管理答疑
????從本刊今年 3 月號開始,，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與,，請通過 zzhcci.com.hk 與欄目編輯聯系,。本期的專家劉持金是國內知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員,，現任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO ????問: 我是一家上市公司的人力資源總監(jiān),，最近參加了一個人力資源研討會。有位演講嘉賓談到,，除了關注傳統的人力資源管理工作,，現在國際上越來越多的大公司的人力資源部都在進一步幫助提升公司的價值方面進行創(chuàng)新嘗試？請問專家,，能否給我詳細介紹這方面的相關動向和舉措,？ ????答: 目前越來越多的企業(yè)老總認識到人力資源工作的深層次價值，對人力資源工作的要求已然躍上了一個新臺階,，不僅僅要求完成傳統的“選育用留”工作,，還要求在提升公司價值方面發(fā)揮作用。今年,，美國密歇根大學 Ulrich 教授的新書專門從“價值締造”（Value Proposition）的視角闡述了人力資源工作的新實踐,。 ????基于泛太平洋管理研究中心的研究，我們發(fā)現,，國內民營企業(yè)的 HR 在這方面普遍做得比外資和國有企業(yè)好,。比如，有超過 60% 的民營企業(yè)的人力資源部門在培訓和招聘工作上與 CEO 配合緊密,，而僅有 11% 的國企和 30% 的外企的 HR 與高層管理的業(yè)務思想配合緊密,，他們多數還停留在滿足于職工福利、員工檔案管理等傳統領域。 ????為了更好地幫助你跟上國際同行的步伐,，我認為你應當從如下幾方面開拓思路: ????首先,，人力資源工作應當始于企業(yè)運營而不是人力資源本身。你可以問問自己,，對管理層,、員工、客戶,、投資人這四類群^,，你的價值是如何體現的。傳統的選育用留工作固然有價值,，但一味習慣于“后方作戰(zhàn)”,，是很難扣住企業(yè)不斷變化的需求的。例如,，在公司市值急劇下降并且不知原因所在的情況下,，美國 OSC 公司人力資源部果斷和市場部一道實施了客戶需求調查，并且還將同樣的問卷運用于公司管理層和市場部進行測試,。最終來自客戶的聲音“我們需要更多更好的服務”戰(zhàn)勝了內部曾經的疑慮“我們的價格可能太高”,。于是乎，人力資源部一方面加大對現有人員服務意識和服務技巧的培訓力度,，另一方面及時招聘了相當數量具有嫻熟服務技能的新員工,。正是在這種雙管齊下措施的作用下，公司不僅成功挽回了流失客戶,，還在吸引新客戶方面連連得手,。更有甚者,，某些公司的人力資源部甚至邀請客戶參與到公司的人力資源實踐活 中,。例如，有的公司邀請消費者親自參加餐館主廚的面試,，品嘗應聘者的菜品并為其打分,，作為是否錄用的關鍵依據; 又如，一家航空公司認為,，消費者才最有權力為“優(yōu)秀的客戶服務”評頭論足,，因此為經常乘坐該公司航班的客戶每人發(fā)放 10 張獎券，當客戶在旅途中認為哪位空乘人員服務好,，就記下其員工編號,，并將獎券寄回航空公司，空乘人員每收到一張獎券,，就將獲得公司 50 美元的獎金,。 ????其次，在為員工創(chuàng)造價值方面，應當更多地考慮如何幫助他們取得專業(yè)成長（professional growth）和個人成長（personal growth）,，從而進一步提升組織的整體能力,。你既可以使用定期輪崗制度，讓員工接受不同地域,、不同部門,、不同崗位的挑戰(zhàn)和磨練，也可以按照個人能力的差異提供定制化的培訓和開發(fā)計劃,。但無論采取何種措施,，都應當基于發(fā)揮員工的長處，而不是一味“補短”,。 ????再次,，人力資源工作，還可以適當多些換位思考,。比如,，如果你站在投資人的角度，你可能要求公司的高管團隊是怎樣一個構成,？此外,，你還可以通過觀察和比較投資人所投資的其他企業(yè)的高管團隊、員工構成以及企業(yè)文化等,，分析得出投資人比較看重哪些能力和要素,，進而使自己在日后推出的人力資源舉措更能幫助公司提升在資本市場的價值。這些對于目前正處于焦點中心的互聯網公司的 HR 部門更有借鑒意義,。此外,，還有些公司通過期權等方式將管理者轉變?yōu)橥顿Y者，取得良好的效果,。例如,，某家公司剛完成了管理層收 ，公司管理者的作風和行為方式立刻發(fā)生了 180 度的變化: 如果現在一個人能夠拜訪客戶,，決不會像以前那樣三人同行; 如果能夠在公司會議室開會,，決不會像原來一樣非五星級酒店不去……由此可見，正是在管理者和投資人雙重角色的作用下,，管理層的責任感得到增強,，企業(yè)的績效也大為提升。 ????綜上所述,，HR 不僅應當將自己的視野涵蓋內外部利益相關者,，還應將自己的工作與他們的利益更好地結合起來。 ????問: 我是一家大型國有企業(yè)的總經理辦公室主任,，每天總是被文山會海弄得焦頭爛額,。但最近從互聯網上了解到,，現在很多企業(yè)都在運用一些新的網絡技術進行內部溝通和交流，而且成效不錯,。請問專家,，這些新型溝通方式真的有助于提升內部溝通效率嗎？ ????答: 你的苦惱實際上不僅僅是傳統大國企的老大難問題,，而且也是全球范圍內所有企業(yè)面臨的一個共同問題,。因為，唯有擁有一條順暢,、高效的內部溝通鏈,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能得到真實傳達，企業(yè)的運營鏈條才不致紊亂,。 ????的確,，目前歐美很多企業(yè)特別是高科技企業(yè)愈來愈關注和大膽應用一些新型的“高科技時尚”溝通方式。美國 Edelman 公司發(fā)布的一項針對北美公司員工溝通的調研報告顯示,，以博客（Blog）,、維客（Wiki）為代表的新一代電子溝通渠道在公司內部溝通中發(fā)揮的效用愈來愈顯著。 ????所謂博客,，即“網絡日志”（Web log）,，是一種十分簡易的傻 化個人信息發(fā)布方式。它能讓任何人都可以像免費電子郵件的注冊,、寫作和發(fā)送一樣,，完成個人網頁的創(chuàng)建、發(fā)布和更新,，可以充分利用超文本鏈接,、網絡互動、動態(tài)更新的特點,，在你“不停息的網上航行”中,，精選并鏈接全球互聯網中最有價值的信息、知識與資源; 也可以將你個人工作過程,、生活故事,、思想歷程,、閃現的靈感等及時記錄和發(fā)布,，發(fā)揮你個人無限的表達力; 更可以以文會友，進行深度交流溝通,。1998 年,，正是通過德拉吉的博客，克林頓和萊溫斯基的緋聞才第一次為世人所知,。目前,，越來越多的公司開始使用這一利器,。例如，IBM 公司已經建立了討論軟件開發(fā)和業(yè)務戰(zhàn)略的博客專區(qū),，目前有來自 30 多個國家的 500 多名員工參與其中; 微軟公司的員工則更進一步,，他們充分利用博客進行新產品開發(fā)，范圍不僅包括內部員工之間,，還包括和外部客戶之間的交流,、探討。目前,，新浪網發(fā)起的“首屆博客大賽”也正在如火如荼地進行 ,，勢必讓國內的博客之風更上一層樓。 ????而維客與博客最大的不同在于其超強的互 ,，它更像一種動態(tài)的網頁,，任何人都可以在原有內容上進行評論、內容增加與修改,。相對而言,，維客更適合于中小型企業(yè)，其即時互 能力無可比擬,。目前,，許多公司都將維客作為內部項目協作和頭腦風暴的好工具。 ????當然,，光有“高科技”也不完全管用,。對傳統的內部溝通方式，你也不應完全置之不理,，例如,，當企業(yè)面臨快速變革，需要給員工指明前進方向,，或者需要解釋某項重要舉措時,，自上而下的溝通方式較為快速和有效。這時你可以采取大規(guī)模啟 大會,、定期發(fā)布公司/部門/團隊簡報,、利用公司門戶網站或者公司的郵件系統等多種方式，大面積快速下發(fā)指令和派發(fā)信息,。而當管理層希望通過聆聽員工的聲音和建議,，更為真實、準確地掌握公司的運作狀況時,，你可以采取自下而上的溝通方式,。例如，“走 式管理”就是韋爾奇最為推崇的一種溝通方式,，它能打破管理層與員工之間那道高聳的心靈隔閡之墻,，能實現“說聽者所聽,、聽說者所說”的效果。你還可以通過總經理信箱/熱線/電子郵件,、在線專題討論,、員工定期調查等方式傾聽員工的反饋。最后,，水平溝通也不應忽視,。它既能減少信息傳遞失真、工作推諉,，又能快速將某個部門的最佳實踐迅速復制到其他部門,。因此，各部門之間應形成定期的溝通,，這既可以采取周例會等正規(guī)方式,，也可以采取部門之間聚會等非正式方式。 ????問: 我是浙江一家大型私營企業(yè)的人力資源部總經理,，我們一直想推行“以人為本”的企業(yè)文化,，但我同時感覺到這與老板重獎重罰的“板子文化”有點沖突。請問專家,，我怎樣才能在二者之間找到平衡點,？ ????答: 從你的問題看得出來，你對“以人為本”的看法有點矯枉過正,。實際上,，以人為本和“板子文化”在本質上并不沖突，它們都是為了創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)文化,。 ????幾乎所有的企業(yè)都自稱是“以人為本”,，但到底怎么做才算是“以人為本”？泛太平洋管理研究中心認為,，“以人為本”的真正內涵至少應包括三點: 一是將人力資源作為公司戰(zhàn)略管理中的一個重要組成部分,，而不是拿來裝飾門面的花瓶; 二是強調企業(yè)文化在人力資源管理中的協同作用，不可以孤立存在; 三是提倡以績效為基礎的人力資源約束和激勵機制,。這里需要強調的是第三點,。以前人們一提以人為本，往往望文生義,，認為就是企業(yè)上下一團和氣,，應當多尊重員工，而較少談及約束和績效考核,，更遑論裁員,。實際上,，沒有規(guī)矩,，不成方圓,。企業(yè)只有擁有一個科學的績效管理^系，才能夠優(yōu)勝劣汰,，既能夠讓高績效的員工更上一層樓,，也能夠讓績效總是不達標的員工正確認識自己，盡快改善,，或選擇重新找到適合自己發(fā)展的工作,，從而獲得職業(yè)生涯的新生。正如韋爾奇所言,，績效考核制度不僅是提高公司經營效率的最佳方法,，同時也是最公正、最仁慈的方法,。同樣,，如果一個企業(yè) 乏度量員工績效的行為標準和尺度，假以時日,，必然會出現“劣幣驅逐良幣”之現象,，最終會導致企業(yè)老態(tài)龍鐘。 ????IBM 公司從小到大的成長過程中,，就十分強調以人為本的文化,。IBM 在歷史上的幾次轉型都獲得了成功，但它并不是外界想象的那樣溫文爾雅的“和善”文化,。IBM 創(chuàng)始人老沃森經常講述“野鴨精神”的小故事,，以使管理層正確認識“以人為本”: 每年冬天，棲息在北歐的野鴨都會長途跋涉,，成群向南遷徙,，到溫暖且食物充足的南方過冬。一個住在野鴨遷徙路線上的好心人擔心野鴨太辛苦,，于是在自家附近的一個水塘里為它們準備了很多豐盛的食物,。于是，很多野鴨中途便停了下來,，后來便 棧不去,，干脆住在水塘附近。久而久之,，那些留下的野鴨變得越來越肥胖,，完全失去了野 ，成為了馴化的鴨子,。后來,，隨 好心人的故去，這些野鴨也慢慢死掉了,。這個故事實際上暗示,，如果企業(yè)一味講究狹義的“以人為本”,，那么員工遲早會變成馴化的鴨子; 而如果企業(yè)實行的是以績效導向的“以人為本”，野鴨才能長期保持其堅韌不拔的生存力,！ 相關稿件
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