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吉姆?柯林斯談決策
????攀巖高手柯林斯說,，了不起的決策緣自說“我不知道” ????除了登山的時候（他是世界級的攀巖高手），作家吉姆?柯林斯（Jim Collins）吃飯睡覺想的都是商業(yè)問題。所以,，當《財富》高級撰稿人杰瑞?烏西姆（Jerry Useem,，與柯林斯有過合作）請他談?wù)剾Q策藝術(shù)時，柯林斯馬上來了興致,。他甚至翻閱了自己在寫作《基業(yè)長青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）這兩本商業(yè)暢銷書過著中所積累的長達 14 年的研究和采訪內(nèi)容,。在隨后的一系列對話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法,，這些看法是他在分析了商業(yè)史上一些關(guān)鍵決策過著之后得出的,。比如，企業(yè)能否保持基業(yè)長青,，這似乎在更大著度上取決于有關(guān)人的決策,，而非有關(guān)戰(zhàn)略的決策，而尋求共識并非做出困難決定的辦法,。以下是經(jīng)過編輯的對話要點,。 ????你在以決策視角重新審視自己的研究時，令你感到吃驚的是什么東西,？ ??? 我們通常認為,，決策主要就是解決“什么”的問題。但是,，在我看了自己的研究筆記和接受我采訪的公司老總的訪談記錄后,，發(fā)現(xiàn)貫穿前后的一個主題是，他們最重大的決策不是解決“什么”,，而是解決“誰”的問題,。這些決策都是關(guān)于人的。 ????涉及到人的決策為何如此重要呢,？ ????從根本上說,，世界是不確定的。決策都是關(guān)于未來以及你在未來中的地位,，而未來又是不確定的,。那么，為了應(yīng)對這種不確定性,，你能夠做的關(guān)鍵一點是什么呢,？你可以選擇合適的人與你合作。 ????關(guān)于人的重要性這個問題,，還是讓我舉一個非商業(yè)案例和一個商業(yè)案例來說明吧,。1978 年，吉姆?羅根（Jim Logan）和他的搭檔馬格斯?斯達普（Mugs Stump）成為首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人,。直至今天,，所有其他試圖由該坡登頂?shù)娜瞬皇撬懒?，就是半途而廢。于是,，我問羅根: “為什么你們能夠登上去呢,？”他回答說: “因為我做了一個最重要的決定，我選對了搭檔,?！?/p> ????他告訴我，有一處,，也就是所謂的“死亡區(qū)”,，一旦越過的話，就沒有退路了,。他們或者是登頂,，或者死去─沒有回頭路可走。他們不知道在過了這個地方后,，會出現(xiàn)什么情況,，也不知道天氣狀況將會如何。那么,，面對這些不確定性,，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能夠應(yīng)付登山過著中可能出現(xiàn)的任何情況的人,。 ????講一下商業(yè)案例吧,。 ????我舉一個例子吧。這家公司的前景當時也是很不確定,。它就是上世紀 70 年代的富國銀行（Wells Fargo）,。大家都知道銀行業(yè)取消管制的沖擊波即將到來，但沒有人確切知道情況將到底如何,。在什么時候解除管制,？會采取哪種方式？將對銀行業(yè)產(chǎn)生何種影響,？在我們做研究時,，當時富國銀行的首席執(zhí)行官迪克?庫利（Dick Cooley）把話說得很明白。他說,，實際上,，我也不知道富國怎樣做才能渡過解除管制這一難關(guān)，因為有可能出現(xiàn)各種不確定的緊急情況,，非常多。不過,，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管理團隊,，他們就會知道在解除管制到來時如何去做,。他不能為今后制定出一份方案，因為他也不知道今后會發(fā)生什么,。因此,，他的決策事實上是幾個決定，那就是找到那些能夠應(yīng)對一切局面的人,，無論解除管制會帶來什么樣的情況,。 ????嗯。不過,，就算你有了能干的人,，你還是要做出決策啊。 ????了不起的決策,，首先要有了不起的人,，還要有一句非常簡單的話: 我不知道。這方面的研究結(jié)果很清楚─那些最終制定出能夠產(chǎn)生優(yōu)異結(jié)果的方案,，長時間里做出一系列了不起決策的領(lǐng)導,，在他們不了解情況的情況下，對說“我不知道”都感到很坦然,。 ????事實上,，他們不過是實話實說罷了。我想說的是,，哪樣更好,？說謊─自己明明已經(jīng)拿定主意，卻說不知道,？還是自己不知道卻假裝知道,，自欺欺人呢？還是說實話,？也就是說,，“我還不知道，但我知道我們必須要做對,?！?/p> ????那怎樣表態(tài)才顯得自己不優(yōu)柔寡斷呢？難道大家不期望領(lǐng)導明確說“這是我們前進的方向”,？ ????這是企業(yè)常有的事情,。老總已經(jīng)作出決策，而他對領(lǐng)導力的理解就是讓大家都參與進來,，對他的決策不持異議,。 ??? 這樣做有什么不對嗎？ ????一個問題就是,，你忽視了那些可能非常了解情況的人,，而這些情況對決策將非常有用,。這表明，你接受了以下的看法: 因為你是老總,，你就比其他所有人知道得更多,，或者更聰明。但其實你做的事情只是讓自己聽不到其他的想法或意見,，而這些想法或意見可能要更好,。 ????怎樣營造一種信息可以自由流動的氛圍呢？ ????你必須認識到,，你的職位不應(yīng)成為獲取最佳信息的障礙,。你的個性也不應(yīng)成為這方面的障礙。我自己最大的敵人是我的脾氣─我能夠說服團隊中的人接受某種看法,。我歲數(shù)比他們大,，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多,。我對他們的影響可能太大了,，因此無法得到最好的回答。所以,，在我們?yōu)椤稄膬?yōu)秀到卓越》這本書做研究的時候,，我樹立了這樣一種風氣，那就是首先要有不同看法,，這就使大家之間有不同意見,，大家的意見和我也不一樣。 ????我努力去提高我所說的問題和發(fā)言之間的比例,。這一招是從我們在《從優(yōu)秀到卓越》一書中研究的領(lǐng)導人那里學來的,。他們都很善于用富有啟發(fā)性的問題來發(fā)起對話和辯論。此外,，對團隊中那些能給我的想法挑出毛病的人,，我對他們大加表揚。第二天見面,，我可能會說: “我確實要感謝雷或布萊恩或斯特法尼,。她促使我思考，我對這個問題的看法不太正確,?！?/p> ????我要找的是那種不唯上、有獨立思考精神的人,。我最喜歡的一個研究人員是一位年輕人,，他上過普林斯頓大學，主修中世紀文學,，后來加入了美國海軍陸戰(zhàn)隊,。這就是獨立思考,。我想，他參加我的團隊,，是因為他不會在乎我想什么。 ????最重要的環(huán)節(jié)是對研究進行設(shè)計,，在每一個疑問─每個案例和每個分析─上,，保證團隊中有人對問題了解得和我一樣多，或比我更多,。這是一個非常關(guān)鍵的機制,，有助于減少這樣的可能性: 我的權(quán)威和脾氣影響了大家對事實的判斷。 ????這樣的一個團隊會讓達成共識變得更難嗎,？ ????我必須要強調(diào)一點,，那就是這樣做不是為了達成共識。你是說要大家針鋒相對,？ ????這是關(guān)鍵,。我們發(fā)現(xiàn)，在那些善于決策的企業(yè),，爭論都是實實在在的,。吉列的科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）想決定是開發(fā)更廉價的一次性塑料剃須刀，還是開發(fā)價格更高的產(chǎn)品,。于是,，他提出了一些很有意思的問題。他善于啟發(fā)人,，逼人捍衛(wèi)自己的看法,。他讓辯論激烈地進行下去。而這不是一個孤立的案例,。在我們研究過的所有企業(yè)中,，當它們朝卓越躍進時，都能夠發(fā)現(xiàn)這種情況,。爭論是實實在在的,，是那種為了尋求理解而進行的認真、激烈的辯論,。 ????那最后還是領(lǐng)導人做出決策,？ ????是的，通過爭鋒和辯論才能做出管理決策,。我們研究過的所有重大決策無一是在完全一致的情況下做出的,，在這當中總是有些分歧。 ????這不會使決策難以執(zhí)行嗎,？ ????我們的研究顯示,，在做出重大決策之前,，需要進行認真的討論。但是,，在決策形成之后,，大家必須團結(jié)一致，使決策獲得成功,。再說一次,，我覺得這怎么強調(diào)都不過分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進行討論,，以便尋找最佳答案,，同時又能夠?qū)⒎制绶旁谝贿叄瑸槠髽I(yè)的成功共同努力的人,。 ????這么說討論是至關(guān)重要的,。作出了不起的決策的其他一些因素是什么？ ????大多數(shù)人從外部世界著手,，努力地去想: 我們?nèi)绾芜m應(yīng)外部環(huán)境呢,？卓越可不是這樣實現(xiàn)的。要實現(xiàn)卓越,，首先要有內(nèi)部的驅(qū)動力,。重大決策的一個關(guān)鍵問題是: 真實情況是怎樣的？這個問題包括三個方面,。第一是內(nèi)部的: 我們的核心價值觀和真正的目標是什么,？也就是說，我們代表了什么,？我們究竟想干些什么,？驅(qū)動我們的內(nèi)部因素何在？我認為,，內(nèi)部規(guī)劃才是一切行動的驅(qū)動力,。大家都在大談“關(guān)鍵在于如何對外部環(huán)境做出回應(yīng)”。但是,，卓越的企業(yè)是由內(nèi)部力量驅(qū)動的,，同時也對外部環(huán)境有著清醒的認識。 ????所以,，第一個問題是,，什么是驅(qū)動我們的內(nèi)部力量？第二個問題是,，外部環(huán)境的真實狀況是怎樣的,？特別是，它是如何運行、如何變化的,？第三個問題是,，當我們把內(nèi)部驅(qū)動與外部現(xiàn)實相結(jié)合時，與世界上的其他人相比,，我們能夠做出什么獨特而且可能是更大的貢獻,？讓我們來看看波音建造 707 客機的決策。這中間有哪些因素呢,？首先,，是波音的價值觀，即“永為先驅(qū),，盡善盡美。我們喜歡干冒險的大事,。如果不這樣做,，還不如不干這行?！钡诙?，是波音希望使自己更加卓越的愿望。這些是內(nèi)部的推動力,。它們與適應(yīng)外部環(huán)境無關(guān),。 ????但第二個問題─外部環(huán)境的真實狀況怎樣，它是如何變化的─當時是這樣的: 戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束,，對轟炸機的需求不會像原先那么大,。此外，技術(shù)上也出現(xiàn)了巨大變革,，即從螺旋槳飛機轉(zhuǎn)變到了噴氣機,。相對于民用飛機來說，軍用飛機的需求將下降,。這就是外部環(huán)境的變化,。 ????再談?wù)劦谌齻€問題: 波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機技術(shù)了,。他們一直在建造 B-47 和 B-52 這樣的大型轟炸機,。他們有經(jīng)驗，因此,，他們知道自己能夠造出大型噴氣機,。波音直面內(nèi)外現(xiàn)實，察覺到自己能夠?qū)⑹澜鐜雵姎鈾C時代,，從而為世界做出獨特貢獻,。于是，比爾?艾倫（Bill Allen）就啟動了 707 客機的研發(fā)。 ????我們一直在談重大決策,。但是,，除了決定企業(yè)成敗的決策外，企業(yè)經(jīng)營還包括很多方面的內(nèi)容,，是這樣吧,？ ????任何決策，無論它有多么重大,，在總的結(jié)果中只是一小部分,。的確，一些決策要比另外一些更重大,，一些還牽涉到企業(yè)的前進方向,。但是，從決定結(jié)果的角度看,，重大決策的作用在 100 分中還占不到 60 分,。它們更像是 100 分鐘的 6 分。還有其他很多東西,，它們的比重只有 0.6 分或 0.006 分,。它們相加在一起，才能產(chǎn)生總的結(jié)果,。遺憾地是,，商學院教導我們說，企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于某個案例決策,。而且,，你和我在寫東西的時候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時刻,。 ????是的,。某某靠在他的椅背上，眺望窗外,，然后說: “我是該這樣做,，還是該那樣做呢？” ????但實際生活中并非如此,。的確,，有一些關(guān)鍵決策，但更多的是長時間中做出的多項決策,，而且這些決策都得到了很好的執(zhí)行,，才取得了不起的結(jié)果。 ????領(lǐng)導人或公司心理中,，有哪些因素影響到?jīng)Q策,？ ????一大因素就是，你是否認為生活中的最終結(jié)果取決于外部因素呢？比如,，“我來自某種家庭,，我干這個工作很合適?！边€是認為你的生活狀況最終取決于你自己,，也就是說，無論發(fā)生什么,，你都對自己的結(jié)果最終負責,。 ????看看航空業(yè)吧。1972 年以來,，發(fā)生了那么多管理層面無法控制的事情: 石油沖擊,、利率上升、解除管制,、戰(zhàn)爭和 911 事件,。然而，1972 至 2002 年 30 年間所有上市公司中表現(xiàn)最好的仍然是一家航空公司,。2002 年《Money》雜志回顧說，西南航空公司（Southwest Airlines）的表現(xiàn)要超過英特爾（Intel）,、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE）,，在它們之上！試想一下,，如果西南航空的人說: “哎,，大環(huán)境如此，我們也做不成什么大事,，”情況又會如何呢,？你可能會說: “是的，航空業(yè)形勢很糟糕,。所有業(yè)者注定都要虧錢,。”但西南航空的人說: “我們對自己的結(jié)果負責,?！?/p> ????你是說可以依靠好的決策來掌握自己的命運嗎？ ????也不完全是,。運氣也是一個因素,。但總的說來，我們的研究表明,，主要因素更多的在于你能夠控制的東西,，而非無法控制的外界因素。的確，有各種情況發(fā)生,，但根本的一個假設(shè)需要像西南航空那樣─你的命運最終由你自己負責,。問題不在于外部發(fā)生了什么事情，而在于你怎樣影響外部環(huán)境,。決策歸根結(jié)底是一種創(chuàng)造性行為,。 ????這么說，如果你認為好的決策最終不會產(chǎn)生很大的不同,，你就很難做出好的決策,。還有什么東西是重要的呢？ ????我們的研究表明,，還有一個變量對決策的質(zhì)量和執(zhí)行至關(guān)重要,。看一下商業(yè)史上的一些偉大決策,，就會發(fā)現(xiàn)管理者對企業(yè)的管理可以長達四分之一世紀,，而不是一個季度。比如安迪?格魯夫（Andy Grove）決定英特爾放棄記憶芯片業(yè)務(wù),，比爾?艾倫決定波音研發(fā) 707 客機,，雷格?瓊斯（Reg Jones）選定杰克?韋爾奇（Jack Welch）管理通用電氣，達爾文?史密斯（Darwin Smith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠,，吉姆?伯克（Jim Burke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚,，小湯姆?沃森（Tom Watson Jr.）和 IBM 360 系統(tǒng)的開發(fā)，等等,。這些領(lǐng)導人非常清楚,，他們的抱負是企業(yè)的長期卓越。決策出問題的時候,，那都是因為大家對你決策的目的─是為了你自己還是為企業(yè)─不是很清楚,。如果一項決策最終是為了你自己，大家為什么要為它去如此賣力呢,？ ????你能不能給我們介紹一下你目前正在做的項目,？ ????我的同事莫騰?漢森（Morten Hansen）原先在哈佛擔任教授，現(xiàn)在歐洲工商管理學院（Insead）任教,。他和我提出了一個簡單的問題: 為什么有些人能夠在非常動蕩的環(huán)境下成功,，而有些人就不行？在外部環(huán)境令你的掌控能力受到削弱,，或是你肯定要虧損的時候,，你怎樣掌握自己的命運呢？可以這樣想: 如果你在珠穆朗瑪峰攀登營地醒來時,，發(fā)生了一場意料之外的風暴,，這可能不會讓你怎么樣,，但如果風暴來臨時，你在山峰的高處,，你就可能會死去,。莫騰和我認為，領(lǐng)導人越來越覺得他們是在山峰的高處,，面臨他們從未預想過的風暴,。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實現(xiàn)卓越,？ ????那答案是什么呢,？ ????我們的研究尚處于初期，我們還不知道,。但是,，我們學到了一樣東西，它讓我感到非常欣慰,，因為我對自己要求太嚴了,。這就是，你可以犯錯誤,，甚至一些嚴重的錯誤,，但仍然能夠成功。知道這一點讓人感覺很好,，你不需要百發(fā)百中,。在真正的大事上，你可能需要五發(fā)四中,，還有一些致命的錯誤,，一旦犯下,，你就無法再翻身,。但你無需百發(fā)百中，這是我以前不知道的,。 ????譯者: 戴武軍 相關(guān)稿件
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