí)恰恰相反,。歷數(shù)往事，英特爾公司本來早就可能一敗涂地,。英特爾原本也會被殘酷的國際競爭毀滅殆盡,，這種競爭曾經(jīng)扼殺了數(shù)不勝數(shù)的服裝企業(yè)、輪胎公司、電視公司,，使奇絡(luò)格（Zilog）之類盛極一時的芯片制造商退出,，從此銷聲匿跡。英特爾原本也會在那個可怕而永不終結(jié)的摩爾定律上栽跟頭,；依據(jù)該定律,，制造商必須投入成百億的資金，建立昂貴的工廠和生產(chǎn)線,，而這些工廠將要制造的產(chǎn)品尚未成熟,，需要這些產(chǎn)品的顧客群還未形成。英特爾原本也會被一些更機(jī)智的新秀競爭者所取代,，從而永無出頭之日,。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實(shí)──它的成功是一個不合常規(guī)、屬于例外和反常的現(xiàn)象,。 ????這就是格魯夫?yàn)槭裁丛谂c羅伯特?伯格曼（Robert Burgelman）教授共同執(zhí)教的課程中把自己作為案例的原因,。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《戰(zhàn)略即命運(yùn)》（Strategy Is Destiny）一書作者,。在充滿懸崖和深淵的商場上,，人們在事前往往難以判斷。事后才發(fā)現(xiàn),，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵,。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信,。為了準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖,，安迪 格魯夫愿意放棄自己的直覺──因?yàn)橹庇X常常是錯的；他愿意隨時以一個學(xué)生的眼光看待自己──站在第三者的立場,，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進(jìn)行觀察,。這個被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境？他選擇的路線是否正確,？他的前方是否有萬丈懸崖,？ ????我們的社會通常遵循著明確的勞動分工。音樂家不評論,，批評家則不作曲,；四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場,，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷,。能夠同時兼任兩種身份──主體與客體、演員與觀眾,、大師與學(xué)生,，是十分罕見的本領(lǐng)。正是這種本領(lǐng)，使格魯夫能超凡脫俗,、登高望遠(yuǎn),。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點(diǎn)上,，我們對他最重要的經(jīng)驗(yàn)還有待加深理解,。安迪 格魯夫是美國最了不起的企業(yè)管理學(xué)子，也是美國最好的企業(yè)管理教師,。 ????通過分析格魯夫在逐步成長為偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷程中做出的決定,，我們可以學(xué)習(xí)提高自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。僅僅善于招兵買馬,、操控董事會,、鼓惑華爾街、奮勇沖鋒陷陣,，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。如果我們弄不清進(jìn)攻的方向，最終仍將一事無成,。 ????作為企業(yè)管理大師,，格魯夫成就卓著。他的教誨,，有講壇上的揮灑闡釋,，有作為報刊言論的洞見，有一對一的透徹交流（膾炙人口,，有時又令人畏懼）,，還有他的深刻著述。他的著作包括 1983 年的《高產(chǎn)出管理》（High Output Management）和 1996 年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）,，后者的題目和其中的語句“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”已經(jīng)成為專有名詞了,。格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點(diǎn)”的定義是: “一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻?！眱H以其教學(xué)工作一項(xiàng),，就足以構(gòu)成一項(xiàng)輝煌的事業(yè)。然而,，在象牙塔里搜索真理是一回事,；把那些無論多么嚴(yán)酷的教訓(xùn)用于一個活生生的企業(yè)（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨,，正是實(shí)踐中的結(jié)晶,。 ????從格魯夫漫長而曲折的經(jīng)歷中，人們能夠?qū)W到什么呢,？未來的變化將層出不窮,，變化的速度將日新月異?，F(xiàn)實(shí)的變革將是大多數(shù)人──以及大多數(shù)公司──所難以應(yīng)付的。顛覆現(xiàn)實(shí)的企業(yè)新秀可以突如其來地成功,，但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆,。格魯夫通過自身變革避免了自然淘汰的命運(yùn)。他堅強(qiáng)地去適應(yīng)一連串的嶄新現(xiàn)實(shí),，在前進(jìn)的道路上揚(yáng)棄掉一個又一個成見,。當(dāng)現(xiàn)實(shí)改變時，他堅毅地放棄舊我,，擁抱新生,。 ????格魯夫的人生閱歷，與其成就一樣非同尋常,。作為猶太人,，他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過的，隨后又經(jīng)歷過俄國人的占領(lǐng),，但他最終成為美國公民,，進(jìn)而成為一位資本家,。這樣的經(jīng)歷,，除此公外，再無他人。現(xiàn)在,，他是我們 21 世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的最佳典范。如果你想在未來急速變化的環(huán)境中立于不敗之地，就要以這個鑄就于遠(yuǎn)已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪 格魯夫攻克難題的方式來學(xué)習(xí)、掌握領(lǐng)導(dǎo)的技藝: 把你所知的一切暫時擱置。 ????作為一向以研究古人為主的歷史學(xué)家，我在充滿活力的安迪 格魯夫面前不免深受感染。當(dāng)他談到關(guān)鍵之處,，便會俯身向前,、別無他顧地凝視著你。他的眼睛是一片深邃的純藍(lán)之色,。他會短時間地取采訪者身份而代之,，問道: “這個問題不對？”他并不是針對個人,，而是針對一個無形的第三方: 真理,。真理是如多麼可貴,，又多麼難于一目了然；真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍,。欲求真理,，絕不能含糊其辭,。在與他交談的過程中,，你不禁會親身體驗(yàn)到那種融入英特爾的個人魅力,。格魯夫的驚人記憶力，會把你從他那俯視整個硅谷的家中帶到不同時間的不同地點(diǎn),。譬如，在那次斯坦福大學(xué)案例課后不久的一天,，英特爾的高層主管克雷格?基尼（Craig Kinnie）和丹尼斯?卡特（Dennis Carter）來到了他的辦公室與他爭辯,。 ????在準(zhǔn)備有關(guān)技術(shù)選擇的演講過程中，格魯夫十分罕見地猶豫不決,。他曾經(jīng)告訴斯坦福大學(xué)的伯格曼,，他傾向于堅持英特爾的主體 CISC（復(fù)雜指令固定運(yùn)算）芯片技術(shù)。但是,，當(dāng)英特爾發(fā)表年度報告時,，封面上卻印有一個新型的 RISC（簡化指令固定運(yùn)算）芯片。RISC 芯片能用較少的晶體管完成絕大多數(shù)的計算任務(wù),，其優(yōu)越性令計算技術(shù)工程師們歡欣鼓舞,。格魯夫甚至還出現(xiàn)在英特爾的一個電視片中,，為 RISC 推波助瀾。 ????基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒──格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)方法向來依靠有益的直言者,，以確保自己不會贏得一場應(yīng)該輸?shù)舻恼摖?。兩位主管開門見山: “安迪，你不能這么干,?！彼麄儚?qiáng)調(diào)，放棄 CISC 而上馬 RISC,，將斷送掉商業(yè)史上利潤最大的特許經(jīng)營生意,。而得到的是什么呢？難道要替英特爾的競爭對手磨利刀槍,？在討論結(jié)束時,，基尼和卡特完成了一項(xiàng)其難無比的成就: 他們贏得了與安迪 格魯夫的辯論。 ????直到今天,，格魯夫還為那場辯論而感謝他們,。他在回顧那件事時，對自己依然十分不滿,?！拔覀儾铧c(diǎn)兒就葬送了公司?！彼麑ξ艺f,，“我們的技術(shù)是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。這個特許經(jīng)營業(yè)務(wù)價值成十,、上百億,。而我們……我……卻由于一個漂亮新產(chǎn)品的誘惑而忘記了市場，差點(diǎn)兒就把生意白白斷送掉,?！贝藭r，屋外陽光明媚,，景色壯麗,，但安迪?格魯夫卻在為 15 年前他未曾犯下的錯誤而自責(zé)不已。這就是他的生活寫照──一個荊棘遍布的人生,，一個緊要關(guān)頭需要他更換角色,、自我變革的人生。 ????早年的調(diào)整 ????1936 年出生在一個匈牙利的猶太家庭,，可以說是一個極其不幸的歷史選擇,。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整，以應(yīng)付一連串的艱險現(xiàn)實(shí)。 ????格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化,。當(dāng)納粹 1944 年占領(lǐng)匈牙利時,，他母親把他的名字從安德拉斯?格洛夫（Andras Grof）改為斯拉夫人名字安德拉斯?馬勒賽維茨（Andras Malesevics）。一年后,，當(dāng)共產(chǎn)黨掌握政權(quán)時,，他又重新改回安德拉斯?格洛夫。青年時期,，他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕,；因此，他放棄新聞學(xué)專業(yè)而改學(xué)化學(xué),。 ????二戰(zhàn)后匈牙利當(dāng)局的做法讓他厭惡,。他清楚地記得 1950 年五一勞動節(jié)的游行。當(dāng)時,，布達(dá)佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音,。但是,，當(dāng)安迪和同學(xué)們來到英雄廣場時,，他們發(fā)現(xiàn)那里空空如野: 歡呼聲原來是事先錄制的。六年后,，匈牙利革命使該國通往奧地利的邊境有一段時間處于開放狀態(tài),。此時，格魯夫必須做出一個毫無準(zhǔn)備的緊急決定,。在那以前,，他從未離開過匈牙利。他是個獨(dú)生子,，如果離開父母,，也許此生再也見不到他們了。他不知道這樣的冒險會把自己帶往何處,。但是,，格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來。 ????他于 1957 年 1 月 7 日來到美國,；同一天,，《時代》雜志（Time）把匈牙利自由戰(zhàn)士作為“年度人物”刊登在封面之上。不久,，他第三次,、也是最后一次改變了自己的姓名。他就讀于紐約城市學(xué)院,；在學(xué)校的成績單上,，“安德拉斯?伊斯特凡?格洛夫”被用筆劃掉，在上方寫著“安德魯?史蒂芬?格魯夫”,。他已經(jīng)永遠(yuǎn)離開了故國,，在新的地方,，他需要一個人們能念得出的名字。 ????自我成才的經(jīng)理 ????到 20 世紀(jì) 60 年代,，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位,，并加入了仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者,。公司的同事羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）和戈登?摩爾（Gordon Moore）另起門戶,，創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們,，開始一份新的事業(yè),。1968 年，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位 32 歲的得意門生負(fù)責(zé)生產(chǎn),。這項(xiàng)工作迫使格魯夫踏進(jìn)了一個完全陌生的領(lǐng)域: 領(lǐng)導(dǎo)他人,。 ????突然之間，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中,。那里的人際交互活動遠(yuǎn)比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多,。他很快便悟出: 這份工作所需要的知識是他完全不了解的──管理。這到底是門什么樣的學(xué)問呢,？格魯夫覺得,，他必須把這個問題搞清楚。 ????1969 年 7 月 4 日,，他仔細(xì)地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上,。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事，題目叫做《激勵的愿景》,。文章寫道: “任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝,。他必須精通聲、光,、攝影術(shù),；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發(fā),、調(diào)動藝術(shù)才華,。要成為一個真正杰出的導(dǎo)演，他還必須具備更為難得的本領(lǐng): 促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一,，變成有機(jī)整體的力量和愿景,。”在剪貼文章的上方,，格魯夫用紅筆寫道: “我的職責(zé)描述,？” ????安迪?格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項(xiàng)事業(yè)之中。他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中（這些日記直到今天才首次披露）,。日記的內(nèi)容是一扇窗戶,，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對人員管理的挑戰(zhàn)時所走過的心路歷程。讓我們謹(jǐn)試看一例,。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關(guān)系,？格魯夫在 20 世紀(jì) 70 年代初期的一篇日記中寫道: “有三類人: （A）根本不適合自己工作的人。這些是｀次品＇,，對增長毫無幫助,。（B）與前一類人相同，無法與工作共同成長,。（C）前兩類以外的所有人,，包括那些表現(xiàn)出各種成長能力的人。 ????“要點(diǎn)在于,，當(dāng)達(dá)到某種增長速度時,，所有的人都會無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂,。我認(rèn)為,，作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始的最大增長速度,?！?/p> ????格魯夫在別人失敗之處取得了成功,，部分原因就在于他把管理視作一門獨(dú)特的專業(yè),。他對自己的學(xué)習(xí)有著真實(shí)的緊迫感；他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂,。 ????變革者 ????到了 1983 年,，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書（即使在今天，該書仍然值得一讀）中,。此時,，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達(dá) 11 億美元,，正經(jīng)歷著快速的增長,。公司首席執(zhí)行官是戈登 摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業(yè)中,，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無恙地穩(wěn)步前進(jìn),？ ????在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因,。摩爾有一個十分著名的論斷──一個芯片里所能裝進(jìn)的晶體管數(shù)量每兩年便翻一番（后來這個頻率更精確為一年半）,。但是，摩爾定律所沒有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù),，并把記憶芯片變成了大眾化商品,。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能對這一變革未雨綢繆,，事先準(zhǔn)備。 ????公司的經(jīng)營者幾乎無法相信這樣的事實(shí): 他們竟然在自己開創(chuàng)的市場上被人甩在了后面,。多年來,，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機(jī),，并且也裝進(jìn)了一種正在流行的新機(jī)器──個人電腦,。20 世紀(jì) 80 年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤的支持,，人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺,。 ????英特爾一直拒絕正視前方不遠(yuǎn)處的懸崖。但是,，它的利潤很快便一落千丈,，從 1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。危機(jī)時刻,，許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細(xì)枝末節(jié),。格魯夫毅然挺身而出。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中,，格魯夫回顧了當(dāng)時的情景: 有好幾個星期的時間,，他和摩爾一直進(jìn)退維谷、躊躇不決,。一天,，“看著窗外遠(yuǎn)處那個旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國游樂園大轉(zhuǎn)輪，我忽然轉(zhuǎn)向戈登,，問道: ｀如果我們被踢出門去,，董事會找來個新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會怎么干,？＇戈登不假思索地回答: ｀他會立刻退出記憶芯片的生意,。＇我盯著他，一時語塞,；稍頃后說道: ｀為什么你我不能自己走出那扇門,，然后再回來，由我們自己這樣干呢,？＇” ????安迪“我盯著他,，一時語塞”表明,，在那個危急的時刻，安迪已不再是安迪,，而是變成了工程師,、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例,。在這種冷靜的理智下,，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導(dǎo)致一個必然的結(jié)局: 災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài),。稍頃之后,，安迪 格魯夫總裁又重新附身，他驚異于安迪 格魯夫教師的結(jié)論,。教授可以推翻理論和觀點(diǎn),，但他們并不顛覆人生?！罢f實(shí)話,，”格魯夫?qū)懙溃爱?dāng)我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時,，我不得不含糊其辭,，因?yàn)槲覍?shí)在難于把話說出口?！币晃唤?jīng)理甚至建議“繼續(xù)進(jìn)行一個產(chǎn)品的研發(fā),，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產(chǎn)品的計劃?！备耵敺虻睦碇?，并不意味著他是一臺沒有感情的機(jī)器。恰恰相反,，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情,，他有放棄的決斷力,。 ????“歡迎來到新的英特爾,！”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說，以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定,。他解釋道,，芯片公司英特爾已經(jīng)死亡，但公司的命運(yùn)可以押在另一個產(chǎn)品上,。這個產(chǎn)品就是微處理器,。微處理器是英特爾于 1971 年發(fā)明的。這個產(chǎn)品當(dāng)時并不出色,，它的主要用途是為交通燈計時,，以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片,。然而， 當(dāng) IBM 選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時,，微處理器的需求量便陡然上升,。盡管如此，從記憶芯片轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)仍然是一個殘酷的過程: 1986 年,，英特爾解雇了 8,000 名員工,，實(shí)現(xiàn)了 13 億美元的銷售額，但虧損超過 1. 8 億美元,。這一虧損是英特爾成立以來的唯一一次虧損,。 ????現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變者 ????格魯夫和摩爾都無法逆料，英特爾當(dāng)時正處在一個即將大獲成功的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,，它將經(jīng)歷十年的飛黃騰達(dá),。他們十分清楚的是，他們正在奮力一搏,；要做出這一轉(zhuǎn)變,，他們不得不冒得罪 IBM 的風(fēng)險。年銷售額 600 億美元的巨型企業(yè) IBM 不僅是英特爾的最大客戶,，也是英特爾的最大股東──IBM 為了支持處境困難的供應(yīng)商,，購進(jìn)其大量的股份。 ????與人類的初衷并非控制地球一樣,，英特爾的初衷并非控制計算機(jī)產(chǎn)業(yè),。兩者的主要目的都是生存。面對更大,、更兇猛的動物以其為食的威脅,，人類是如此的脆弱，以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環(huán)境,。同樣,，“新英特爾”也面臨著它無法控制的勢力的威脅。格魯夫日后用一幅圖畫來描述英特爾的狀況: 英特爾是個城堡,，它的中心是 386 型微處理芯片,。城堡被許多芯片制造競爭對手所包圍；競爭對手有 Sun（Sun Microsystems）,、哈里斯（Harris）,、摩托羅拉（Motorola）、NEC,，當(dāng)然還有 RISC,。在 20 世紀(jì) 80 年代中期，格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出,。當(dāng)時,，英特爾面臨的另一個根本性的挑戰(zhàn)是: 它并非一個王國,，而只是一個附庸國。英特爾的大客戶 IBM 一直堅持要它把微處理器的設(shè)計特許權(quán)讓給其他芯片制造商,，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價格,。 ????格魯夫認(rèn)為，這種狀況必須改變,。談及 386 微處理芯片時,，他說,，“我們終于有了一個成功的產(chǎn)品,?！钡?，如果英特爾想要有更牢靠的未來,，“我們不但要成功,，我們還要按照我們的方法辦,?！?86 芯片是計算機(jī)技術(shù)的一個真正里程碑,。當(dāng)微軟公司和其他軟件開發(fā)商看清了如何充分利用這個新型芯片的時候,，格魯夫心中知道，電腦市場很可能會如火如荼地發(fā)展起來,。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計,，它就只能作為一個命運(yùn)不定的配件供應(yīng)商，受制于比它大 60 倍的客戶,。 ????格魯夫意識到,，如果英特爾想作一個獨(dú)立自主的王國，就必須使自己成為微處理器的唯一貨源,。要讓 IBM 接受這種想法,，絕非輕而易舉；他無法預(yù)料那個巨無霸合伙方會如何反應(yīng),，但他非常清楚,，維持現(xiàn)狀將剝奪英特爾的增長空間和發(fā)展自由。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動: 1985 年,，英特爾推出了 386 微處理器,，并宣布不會將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商。IBM 起初在他們的機(jī)器中不安裝 386,。但是,，當(dāng)頭號競爭對手康柏（Compaq）使用了 386 芯片后，IBM 便回心轉(zhuǎn)意,，與英特爾達(dá)成協(xié)議，由英特爾為他們制造一部分 386 芯片,，用于其產(chǎn)品組裝,。英特爾贏得了賭注,。“堅持我們的立場,，意味著我們可能會輸?shù)簟?，格魯夫說，“但就我而言,，那樣輸?shù)舯葤仐壍粑覀兊膬?yōu)勢而輸來得要好”,。 人非圣賢，孰能無過在格魯夫擔(dān)任英特爾首席執(zhí)行官的 11 年間,，公司的年復(fù)合增長率幾近 30%,。英特爾和微軟取代了 IBM，成為計算機(jī)業(yè)占支配地位的標(biāo)桿,。1992 年,，英特爾的銷售額達(dá) 58 億美元，利潤首次突破 10 億美元,。格魯夫?qū)ψ兓默F(xiàn)實(shí)不斷做出明智調(diào)整的能力,，使公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了輝煌的業(yè)績。然而,，即使連“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)先生”也會有失誤的時候,。 ????386 芯片風(fēng)靡一時。毫無疑問,，微軟利用 386 芯片徹底改變了計算技術(shù)──其 1990 年推出,、轟動全球的視窗 3.0 操作系統(tǒng)，正是為在 386 機(jī)器上運(yùn)行而設(shè)計的,。格魯夫在改變游戲規(guī)則方面的突破,，開創(chuàng)了品牌運(yùn)作和市場營銷的新紀(jì)元。1990 年,，市場總監(jiān)丹尼斯 卡特（正是那個曾經(jīng)拿 RISC 對格魯夫糾纏不休的卡特）向格魯夫提出了一項(xiàng)展開大規(guī)模消費(fèi)市場營銷的計劃,。該計劃的口號是“內(nèi)裝英特爾芯片”。現(xiàn)在回首當(dāng)初,，已經(jīng)很難真正體會品牌運(yùn)作的概念當(dāng)時與類似英特爾這樣的技術(shù)型公司是多么的格格不入,。卡特回憶說,，當(dāng)他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時,，“大部分人都認(rèn)為這是天方夜譚。惟獨(dú)安迪不那樣看,。他說,，｀妙極了。就這么干?。А边@一宣傳攻勢竟然出其不意,，把一個計算機(jī)的內(nèi)部配件變成了世上無人不知的著名品牌,。格魯夫極其熱衷于這項(xiàng)針對消費(fèi)者的營銷攻勢，他親自選定了“奔騰”（Pentium）的名稱,。 ????但是,，當(dāng)達(dá)到某種增長速度時，所有的人都會無法適應(yīng),，包括安迪?格魯夫自己,。他的學(xué)習(xí)曲線在 1994 年開始了一次最大的跌落。那年秋天,，弗吉尼亞州林奇伯格學(xué)院（Lynchburg College）的數(shù)學(xué)家托瑪斯?奈斯利（Thomas Nicely）發(fā)現(xiàn),，英特爾公司的最新奔騰芯片在進(jìn)行一項(xiàng)罕見而復(fù)雜的科學(xué)運(yùn)算時，有“不一致”的現(xiàn)象,。 ????英特爾的工程師早就知道這個問題,，但認(rèn)為它微不足道，因而并未報告,。根據(jù)他們的估算,，一個電子表格的使用者平均要使用電子表格 27,000 年才會碰到一次這個問題。但是,，當(dāng)奈斯利的發(fā)現(xiàn)被登在互聯(lián)網(wǎng)的新聞網(wǎng)頁上時,，引發(fā)了激烈的討論，隨后更引起了公眾的廣泛注意,。很快,，IBM 宣布它將停止發(fā)運(yùn)裝有奔騰芯片的計算機(jī)。 ????在這樣的時刻,，格魯夫本應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的觀察者模式,，并提出問題: “現(xiàn)在有什么樣的變化？”然而,，他卻仍然以工程師的頭腦進(jìn)行思考,，并投入了網(wǎng)上的辯駁征戰(zhàn)，似乎這只是一次純粹的技術(shù)討論,。公眾的不滿日益加重,，宣泄的呼聲此起彼伏。最終,，格魯夫被迫采取“絕不提問,、全面退換”的政策，并向顧客道歉,。但他的致歉之辭顯得并不誠懇,。“在我們看來只是一個小小的技術(shù)問題，但它的發(fā)展卻完全走了樣,?！彼Q,，“我們道歉,。我們此前相信，對于大多數(shù)人來說,，更換是完全沒有必要的,。我們現(xiàn)在仍然這樣認(rèn)為?！睋Q言之,，他在對消費(fèi)者說，他們想要的是他們并不需要的東西,，而英特爾只是遷就了他們的不合理性,。 ????一位顧客在互聯(lián)網(wǎng)上以詩作答: ????有朝一日，首席執(zhí)行官成為世人笑柄,， ????只因?yàn)樗砸詾橛⒚鹘^頂,， ????令他的代言人信口開河， ????令他的銷售轉(zhuǎn)眼黯淡,， ????我們要說,，誰叫他“內(nèi)裝了英特爾芯片”。 ????即便格魯夫是個一向力求掌握客觀現(xiàn)實(shí)的人,，他仍然沒有看到自己行業(yè)中的一個根本性轉(zhuǎn)變,。英特爾已經(jīng)變成了一個市場營銷的工具。芯片是由工廠制造的,，但一個品牌卻是與顧客共同營造的,。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過程中,，顧客的主觀現(xiàn)實(shí)（即便是混淆不清的主觀現(xiàn)實(shí)）,，就是商家的客觀現(xiàn)實(shí)。這次教訓(xùn)的代價比任何一次都昂貴: 奔騰芯片的召回耗去了英特爾 4.75 億美元,，在公司年度損益表上留下了深深的傷痕,。 ????抓住數(shù)據(jù)不放的病人 ????幾個月后，格魯夫又一次經(jīng)歷了人生的危機(jī),。他被診斷患有前列腺癌,。但在緊接下來的動蕩階段里，他繼續(xù)堅守崗位,，只有二天半的時間離開工作,。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定，把生命握在自己的手里。 ????格魯夫從來不依賴別人對現(xiàn)實(shí)的解釋,。匈牙利教會了他怎樣避而不為,。那里的現(xiàn)實(shí)是由一個人在體系中的職位而決定的。在英特爾,，他培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化,。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn),；條件是對事不對人,，隨時準(zhǔn)備對自己的主張“加以證明”。要這樣做,，就需要數(shù)據(jù),。沒有數(shù)據(jù)，一種想法只是一個故事──一種對現(xiàn)實(shí)的自我表述,，因此不免被歪曲,。匈牙利曾經(jīng)是一面奇怪的變形鏡。胖子在鏡中可以變瘦,，瘦子在鏡中可以變胖,。當(dāng)格魯夫 1995 年被診斷患有前列腺癌時，他發(fā)覺自己像大多數(shù)病人一樣: 恐懼,，迷茫,，完全依賴醫(yī)生的意見。醫(yī)生的意見直截了當(dāng): 外科手術(shù)是最好的選擇,；除此之外,，這種病幾乎是沒有什么其他可談的。 ????果真如此嗎,？格魯夫并沒有花費(fèi)多少氣力便發(fā)現(xiàn),，治療的方法大有講究。除手術(shù)之外,，還有許多別的選擇,。但所有外科醫(yī)生都勸他不必太重視那些消息。盡管如此,，格魯夫很快便醒悟到,，專家的意見也僅僅是一家之見而已，往往并沒有充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)?，F(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在著大量的數(shù)據(jù),。令格魯夫格外驚異的是，居然沒有人認(rèn)真把這些數(shù)據(jù)收集在一起,。十分清楚,，他只能靠自己來做這件事。 ????病人儼然變成了自己的醫(yī)生。格魯夫進(jìn)行了廣泛而深入的研究,。他的詳細(xì)研究內(nèi)容記錄在《財富》1996 年的一篇報道中,。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細(xì)建立的圖表上反復(fù)標(biāo)劃著各種數(shù)據(jù),。那些數(shù)據(jù)告訴他些什么,？數(shù)據(jù)顯示: 如果接受一種被稱為放射植入的療法，他的前景會更好一些,。于是,，他便選擇了那種療法,。 ????格魯夫后來所發(fā)現(xiàn)的一個極其糟糕的現(xiàn)實(shí)是,，很多醫(yī)生固執(zhí)己見，他們往往不能區(qū)分真知灼見與傳統(tǒng)觀念的差別,。即使為格魯夫?qū)嵤┲委煹尼t(yī)生也不例外,。格魯夫有一次問他: “假如你患上了我的病，你會怎么辦,？”醫(yī)生說他可能會接受手術(shù),。格魯夫?qū)Υ嗣曰蟛唤猓髞韱柶湓?。他的回答? “你知道,，在整個學(xué)醫(yī)的過程中，他們一直不斷地向我們強(qiáng)調(diào),，前列腺癌的標(biāo)準(zhǔn)最佳治療方法就是手術(shù),。恐怕這種理論仍舊在影響著我的想法,?！?/p> ????“開動腦筋” ????格魯夫 1998 年春天卸去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，成為英特爾公司的董事長,。公司內(nèi)部的人普遍認(rèn)為格魯夫絕不會真正放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán),，但他的行為卻出乎所有人的意料。他像以往對待其他工作一樣,，一絲不茍地履行他的新職責(zé)──審查并批準(zhǔn)董事會的治理方案,。他以自己的實(shí)際行動為其他公司的董事會樹立了良好的榜樣。 ????去年 5 月,，歐德寧（Paul Otellini）接替克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）成為英特爾的首席執(zhí)行官后,，格魯夫正式成為公司的“資深顧問”。職銜稱號并不重要,，格魯夫仍然一如既往,、誨人不倦。 ????去年 11 月的最后一個星期一，格魯夫站在了 400 多位英特爾公司醫(yī)療健康項(xiàng)目開發(fā)人員的面前,。（英特爾希望把它的芯片建造成為 21 世紀(jì)醫(yī)療技術(shù)的基本構(gòu)件,。） ????許多員工此前從未見過格魯夫本人；格魯夫還沒開口,，大家便全體起立,，鼓掌致敬。格魯夫的演講強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略,。理解源于行動,。因此，“不要拖延,，要分秒必爭,，身體力行?！薄巴渡砥渲?，再做計劃。反復(fù)實(shí)踐,，不斷改善,。這就是我們的時代、我們的行業(yè)推動變革的方程式,。最好的例子就是 IBM 的個人電腦”──創(chuàng)造個人電腦的只不過是一小組遠(yuǎn)離總部,、邊干邊試的技術(shù)人員。 ????講演結(jié)束之后,，他接受了提問,。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來。他就醫(yī)療健康信息的處理方式提出了問題: “我們怎樣才能處理好保護(hù)個人隱私和保護(hù)數(shù)據(jù)的問題呢,？” ????“先聽我說幾句,，”格魯夫立刻說，“我能問你個問題嗎,？你為什么在乎這件事,？” ????“因?yàn)獒t(yī)療健康的信息會落到保險公司的手里，從而導(dǎo)致保費(fèi)的提高,?！惫こ處熁卮稹?/p> ????“解釋一下為什么,?！备耵敺驇缀醪坏裙こ處熣f完話便繼續(xù)說。 ????“許多人都說,，如果保險公司掌握了所有人的所有健康資料,，那肯定是件壞事,。” ????英特爾公司的資深顧問對這位工程師的話做了如下的評論: “我認(rèn)為我們有一種傾向,，就是對已經(jīng)非常復(fù)雜的問題再加入純粹想象的復(fù)雜性,。讓我們開動自己的腦筋。不要不動腦筋……對不起,，自然而然地……重復(fù)別人的觀點(diǎn),，就因?yàn)閯e人認(rèn)為那些觀點(diǎn)是正確的?！?/p> ????這位工程師在 400 位同事面前受到以直言不諱而出名的領(lǐng)導(dǎo)人詰問,，還被說成不動腦筋，他是否介意呢,？他對格魯夫的用詞一笑置之,。“請繼續(xù),，”他說,，“我早有準(zhǔn)備?！?/p> ????學(xué)者格魯夫 ????格魯夫 1960 年在紐約城市學(xué)院獲得工程學(xué)位，從該校畢業(yè),。2005 年 8 月,，他為《財富》雜志的照片拍攝而重回母校。雖然紐約城市學(xué)院現(xiàn)在已不再免收學(xué)費(fèi),，但這所學(xué)校仍為許多第一代和第二代移民提供費(fèi)用低廉,、質(zhì)量上乘的教育。這次訪問使格魯夫深受觸動,，他為母校捐贈了 2,600 萬美元──該校有史以來接受的最大一筆捐贈,。這筆捐款的絕大部分將投入本科工程學(xué)院，該學(xué)院將以格魯夫的名字命名,。 ????格魯夫與記者凱特?波納米奇（Kate Bonamici）進(jìn)行了交談,。 ????關(guān)于重回母校 ????我們在幾個地方拍照，一會兒匆匆忙忙,，一會兒又左等右等,。我的女兒陪著我，所以我就帶她在校園里四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，看看我過去的實(shí)驗(yàn)室,。這使我內(nèi)心充滿了一種溫情，就像重訪你出生的村莊,，或是類似的感覺,。有人把“英特爾科技人才競賽”的獲勝者,、大一學(xué)生大衛(wèi)?鮑爾（David Bauer）推到我面前。我的心怦然而動,。他除了沒有口音外,，與我當(dāng)年一模一樣。他的家在布朗克斯,；他坐的地鐵就是我當(dāng)年去上學(xué)時坐的同一路地鐵,。他的專業(yè)是化學(xué)。我不禁詫異: 美國夢的巨輪從來沒有停止過運(yùn)轉(zhuǎn),。幾乎 50 年后的今天,，大衛(wèi)?鮑爾就是當(dāng)年的我。 ????關(guān)于為什么做出如此慷慨的捐贈 ????他們以前曾經(jīng)要求我給學(xué)校大筆的捐贈,。我不喜歡為目標(biāo)含混的項(xiàng)目捐錢,，我更喜歡積極的參與；所以,，我當(dāng)初沒有考慮這樣做,。但是，拍照那天,，我暗自思忖: “也許我應(yīng)該做這件事,。我還能有什么別的更好的地方這樣做呢？思前想后,，就這樣,。”我又去了校園里一趟,，我看了一些實(shí)驗(yàn)室,；我辨不清方向，只好向?qū)W生問路,。學(xué)生與我們那時大不相同了,；有些建筑是我在學(xué)校時沒有的。但是,，整個環(huán)境依然如故,，這正是我找回過去的我所需要的。 ????關(guān)于他 1957 年是怎樣進(jìn)入紐約城市學(xué)院的 ????我找到招生處,，有人讓我坐下來,。我跟他們講了我的情況。我不知道這次會有什么樣的命運(yùn)等待著我,；但是,，他們尊重地接納了我，毫無居高臨下的姿態(tài),。他們以極好的方式給了我新的開始,。這種習(xí)慣對美國的工作方式至關(guān)重要,。美國應(yīng)該引以為豪。我為此而自豪,。 ????譯者: 韓春明 相關(guān)稿件
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