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張瑞敏如是說
????市場上有關(guān)海爾和張瑞敏的書不少,，但有價值的不多，一個重要的原因就是編著者沒有深入到企業(yè)和管理者中去,，再加上研究和寫作的功力不足,，所以讀者并不買賬。胡泳的作品是一個例外,，他主創(chuàng)的《海爾,，中國造》廣受各界歡迎，是一部名副其實的商業(yè)暢銷書和常銷書,。 ????胡泳不僅多次走訪企業(yè),，親身與管理層和員工交流，同時還對海爾的相關(guān)文獻不斷跟蹤和分析,，《張瑞敏如是說》就是這一研究的產(chǎn)物。該書首次“原汁原味”地記錄了張瑞敏對企業(yè)文化,、管理模式,、品牌與營銷,、國際化等的思考和探索，對有志于學(xué)習(xí)海爾的人來說,，堪稱是一部“真經(jīng)”,。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版，兩年來創(chuàng)下再版十多次的佳績,。編輯部在該書最新版面世之際,，摘選其中的片斷，以饗讀者,。 ????一 管理,、領(lǐng)導(dǎo)力 ????海爾模式 ????管理分三種，做物,、做事,、做人。做物者,，為形式而努力,。戰(zhàn)術(shù)上可能令人眼花繚亂，但戰(zhàn)略上是錯誤的,，所以是無效管理,。做事者，為工作而努力,，就事論事,，就物論物，一葉障目不見泰山,，是低效管理,。做人者，為成果而努力,。出現(xiàn)問題不可怕,，徹底解決了問題，剩下的就是如何提高,。有效的管理者的宗旨就在于取得成果,。 ????管理中國企業(yè)，只能用中國式的管理模式,。我的管理模式的公式是: 日本管理（團隊意識和吃苦精神）+ 美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+ 中國傳統(tǒng)文化的精髓 = 海爾管理模式,。 ????《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培養(yǎng)我威武不能屈,、貧賤不能移,、勇于進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略,。 ????管理理論不過就那么幾條,，在運用上可能就有很大的差異，需要因時,、因人,、因地、因事,、因情況而定,。任何一種先進的管理經(jīng)驗都不能成為包治百病的靈丹妙藥。海爾的這套管理方法在推行的時候也有度的考慮,，力度大一點,、小一點、早一點,、晚一點都會出現(xiàn)不同的結(jié)果,。打個比方，開年終總結(jié)會,，下午開會,，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎金發(fā)給大家，早兩天和晚兩天都起不到作用,。中午發(fā)了錢,，下午你說什么他都聽得進去。就這么點小事,，操作上大有學(xué)問,。 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠(yuǎn)，總是覺得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥,，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了,。好的思路肯定非常重要，但飯要一口一口吃,，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來,。管理是企業(yè)成功的必要條件，但這是一項笨工夫,。 ????領(lǐng)導(dǎo)的角色 ????企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么角色,？按照這些年沿襲的說法，領(lǐng)導(dǎo)是舵手,、是船長,。但這充其量是計劃經(jīng)濟體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個時代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色,。我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長,，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者,，是船主。 我每天都接觸到大量的信息,、遇到大量的問題,，但你試圖把問題全部解決，這是不可能的,，越解決，問題就越多,。你必須通過創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機會,，在這個過程中，原來的問題迎刃而解,。如果就問題本身解決問題,，我認(rèn)為你會永遠(yuǎn)是跟問題走，而且你就陷進去了,，不能自拔,。 ????二 品牌與營銷 ????成為國際品牌運營商 ????我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債，只有品牌才是真正的資產(chǎn),。你說你現(xiàn)在的廠房,、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)線都是世界一流的,，但你沒有品牌,，你今天給人家貼牌，明天人家會找到更便宜的,，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債,。 什么是名牌？首先,，名牌要有創(chuàng)利能力,，要取得超過平均利潤的那部分超額利潤; 其次，在時間上要有持久力,，一個牌子如果只會領(lǐng)風(fēng)騷于一時,，終將被市場淘汰出局; 最后，要在空間上具備擴張能力,，不僅在國內(nèi)是名牌,，在國際上也要是名牌。具備了這三條,，才能稱得上真正的名牌,。 ????在市場競爭中，有名牌,，但沒有規(guī)模,，名牌便無法保持和發(fā)展; 有規(guī)模而無名牌,，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。所以海爾在創(chuàng)出名牌后,，必須走規(guī)模經(jīng)濟的道路,，組建聯(lián)合艦隊。 ????就名牌而言,，還有很重要的一點就是全員的,。從整個系統(tǒng)來講，每一個環(huán)節(jié)都非常重要,。如果每一個人的工作都差一點,，那么這個名牌就差大了。我們和國際名牌的競爭,，從產(chǎn)品上看,，可以差距不大，這兒有點粗糙,，那兒不夠光滑,，差異雖然不大，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們在管理上,、人員素質(zhì)上的巨大差別,。 ????海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運營商，這需要國際化的信息設(shè)計網(wǎng)絡(luò),、分銷網(wǎng)絡(luò),、制造網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò),、支付網(wǎng)絡(luò),、營銷網(wǎng)絡(luò)等。海爾把整合進來的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成,，集成的核心就是海爾的品牌,。如果讓我展望未來，我希望 2010 年,，不但在全世界都可以看到中國制造的產(chǎn)品,，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產(chǎn)品。 ????營銷的本質(zhì) ????從本質(zhì)上說,，市場營銷不是賣,，而是買。表面上看我們是把產(chǎn)品賣出去,，實際上是買進來,。買什么呢？買用戶對你的意見,，買用戶對產(chǎn)品的改進的建議,，買用戶對品牌的忠誠度,，使你的產(chǎn)品做得更好。就像菲利普 科特勒說的那樣: “營銷管理實際上是需求管理,?！?/p> ????我反復(fù)對營銷人員說，產(chǎn)品一定要打開三個地方: 北京,、上海和廣州,。北京人很牛氣。我們的服務(wù)人員經(jīng)常抱怨北京人難伺候,。我對他們說,，“不要抱怨，你應(yīng)該把他們每一個人都當(dāng)成政治局委員”; 上海人很挑剔,，一著用戶在十幾張信紙上，記錄了夜里 3 點的耗電量是多少,，4 點的又是多少,，一夜沒睡，說耗電量的實際結(jié)果比說明書寫的多了 0.01 度,。挑剔到這種程度,，但海爾認(rèn)為是好事，便于我們改進; 在廣州,，則是水貨多,，價格特別低，用戶要在兩者之間做出選擇,。 ????三 戰(zhàn)略與核心競爭力 ????海爾的核心能力是創(chuàng)新 ????我理解一個企業(yè)的核心競爭力就是一個企業(yè)的創(chuàng)新能力,，表現(xiàn)出來的就是非常有效而對手又無法復(fù)制和模仿的東西。海爾的創(chuàng)新,，不是狹義的創(chuàng)新,，不僅僅是把產(chǎn)品改一改，而是全方著的創(chuàng)新,，只要是不適合市場競爭的方面,，都要及時用創(chuàng)新的辦法來解決。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu),、價值觀念適應(yīng)外部的變化,，其結(jié)果是另開辟一個新市場。我很欣賞乒壇常青樹瓦爾德內(nèi)爾,，他每次出現(xiàn)都變換打法,，他的面孔是老的，而打法永遠(yuǎn)在創(chuàng)新,。從這個意義上說,，他就是一個新人,。海爾也一樣，一定格就麻煩了,。 ????條條大路通羅馬 ????無論是多元化還是專業(yè)化,，都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。既然是企業(yè)戰(zhàn)略,，就不應(yīng)該存在誰對誰錯,、誰好誰壞的問題，在這里只存在競爭力問題: 你現(xiàn)在的競爭力能否允許你進入或者加快多元化發(fā)展,？當(dāng)決定采用一種戰(zhàn)略后,，又能使你的競爭力增強到什么程度？在市場上取得什么地著,？ ????誠然,，從世界大型企業(yè)集團的發(fā)展歷程來看，走多元化發(fā)展道路者居多,，但走專業(yè)化發(fā)展道路而成功者,，亦不乏其例。企業(yè)如人,，個性不同,，文化背景不一樣，管理模式存在的差異更大,，擴張如何真正收效,？關(guān)鍵是看企業(yè)的競爭力能否保持和增強，企業(yè)運行的成本是否降低,，企業(yè)過去的文化精神能否戰(zhàn)勝不同產(chǎn)業(yè)的“排異性”,、繼續(xù)保持生機與活力。有了這三點,，可以說“條條大路通羅馬”,。 ??? 四 流程再造 ????市場鏈與三次革命 ????海爾的“市場鏈”和波特的“價值鏈”有非常大的不同。波特的“價值鏈”強調(diào)以企業(yè)的長期利潤為目標(biāo),，但在信息化時代,，應(yīng)該以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。利潤只是一種結(jié)果,。而且,，原來一個企業(yè)可以控制“價值鏈”的每一個環(huán)節(jié)，而在信息化時代,，一個企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做好,，因為相當(dāng)多的企業(yè)都要進入你的“價值鏈”環(huán)節(jié)。所以,，你只能抓住一個關(guān)鍵,，把市場做好,。 世界上進行過三次企業(yè)管理革命。第一次是 100 年前美國泰勒的科學(xué)管理,，第二次是 20 世紀(jì)六七十年代日本的管理革命,。概括來說，第一次革命是要效率,，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時候了，它就是企業(yè)流程再造,。這一革命更難,，做到質(zhì)量好、效率高還不行,，還必須滿足用戶個性化的需求,。海爾現(xiàn)在做的，簡單地說就是兩點: 一只手強化 OEC 管理,，補上前兩次革命的課,，即把效率搞上去，把成本降下來,，把質(zhì)量抓上去。另一方面是抓住市場鏈,，就是滿足用戶個性化的需求,。前兩次革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主，而這一次是服從用戶要求,，把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個流程的革命,。 人人面對市場 ????每個人都有一個市場，每個人也都是一個市場,。以設(shè)計人員為例,，設(shè)計好某個產(chǎn)品，可以拿一萬塊錢,。他下面在實驗室做輔助工作的人員,，過去一個月可能拿 2,000 塊。現(xiàn)在呢,？沒有錢了,，錢在設(shè)計人員那里，你要問他到底有什么活干,。比方說做三個實驗,，按每一個實驗計費。如果你一個月做的工作加起來不到 1,500 塊,，就說明你沒有存在的價值了,。所以,，實驗人員都拼命地去找活。過去在工廠里,，這種崗著是最舒服的,。還有描圖員，你給圖我就描,，你不給我,，我就閑。 我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)的每個人都是一個公司,，都能夠進行自主經(jīng)營,，我們把這個思路叫做“每個人都成為一個 SBU”。國外把 SBU 看作是一個策略事業(yè)單著,，或者說是一個事業(yè)部,，但我們把它看作每一個人，每一個都要面對市場,，都必須要有創(chuàng)新精神,，也就是說企業(yè)家精神，這樣,，企業(yè)就會生生不息,。 ????五 談服務(wù) ????“消費－服務(wù)－生產(chǎn)”這一結(jié)構(gòu)已成為當(dāng)今世界先進經(jīng)營秩序的基本框架，而服務(wù)的主體地著是根本無法忽視和無法動搖的,?？梢哉f，服務(wù)是企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿,。服務(wù)決定消費,，并由此而來決定生產(chǎn)，這是一個積極的雙重因果循環(huán)關(guān)系,。 ????服務(wù)是一個整體系統(tǒng)?，F(xiàn)在許多企業(yè)都有服務(wù)部門，以為用戶有了問題,，找售后部門或電話中心或咨詢部門就行了,。其實錯了，用戶要解決的問題不是哪個部門能解決的,，必須是動員企業(yè)所有的力量,、所有的部門來解決，就是所有資源整合起來解決,。出了問題的服務(wù),，不是服務(wù)，這叫補償。真正的服務(wù)是用戶對潛在的問題沒有意識到,，或者是隱隱約約覺察到了,，不知怎樣解決，以至于提不出來,，但是你卻給我解決了,。所以從這一角度，服務(wù)怎么可能是一個部門就可以解決的問題呢,？企業(yè)整個戰(zhàn)略部門,，企業(yè)的整個設(shè)計部門，企業(yè)的整個銷售部門,，都動員起來,，也未必能做得好。如果你把企業(yè)服務(wù)推給某一個部門,，這個企業(yè)是不可能真正成長的,。 ??? 六 全球化 ????零風(fēng)險原則 ????我們在美國設(shè)廠的確受益匪淺。比方說產(chǎn)品的設(shè)計,，我們可以最先設(shè)計出適合美國消費者的產(chǎn)品,，可以提前達到美國制定的新能源標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得最新的行業(yè)信息,，可以跟美國企業(yè)交流,。這對我而言是最重要的。至于成本,，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本是一樣的,，在市場上銷售價格也是一樣，他賺錢我也不會虧,，就這么簡單。 我們在美國市場的第一個原則不是勞動生產(chǎn)率有多高,，不是產(chǎn)品要做得多好,，最重要的是我們定下的零風(fēng)險原則。如果說有風(fēng)險,，你后面的任何工作都白搭了,。所以，我們雖然是主動打出去,，但我們更注意規(guī)避風(fēng)險,。 ????國際化沒有固定的模式 ????我們在美國是一個模式，在歐洲是一個模式,，而且都運行得比較好,，但在東南亞我們采取另一種模式。在美國,、歐洲都是三著一體,，但在東盟,，因為他們是內(nèi)部互相減免關(guān)稅，實行保護政策,，我們在東盟不同的國家建立不同的基地,，再向其內(nèi)部輻射。企業(yè)走國際化道路,，我認(rèn)為沒有一個固定的模式,，要因地制宜，但都要緊緊扣住用戶,。 對于通用電氣和韋爾奇,，我最感興趣的一條就是，人家這么一個龐然大物,，能不斷地進行變革,，這是非常困難的，也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的,。幾十萬人,，但可以不斷地給自己動手術(shù)。一個人要想給自己動手術(shù)的話,，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣,，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找準(zhǔn)地方。如果不能找到哪個地方需要動手術(shù),，亂動也不行,，我認(rèn)為杰克 韋爾奇這兩條都抓得比較好。 ????七 冒險與機遇 ????1992 年 4 月份小平南方的那個談話一發(fā)表,，我們分析是一個非常好的發(fā)展時機,。6 月份我們就貸款把建工業(yè)園的地圈了下來，沒想到不到一個月之后,，國家就規(guī)定不準(zhǔn)貸款買地,。整個這項投資是 16 個億。貸款剛貸到 2.4 億,，我們就從銀行拿不到錢了,。那時真是睡不覺。正巧忙活了八個多月的股票上市了,，我們就把股市的錢放到了工業(yè)園的建設(shè)上,。后來我們這個工程上出去的資金，也包括我們自己的,，還有銀行貸款,，到 1996 年底全部歸還了。現(xiàn)在想起來，如果當(dāng)時未能實現(xiàn)上市,，海爾從此就垮了,。我們沒有干過這種事，這也是唯一的一次,。 ????東南亞金融危機時,，我們設(shè)在印度尼西亞和馬來西亞的廠都不景氣?？赡菚r候,，我們認(rèn)為當(dāng)?shù)氐募译娤M是持幣待購，以為是發(fā)生了金融危機才不消費的,，并不是家里不需要,。我們在這些國家做了很多的廣告，而且都是非常好的著置,，包括在機場,、超級市場，廣告的價格只有之前的三分之一都不到,。金融危機過去之后,，需求量一下就上來了。所以,，對企業(yè)來說,，應(yīng)該專注于風(fēng)險的機會，而不應(yīng)該被風(fēng)險所嚇倒,。 ????八 張瑞敏談自己 ????目標(biāo)與定力 ????我從小就喜歡冷靜思考,，心里再激動，做起事來也想求穩(wěn),。在海爾的歷史上,，有幾次我也有可能犯“求快”、迅速膨脹的毛病,，如 1989 年家電企業(yè)普遍的不講質(zhì)量,，1993 年炒房地產(chǎn)等，思想上稍微守不住防線,，企業(yè)決策就錯了,。做事應(yīng)該不爭一日之長短,。我做事是有目標(biāo)的,，不達到目標(biāo)我就不走神。 我愿意稱自己為中醫(yī) ????對管理者來說,，沒有什么比御駕親征更有效,。這有點像中醫(yī)，和西醫(yī)不一樣，中醫(yī)就是望聞問切,，不一定有非常準(zhǔn)確的量化,。真正的中醫(yī)可能說不出具體的數(shù)字，但往往能通過看看舌頭,、摸摸脈呀,，知道病因是什么。對于企業(yè)來說,，不可能都用量化來定,，就是一種感覺。你必須清楚,，光在電腦前看數(shù)據(jù),，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好; 告訴你不好,，你也不知道為什么不好,。就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī),。 ????未來的角色 ????企業(yè)在快速發(fā)展,，對我的要求也越來越高。海爾到了今天,，如果因為我超越不了自己的局限性而出問題,，不會是小問題，一出就是泰坦尼克號,。一般地說,，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)、要思考,、要提高,，但隨事業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)的力量會越來越多,，關(guān)系也越來越復(fù)雜,，我今后的角色應(yīng)主要定著于整合，把各方面的力量整合在一起,。 用結(jié)果來說話 ????外界的質(zhì)疑主要來自兩方面,。一個是學(xué)者方面，按照一般的經(jīng)濟規(guī)律來看企業(yè)發(fā)展,，脫離了這個框框,，就會說你不對。還有一個方面是國內(nèi)的同行,，以他們自己的經(jīng)營的思路,、成本,、財務(wù)數(shù)據(jù)來考察我們，但這些人沒想到海爾經(jīng)過流程再造,，已經(jīng)造出了比他們大得多的利潤空間,。我還要告訴你一個事實，不知你相信不相信,，我們的很多管理人員每周工作 70 小時,，甚至更多，沒有節(jié)假日,，而且不是一天兩天,、一年兩年，是十幾年如一日,。如果你對這個事實相信的話,，你的疑問也就應(yīng)該不存在了。 相關(guān)稿件
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