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????飛利浦 1985 年就在北京成立了合資公司,，經(jīng)過(guò) 20 多年發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一,，2004 年?duì)I業(yè)收入達(dá)到 90 億美元,。然而，2001 年到 2003 年,，飛利浦在全球遇到了前所未有的困難,，虧損持續(xù)了 7 個(gè)季度。隨後在新 CEO 柯慈雷的帶領(lǐng)下,，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，于 2003 年第 2 季度實(shí)現(xiàn)了盈利。飛利浦中國(guó)公司的總裁張玥先生正是在 2002 年走馬上任的,，他經(jīng)歷了公司的新戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型的整個(gè)過(guò)程,。日前,，張玥就公司戰(zhàn)略、新的品牌形象以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等問(wèn)題,，接受了《財(cái)富》（中文版）記者周展宏的專(zhuān)訪(fǎng),。

????《財(cái)富》（中文版）問(wèn): 您自 2002 年上任以來(lái)，飛利浦無(wú)論是在全球還是在中國(guó),，都進(jìn)行了一系列重大的變革,，比如“邁向一個(gè)飛利浦計(jì)劃”，新的品牌形象,，能否談?wù)勥@些變化對(duì)飛利浦中國(guó)的影響,？

????張玥答: 策略上的調(diào)整可從兩個(gè)角度來(lái)看。一是全球角度,，另一種是飛利浦中國(guó)所特有的,。我們首先講中國(guó)，2002 年飛利浦在中國(guó)的發(fā)展還是不錯(cuò)的,，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 67 億美元,，外銷(xiāo)占到三分之二，對(duì)我而言這是一個(gè)不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn),。當(dāng)然,，我上任的時(shí)候還是覺(jué)得有很大的改進(jìn)空間，而飛利浦總部對(duì)我的期望也是對(duì)飛利浦中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)行回顧和規(guī)劃,。2003 年,，我們就推出了“一個(gè)中國(guó)策略”，這又分為三個(gè)重要的組成部分: 第一是非常底層的,，即服務(wù),、資源和專(zhuān)業(yè)能力共享; 第二是跨部門(mén)之間的功能規(guī)劃，2002～2003 年,，我們以三個(gè)部門(mén)作為重點(diǎn),，即政府事務(wù)和公共關(guān)系的協(xié)調(diào)運(yùn)作、跨部門(mén)的人才培養(yǎng)和統(tǒng)一的品牌形象; 第三,，五大產(chǎn)品部門(mén)和專(zhuān)利授權(quán)部門(mén)都對(duì)中國(guó)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展制定了計(jì)劃和目標(biāo),，如 2007 年?duì)I業(yè)額翻一番，在中國(guó)成為最受贊賞的跨國(guó)企業(yè)之一,，我們是從公司的美譽(yù)度,、雇主形象和品牌喜好度等三個(gè)方面來(lái)衡量的。其實(shí),，“一個(gè)中國(guó)策略”的精神就是強(qiáng)調(diào)“一個(gè)飛利浦”的思維和運(yùn)作模式,。

????問(wèn): 有什么反映這些策略的具體例子嗎？

????答: 我可以給你講三個(gè)例子,。首先,，我們?cè)谥袊?guó)有 30 多個(gè)合資和獨(dú)資企業(yè),。對(duì)外而言，我們非常自豪,，但是從內(nèi)部管理來(lái)講，則很沒(méi)有效率,，因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的財(cái)務(wù),、人事制度。我們過(guò)去幾年成立了四個(gè)資源共享中心,，分別是人事,、財(cái)務(wù)、IT 和非生產(chǎn)材料的資源共享中心,，我們讓大部分的公司不要自己再設(shè)這些部門(mén),，目前還沒(méi)有達(dá)到百分之百將我們所有的子公司包括進(jìn)來(lái)，因?yàn)楹腺Y企業(yè)相對(duì)復(fù)雜一些,。第二,，2002 年我剛來(lái)的時(shí)候，飛利浦在全球各個(gè)部門(mén)之間的整體運(yùn)作協(xié)調(diào)性都不夠好,，這造成在政策判斷和執(zhí)行方法上的不當(dāng),，形成了一些與中國(guó)不必要的矛盾，比如反傾銷(xiāo)問(wèn)題處理不是很好,，給中國(guó)政府和大眾造成了一些負(fù)面印象,。為應(yīng)對(duì)類(lèi)似的問(wèn)題，“一個(gè)中國(guó)策略”提出成立“中國(guó)策略委員會(huì)”,，這是全球性的,，不僅僅在中國(guó)，由我們?nèi)?CEO 柯慈雷擔(dān)任主席,，在中國(guó)或者在中國(guó)之外,，飛利浦任何策略的制定如果對(duì)中國(guó)有敏感性，都必需在“中國(guó)策略委員會(huì)”上進(jìn)行討論,，這樣就把整個(gè)飛利浦和飛利浦中國(guó)的利益都考慮進(jìn)去了,，很快我們的整體形象就變得好多了。作為形象改善的標(biāo)志性事件之一就是,，2004 年 12 月,，溫家寶總理在中歐峰會(huì)期間還特別到飛利浦總部去拜訪(fǎng)。第三個(gè)例子就是品牌統(tǒng)一運(yùn)作,。飛利浦的品牌知名度非常高,，在一、二級(jí)的城市達(dá)到 100% 的知名度,，可是從知名到購(gòu)買(mǎi)還是有一個(gè)過(guò)程,，因此提高喜好度非常重要,，而這又與產(chǎn)品、渠道和售后服務(wù)策略都有關(guān)系,。針對(duì)品牌,，我們就制定了五個(gè)工作方向:（1）在十大城市樹(shù)立品牌的喜好度，因?yàn)橹袊?guó)太大,，只能集中推動(dòng);（2）不同的部門(mén)要提出旗艦性的產(chǎn)品,，以其帶動(dòng)樹(shù)立飛利浦的品牌形象;（3）強(qiáng)調(diào)售后服務(wù);（4）我們認(rèn)為傳統(tǒng)的以銷(xiāo)售為主、營(yíng)銷(xiāo)為輔的策略是錯(cuò)誤的,，應(yīng)該反過(guò)來(lái),，因此加強(qiáng)了營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng);（5）改變以前各個(gè)部門(mén)或產(chǎn)品各自為政的營(yíng)銷(xiāo)策略，不管哪一個(gè)部門(mén)或者產(chǎn)品,，如果有營(yíng)銷(xiāo)或者與媒體接觸的活動(dòng),，我們盡量將飛利浦整體的信息帶進(jìn)去，同時(shí)盡量結(jié)合不同的部門(mén)參加,。為了執(zhí)行上述策略,，我們?nèi)蚊艘粋€(gè)首席市場(chǎng)官，其主要的工作就是領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì),，該委員會(huì)執(zhí)行上述品牌方面五種新的做法,。雖然我們?cè)谥贫ㄖ袊?guó)策略的時(shí)候，我們的“一個(gè)飛利浦”計(jì)劃和全球新的品牌策略都還沒(méi)有,，但我們的中國(guó)策略與飛利浦后來(lái)的全球策略是完全相匹配的,，比如共享中心與“邁向一個(gè)飛利浦”的精神是一致的，而旗艦性產(chǎn)品的概念與我們“精于心,，簡(jiǎn)于形”的全球品牌定位也是完全配合的,。因此，全球策略改變后,，中國(guó)就好像搭便車(chē)一樣,，對(duì)接得很好，過(guò)去幾年中國(guó)策略執(zhí)行得也很成功,，我們的品牌的喜好度有很大的提高,，對(duì)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售也有很好的幫助。

????以上是在中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些策略的變化,。對(duì)飛利浦全球來(lái)講,，五大業(yè)務(wù)部門(mén)究竟是應(yīng)該各自運(yùn)作，還是在一個(gè)飛利浦的品牌之下來(lái)運(yùn)作,？哪一種方法更好,？這也討論了很久。我們的定論就是應(yīng)該合力運(yùn)作,。所謂合力運(yùn)作,，首先就是要把飛利浦從一個(gè)單一的產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)換成為解決方案的提供商; 其次,，我們定位于三個(gè)領(lǐng)域: 醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心科技; 第三,，品牌定位就是“精于心,、簡(jiǎn)于形”，具體衡量指標(biāo)又有三: 為您設(shè)計(jì),、輕松體驗(yàn)和創(chuàng)新先進(jìn),。對(duì)應(yīng)于全球的變化，飛利浦中國(guó)也有相應(yīng)的措施,，比如新的品牌定位宣傳。2004 年 9 月進(jìn)行第一輪在中國(guó)宣傳,，2005 也有兩輪,，分別在上半年和年中。目前來(lái)看,，宣傳的效果很不錯(cuò),，尤其是第二、第三輪加入了孩童和東方臉孔的概念,。

????問(wèn): 您上任以來(lái)的中國(guó)策略與后來(lái)全球策略的調(diào)整是一致的,，所以導(dǎo)致您的策略實(shí)施比較順利。

????答: 是,。我們風(fēng)吹的方向是對(duì)的,，我不需要花太多精力來(lái)向總部解釋為什么要實(shí)現(xiàn)“一個(gè)飛利浦”。為了推進(jìn)中國(guó)策略的實(shí)施,，我們還成立了一個(gè)“中國(guó)管理委員會(huì)”,，包括五個(gè)產(chǎn)品部門(mén)中國(guó)的總負(fù)責(zé)人，加上專(zhuān)利授權(quán)部門(mén)和功能性部門(mén),，如財(cái)務(wù),、人事、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo),，共有 11 位,，我是主席。為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)委員會(huì)的重要性,，我們向全球總裁直接匯報(bào),。這種國(guó)家直接向全球匯報(bào)的結(jié)構(gòu)在飛利浦是唯一的。

????問(wèn): 上述中國(guó)策略是什么時(shí)候?qū)嵤┑模?/strong>