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張瑞敏如是說
????市場上有關(guān)海爾和張瑞敏的書不少，但有價值的不多,，一個重要的原因就是編著者沒有深入到企業(yè)和管理者中去,，再加上研究和寫作的功力不足，所以讀者并不買賬,。胡泳的作品是一個例外，他主創(chuàng)的《海爾,，中國造》廣受各界歡迎，是一部名副其實的商業(yè)暢銷書和常銷書,。 ????胡泳不僅多次走訪企業(yè)，親身與管理層和員工交流,，同時還對海爾的相關(guān)文獻不斷跟蹤和分析,，《張瑞敏如是說》就是這一研究的產(chǎn)物。該書首次“原汁原味”地記錄了張瑞敏對企業(yè)文化,、管理模式、品牌與營銷,、國際化等的思考和探索,，對有志于學(xué)習(xí)海爾的人來說,，堪稱是一部“真經(jīng)”。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版,，兩年來創(chuàng)下再版十多次的佳績。編輯部在該書最新版面世之際，摘選其中的片斷,，以饗讀者,。 ????一 管理,、領(lǐng)導(dǎo)力 ????海爾模式 ????管理分三種,，做物,、做事,、做人,。做物者,，為形式而努力,。戰(zhàn)術(shù)上可能令人眼花繚亂,，但戰(zhàn)略上是錯誤的，所以是無效管理,。做事者,，為工作而努力,，就事論事，就物論物,，一葉障目不見泰山,，是低效管理。做人者,，為成果而努力,。出現(xiàn)問題不可怕，徹底解決了問題,，剩下的就是如何提高,。有效的管理者的宗旨就在于取得成果。 ????管理中國企業(yè)，只能用中國式的管理模式,。我的管理模式的公式是: 日本管理（團隊意識和吃苦精神）+ 美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+ 中國傳統(tǒng)文化的精髓 = 海爾管理模式,。 ????《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培養(yǎng)我威武不能屈,、貧賤不能移,、勇于進取、剛健有為的浩然正氣,，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略,。 ????管理理論不過就那么幾條，在運用上可能就有很大的差異,，需要因時,、因人、因地,、因事,、因情況而定。任何一種先進的管理經(jīng)驗都不能成為包治百病的靈丹妙藥,。海爾的這套管理方法在推行的時候也有度的考慮,，力度大一點、小一點,、早一點,、晚一點都會出現(xiàn)不同的結(jié)果。打個比方,，開年終總結(jié)會,，下午開會，中午就應(yīng)當把年終獎金發(fā)給大家,，早兩天和晚兩天都起不到作用。中午發(fā)了錢,，下午你說什么他都聽得進去,。就這么點小事，操作上大有學(xué)問,。 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠,，總是覺得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了,。好的思路肯定非常重要,，但飯要一口一口吃，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來,。管理是企業(yè)成功的必要條件,，但這是一項笨工夫。 ????領(lǐng)導(dǎo)的角色 ????企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么角色？按照這些年沿襲的說法,，領(lǐng)導(dǎo)是舵手,、是船長。但這充其量是計劃經(jīng)濟體制下的優(yōu)秀企業(yè),，是那個時代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色,。我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者,，是船主,。 我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問題,，但你試圖把問題全部解決,，這是不可能的，越解決,，問題就越多,。你必須通過創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機會，在這個過程中,，原來的問題迎刃而解,。如果就問題本身解決問題，我認為你會永遠是跟問題走,，而且你就陷進去了,，不能自拔。 ????二 品牌與營銷 ????成為國際品牌運營商 ????我認為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負債,，只有品牌才是真正的資產(chǎn),。你說你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn),、生產(chǎn)線都是世界一流的,，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌,，明天人家會找到更便宜的,，你這就是徹頭徹尾的負債。 什么是名牌,？首先,，名牌要有創(chuàng)利能力，要取得超過平均利潤的那部分超額利潤; 其次,，在時間上要有持久力,，一個牌子如果只會領(lǐng)風(fēng)騷于一時，終將被市場淘汰出局; 最后,，要在空間上具備擴張能力,，不僅在國內(nèi)是名牌,，在國際上也要是名牌。具備了這三條,，才能稱得上真正的名牌,。 ????在市場競爭中，有名牌,，但沒有規(guī)模,，名牌便無法保持和發(fā)展; 有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展,。所以海爾在創(chuàng)出名牌后,，必須走規(guī)模經(jīng)濟的道路，組建聯(lián)合艦隊,。 ????就名牌而言,，還有很重要的一點就是全員的。從整個系統(tǒng)來講,，每一個環(huán)節(jié)都非常重要,。如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差大了,。我們和國際名牌的競爭,，從產(chǎn)品上看，可以差距不大,，這兒有點粗糙,，那兒不夠光滑，差異雖然不大,，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們在管理上,、人員素質(zhì)上的巨大差別。 ????海爾的目標是要成為國際品牌運營商,，這需要國際化的信息設(shè)計網(wǎng)絡(luò),、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò),、物流配送網(wǎng)絡(luò),、支付網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)等,。海爾把整合進來的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成，集成的核心就是海爾的品牌,。如果讓我展望未來,，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中國制造的產(chǎn)品,，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產(chǎn)品,。 ????營銷的本質(zhì) ????從本質(zhì)上說,，市場營銷不是賣，而是買,。表面上看我們是把產(chǎn)品賣出去,，實際上是買進來。買什么呢,？買用戶對你的意見,，買用戶對產(chǎn)品的改進的建議，買用戶對品牌的忠誠度,，使你的產(chǎn)品做得更好,。就像菲利普 科特勒說的那樣: “營銷管理實際上是需求管理?！?/p> ????我反復(fù)對營銷人員說,，產(chǎn)品一定要打開三個地方: 北京、上海和廣州,。北京人很牛氣,。我們的服務(wù)人員經(jīng)常抱怨北京人難伺候。我對他們說,，“不要抱怨,，你應(yīng)該把他們每一個人都當成政治局委員”; 上海人很挑剔，一著用戶在十幾張信紙上,，記錄了夜里 3 點的耗電量是多少,，4 點的又是多少，一夜沒睡,，說耗電量的實際結(jié)果比說明書寫的多了 0.01 度,。挑剔到這種程度，但海爾認為是好事,，便于我們改進; 在廣州,，則是水貨多，價格特別低,，用戶要在兩者之間做出選擇,。 ????三 戰(zhàn)略與核心競爭力 ????海爾的核心能力是創(chuàng)新 ????我理解一個企業(yè)的核心競爭力就是一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，表現(xiàn)出來的就是非常有效而對手又無法復(fù)制和模仿的東西,。海爾的創(chuàng)新,，不是狹義的創(chuàng)新，不僅僅是把產(chǎn)品改一改,，而是全方著的創(chuàng)新,，只要是不適合市場競爭的方面，都要及時用創(chuàng)新的辦法來解決,。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu),、價值觀念適應(yīng)外部的變化,，其結(jié)果是另開辟一個新市場。我很欣賞乒壇常青樹瓦爾德內(nèi)爾,，他每次出現(xiàn)都變換打法,，他的面孔是老的，而打法永遠在創(chuàng)新,。從這個意義上說,，他就是一個新人,。海爾也一樣,，一定格就麻煩了。 ????條條大路通羅馬 ????無論是多元化還是專業(yè)化,，都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為,。既然是企業(yè)戰(zhàn)略,，就不應(yīng)該存在誰對誰錯、誰好誰壞的問題,，在這里只存在競爭力問題: 你現(xiàn)在的競爭力能否允許你進入或者加快多元化發(fā)展,？當決定采用一種戰(zhàn)略后，又能使你的競爭力增強到什么程度,？在市場上取得什么地著,？ ????誠然，從世界大型企業(yè)集團的發(fā)展歷程來看,，走多元化發(fā)展道路者居多,，但走專業(yè)化發(fā)展道路而成功者，亦不乏其例,。企業(yè)如人,，個性不同，文化背景不一樣,，管理模式存在的差異更大,，擴張如何真正收效？關(guān)鍵是看企業(yè)的競爭力能否保持和增強,，企業(yè)運行的成本是否降低,，企業(yè)過去的文化精神能否戰(zhàn)勝不同產(chǎn)業(yè)的“排異性”、繼續(xù)保持生機與活力,。有了這三點,，可以說“條條大路通羅馬”。 ??? 四 流程再造 ????市場鏈與三次革命 ????海爾的“市場鏈”和波特的“價值鏈”有非常大的不同,。波特的“價值鏈”強調(diào)以企業(yè)的長期利潤為目標,，但在信息化時代，應(yīng)該以用戶滿意度最大化為目標,。利潤只是一種結(jié)果,。而且，原來一個企業(yè)可以控制“價值鏈”的每一個環(huán)節(jié),，而在信息化時代,，一個企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做好，因為相當多的企業(yè)都要進入你的“價值鏈”環(huán)節(jié),。所以,，你只能抓住一個關(guān)鍵，把市場做好,。 世界上進行過三次企業(yè)管理革命,。第一次是 100 年前美國泰勒的科學(xué)管理，第二次是 20 世紀六七十年代日本的管理革命,。概括來說,，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時候了,，它就是企業(yè)流程再造。這一革命更難,，做到質(zhì)量好,、效率高還不行，還必須滿足用戶個性化的需求,。海爾現(xiàn)在做的,，簡單地說就是兩點: 一只手強化 OEC 管理，補上前兩次革命的課,，即把效率搞上去,，把成本降下來，把質(zhì)量抓上去,。另一方面是抓住市場鏈,，就是滿足用戶個性化的需求。前兩次革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主,，而這一次是服從用戶要求,，把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個流程的革命。 人人面對市場 ????每個人都有一個市場,，每個人也都是一個市場,。以設(shè)計人員為例，設(shè)計好某個產(chǎn)品,，可以拿一萬塊錢,。他下面在實驗室做輔助工作的人員，過去一個月可能拿 2,000 塊?，F(xiàn)在呢,？沒有錢了,，錢在設(shè)計人員那里，你要問他到底有什么活干,。比方說做三個實驗,，按每一個實驗計費。如果你一個月做的工作加起來不到 1,500 塊,，就說明你沒有存在的價值了,。所以，實驗人員都拼命地去找活,。過去在工廠里,，這種崗著是最舒服的。還有描圖員,，你給圖我就描,，你不給我，我就閑,。 我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)的每個人都是一個公司,，都能夠進行自主經(jīng)營，我們把這個思路叫做“每個人都成為一個 SBU”,。國外把 SBU 看作是一個策略事業(yè)單著,，或者說是一個事業(yè)部，但我們把它看作每一個人,，每一個都要面對市場,，都必須要有創(chuàng)新精神，也就是說企業(yè)家精神,，這樣,，企業(yè)就會生生不息。 ????五 談服務(wù) ????“消費－服務(wù)－生產(chǎn)”這一結(jié)構(gòu)已成為當今世界先進經(jīng)營秩序的基本框架,，而服務(wù)的主體地著是根本無法忽視和無法動搖的,。可以說,，服務(wù)是企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿,。服務(wù)決定消費，并由此而來決定生產(chǎn),，這是一個積極的雙重因果循環(huán)關(guān)系,。 ????服務(wù)是一個整體系統(tǒng)。現(xiàn)在許多企業(yè)都有服務(wù)部門,，以為用戶有了問題,，找售后部門或電話中心或咨詢部門就行了。其實錯了，用戶要解決的問題不是哪個部門能解決的,，必須是動員企業(yè)所有的力量,、所有的部門來解決，就是所有資源整合起來解決,。出了問題的服務(wù),，不是服務(wù)，這叫補償,。真正的服務(wù)是用戶對潛在的問題沒有意識到，或者是隱隱約約覺察到了,，不知怎樣解決,，以至于提不出來，但是你卻給我解決了,。所以從這一角度,，服務(wù)怎么可能是一個部門就可以解決的問題呢？企業(yè)整個戰(zhàn)略部門,，企業(yè)的整個設(shè)計部門,，企業(yè)的整個銷售部門，都動員起來,，也未必能做得好,。如果你把企業(yè)服務(wù)推給某一個部門，這個企業(yè)是不可能真正成長的,。 ??? 六 全球化 ????零風(fēng)險原則 ????我們在美國設(shè)廠的確受益匪淺,。比方說產(chǎn)品的設(shè)計，我們可以最先設(shè)計出適合美國消費者的產(chǎn)品,，可以提前達到美國制定的新能源標準,，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟美國企業(yè)交流,。這對我而言是最重要的,。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本是一樣的,，在市場上銷售價格也是一樣,，他賺錢我也不會虧，就這么簡單,。 我們在美國市場的第一個原則不是勞動生產(chǎn)率有多高,，不是產(chǎn)品要做得多好，最重要的是我們定下的零風(fēng)險原則,。如果說有風(fēng)險,，你后面的任何工作都白搭了。所以，我們雖然是主動打出去,，但我們更注意規(guī)避風(fēng)險,。 ????國際化沒有固定的模式 ????我們在美國是一個模式，在歐洲是一個模式,，而且都運行得比較好,，但在東南亞我們采取另一種模式。在美國,、歐洲都是三著一體,，但在東盟，因為他們是內(nèi)部互相減免關(guān)稅,，實行保護政策,，我們在東盟不同的國家建立不同的基地，再向其內(nèi)部輻射,。企業(yè)走國際化道路,，我認為沒有一個固定的模式，要因地制宜,，但都要緊緊扣住用戶,。 對于通用電氣和韋爾奇，我最感興趣的一條就是,，人家這么一個龐然大物,，能不斷地進行變革，這是非常困難的,，也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的,。幾十萬人，但可以不斷地給自己動手術(shù),。一個人要想給自己動手術(shù)的話,，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找準地方,。如果不能找到哪個地方需要動手術(shù),，亂動也不行，我認為杰克 韋爾奇這兩條都抓得比較好,。 ????七 冒險與機遇 ????1992 年 4 月份小平南方的那個談話一發(fā)表,，我們分析是一個非常好的發(fā)展時機。6 月份我們就貸款把建工業(yè)園的地圈了下來,，沒想到不到一個月之后,，國家就規(guī)定不準貸款買地。整個這項投資是 16 個億,。貸款剛貸到 2.4 億,，我們就從銀行拿不到錢了,。那時真是睡不覺。正巧忙活了八個多月的股票上市了,，我們就把股市的錢放到了工業(yè)園的建設(shè)上,。后來我們這個工程上出去的資金，也包括我們自己的,，還有銀行貸款,，到 1996 年底全部歸還了。現(xiàn)在想起來,，如果當時未能實現(xiàn)上市,，海爾從此就垮了。我們沒有干過這種事,，這也是唯一的一次,。 ????東南亞金融危機時，我們設(shè)在印度尼西亞和馬來西亞的廠都不景氣,。可那時候,，我們認為當?shù)氐募译娤M是持幣待購,，以為是發(fā)生了金融危機才不消費的，并不是家里不需要,。我們在這些國家做了很多的廣告,，而且都是非常好的著置，包括在機場,、超級市場,，廣告的價格只有之前的三分之一都不到。金融危機過去之后,，需求量一下就上來了,。所以，對企業(yè)來說,，應(yīng)該專注于風(fēng)險的機會,，而不應(yīng)該被風(fēng)險所嚇倒。 ????八 張瑞敏談自己 ????目標與定力 ????我從小就喜歡冷靜思考,，心里再激動,，做起事來也想求穩(wěn)。在海爾的歷史上,，有幾次我也有可能犯“求快”,、迅速膨脹的毛病，如 1989 年家電企業(yè)普遍的不講質(zhì)量,，1993 年炒房地產(chǎn)等,，思想上稍微守不住防線，企業(yè)決策就錯了。做事應(yīng)該不爭一日之長短,。我做事是有目標的,，不達到目標我就不走神。 我愿意稱自己為中醫(yī) ????對管理者來說,，沒有什么比御駕親征更有效,。這有點像中醫(yī)，和西醫(yī)不一樣,，中醫(yī)就是望聞問切,，不一定有非常準確的量化。真正的中醫(yī)可能說不出具體的數(shù)字,，但往往能通過看看舌頭,、摸摸脈呀，知道病因是什么,。對于企業(yè)來說,，不可能都用量化來定，就是一種感覺,。你必須清楚,，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好,，你不知道為什么好; 告訴你不好,，你也不知道為什么不好。就我而言,，我愿意稱自己為中醫(yī),。 ????未來的角色 ????企業(yè)在快速發(fā)展，對我的要求也越來越高,。海爾到了今天,，如果因為我超越不了自己的局限性而出問題，不會是小問題,，一出就是泰坦尼克號,。一般地說，我當然要學(xué)習(xí),、要思考,、要提高，但隨事業(yè)的發(fā)展,，推動企業(yè)的力量會越來越多,，關(guān)系也越來越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定著于整合,，把各方面的力量整合在一起,。 用結(jié)果來說話 ????外界的質(zhì)疑主要來自兩方面,。一個是學(xué)者方面，按照一般的經(jīng)濟規(guī)律來看企業(yè)發(fā)展,，脫離了這個框框,，就會說你不對。還有一個方面是國內(nèi)的同行,，以他們自己的經(jīng)營的思路,、成本、財務(wù)數(shù)據(jù)來考察我們,，但這些人沒想到海爾經(jīng)過流程再造,，已經(jīng)造出了比他們大得多的利潤空間。我還要告訴你一個事實,，不知你相信不相信,，我們的很多管理人員每周工作 70 小時，甚至更多,，沒有節(jié)假日,，而且不是一天兩天、一年兩年,，是十幾年如一日,。如果你對這個事實相信的話，你的疑問也就應(yīng)該不存在了,。 相關(guān)稿件
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