移動(dòng)應(yīng)用
訂閱
日產(chǎn)雷諾雙肩挑
????一個(gè)人能身兼兩家公司的 CEO 嗎,？日產(chǎn)和雷諾必須回答這一問題 ????作者: Alex Taylor III ????管理一家全球性汽車公司可不是件容易的事。你必須與數(shù)以百計(jì)的供應(yīng)商,、數(shù)以千計(jì)的雇員,、數(shù)以百萬計(jì)的客戶打交道，還要管理全公司的工廠網(wǎng)絡(luò),，它們每天生產(chǎn)出價(jià)值數(shù)以億計(jì)美元的汽車,。你還要糾纏于勞資沖突、殘酷的競(jìng)爭(zhēng)以及飄忽不定的客戶喜好─即便是地球上最成功的汽車業(yè)高級(jí)管理人士,，你也不想再做別的事情了,。你更不會(huì)想同時(shí)掌管第二家汽車公司。 ????但你不是 50 歲的日產(chǎn)汽車公司（Nissan）首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）,。4 月 29 日,，戈恩（Ghosn，字母“g”發(fā)硬音,，讀音近似英文的“cone”）有望被提名擔(dān)任日產(chǎn)的法國伙伴─雷諾公司（Renault）的總裁兼首席執(zhí)行官,。戈恩目前定居在東京，屆時(shí)他將在巴黎增添一個(gè)新家,。這無異于新英格蘭愛國者隊(duì)（Patriots）的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）決定同時(shí)擔(dān)任舊金山 49 人隊(duì)（49ers）的教練,，在兩隊(duì)之間分配星期天的時(shí)間。 ????在此以前,，汽車行業(yè)內(nèi)還沒有試圖如此分身的先例,。有人會(huì)說戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的于爾根?施倫普（Jurgen Schrempp）同時(shí)負(fù)責(zé)兩家公司，不過他只是對(duì)其中一家公司實(shí)行“宏觀”管理,，而且這兩家公司還同屬一個(gè)法人,。而戈恩將作為兩家公司各自的首席執(zhí)行官，同時(shí)管理世界第十大汽車制造商雷諾和第九大汽車制造商日產(chǎn),。雷諾持有日產(chǎn)公司 44% 的股份,。 ????兩家公司的地理位置組合真是糟糕至極,。它們相距 15,725 英里，橫跨八個(gè)時(shí)區(qū)（就別提迥然相異的語言,、文化和歷史了）,。戈恩打算將其 40% 的時(shí)間花在巴黎，40% 花在東京,，20% 花在美國和世界其他地方,。他喜歡深入工廠車間，會(huì)見供產(chǎn)商,，走訪經(jīng)銷商,，以及事無巨細(xì)地親自做那些無法通過電話會(huì)議完成的工作。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，決定了必須時(shí)時(shí)集中精神,，保持活力。現(xiàn)在,，這種情況下,，恐怕他難以承受。而且我們還沒有考慮他的課外活動(dòng): 他是索尼（Sony）,、IBM 和美國鋁業(yè)公司（Alcoa）的董事會(huì)成員,。 ????地理位置和時(shí)間并不是戈恩面臨的全部問題: 兩份職務(wù)之間還存在潛在的利益沖突。不難想象,，一項(xiàng)決定（例如是否合并這兩家公司）有可能有利于其中一家公司的股東,，而不利于另一家公司的股東?！霸诶字Z看來無可挑剔的事情,，日產(chǎn)就未必如此認(rèn)為，”沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力及變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任麥克爾?尤西姆（Michael Useem）說,，“除非他的大腦皮層中有一道長城，否則他就很難完全劃清兩家公司的利益,?！?/p> ????不過，戈恩的職業(yè)生涯到處都有出人意料之處,。1999 年,，他從雷諾公司的副總裁之職跳到日產(chǎn)公司，成功地將這個(gè)漫無目的,、負(fù)債累累的公司改造成全球最具活力,、最具贏利能力的公司之一。戈恩是在不會(huì)講日語的情況下,，對(duì)一個(gè)企業(yè)文化出奇不透明的公司完成這種改造的,。日產(chǎn)的銷售額仍在持續(xù)增長，它的設(shè)計(jì)款式和新產(chǎn)品被廣為稱頌，而濃眉大眼的戈恩本人則成了世界知名的汽車紅星,。在日本,，他甚至是連環(huán)畫中的一個(gè)英雄人物。 ????戈恩應(yīng)該感到幸運(yùn)的是,，雷諾不像日產(chǎn)那樣需要來一次從頭到腳的大整頓,。雷諾只需進(jìn)行微調(diào)。1992 年以來,，在董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官路易斯?施韋澤（Louis Schweitzer）的帶領(lǐng)下,，雷諾公司成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)瘦身，削弱了與法國政府之間的關(guān)系（政府持有的股份從 1985 年時(shí)的 80% 降至現(xiàn)在的 16%）,，并成為西歐唯一最為暢銷的汽車品牌,。雷諾公司的中低價(jià)位系列汽車不但性能優(yōu)越，而且新潮時(shí)尚,。此外,，雷諾還成功地打入到國際市場(chǎng)，1996 年在巴西的業(yè)務(wù)開始運(yùn)作,，2000 年在韓國的業(yè)務(wù)啟動(dòng),。1999 年施韋澤收購了日產(chǎn)的部分股權(quán)，并指派戈恩前去經(jīng)營,。事實(shí)證明這是一個(gè)明智之舉,，戈恩的領(lǐng)導(dǎo)非常成功，日產(chǎn)去年對(duì)雷諾公司貢獻(xiàn)的利潤額達(dá)到 23 億美元,，占后者利潤總額的 50% 左右,。 ????戈恩在雷諾公司最棘手的工作可能是要改變雷諾的企業(yè)文化。十年前,，戈恩將雷諾描繪成一個(gè)“看重華麗詞藻和神秘知識(shí)”的公司,，“什么事都要討論，結(jié)果什么都沒討論成”,，“難以同時(shí)維持高效率和高士氣”,。不過，他的看法后來有所改善,，但雷諾公司仍然需要整頓,。它必須更加積極地拓展新市場(chǎng)，推出嶄新的車型代替已經(jīng)落伍的車型,。雷諾對(duì)于歐洲的依存度仍然很高,，該市場(chǎng)創(chuàng)造了其銷售收入的 72%。但在美國─全球利潤空間最為肥厚的市場(chǎng),，十多年來它卻沒賣過一輛車,?！俺抢字Z能夠推出真正的暢銷貨，否則它很難達(dá)到戈恩在日產(chǎn)所取得的利潤率水平,，”威爾士加的夫大學(xué)（University of Cardiff）商學(xué)院一位汽車經(jīng)濟(jì)學(xué)教授卡瑞爾?雷斯（Garel Rhys）說,。 ????相比在日產(chǎn)時(shí)轟轟烈烈的改革，戈恩計(jì)劃在雷諾的動(dòng)作要謹(jǐn)慎一些,。他在日產(chǎn)解雇員工,，割斷與供應(yīng)商之間的關(guān)系，出售雷諾在其它公司的持股,，整個(gè)破壞了公司多少年來形成的傳統(tǒng),。“雷諾現(xiàn)在很健康,，它的公司愿景和戰(zhàn)略都很好,。因此，我覺得談?wù)搧硪粓?chǎng)翻天覆地的革命是不現(xiàn)實(shí)的,?！彼罱鼘?duì)《財(cái)富》雜志如是說?！拔蚁Ｍ匦掳l(fā)現(xiàn)公司,，重新評(píng)估它的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn),、優(yōu)勢(shì),，以便更加清晰地認(rèn)識(shí)公司的現(xiàn)狀。文化不同,，公司不同,，我們參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)不同，因此,，所面臨的挑戰(zhàn)也會(huì)有所不同,。” 這些不熟悉的感覺,，對(duì)于戈恩卻已是相當(dāng)熟悉了,。“我在黎巴嫩與眾不同,，因?yàn)槲页錾诎臀鳎v葡萄牙語,，”他在自傳中寫道,，“后來我去了法國，在那里我還是與眾不同,。我總是一個(gè)與眾不同的人,?！辈贿^，在法國,，他至少不會(huì)像初到日本時(shí)那樣感到完全的文化隔絕,。在日本，他甚至看不懂日產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)圖,，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為自己只有一半的成功幾率,。 ????戈恩這種一貫的“外來老板”角色在首席執(zhí)行官之中并不常見。他們之所以能夠升到高層,，是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為他們是能體現(xiàn)組織共同價(jià)值觀的人,。戈恩之所以能在位置上大展身手，是他務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)方式和不耍小聰明的作風(fēng) ,。他是一個(gè)看重?cái)?shù)字和事實(shí)的人,，講究溝通的精確，希望任何事情都加以測(cè)度,、量化并與標(biāo)準(zhǔn)加以比照,。他在日產(chǎn)公司時(shí)，宣布公司超額完成計(jì)劃成了家常便飯; 于是,，他在制定新目標(biāo)時(shí),，干脆在能夠保證下一年超額完成的前提下定得更加高遠(yuǎn)。 ????去年,，戈恩力推一些自己鐘愛的項(xiàng)目,，但支持者卻寥寥無幾。他上任伊始,，日產(chǎn)每年虧損數(shù)十億美元,，戈恩卻在那時(shí)宣稱計(jì)劃在美國建設(shè)第二家工廠，制造利潤率較高的皮卡車,、多功能運(yùn)動(dòng)型車和迷你面包車,。而當(dāng)真正付諸實(shí)踐時(shí)，他又不顧汽車生產(chǎn)的所有兵家大忌,。裝配廠是包括數(shù)以千計(jì)環(huán)節(jié)的復(fù)雜有機(jī)體,，其中的每一個(gè)步驟都可能出錯(cuò)。因此,，生產(chǎn)專家們?cè)谏像R新項(xiàng)目時(shí)都會(huì)極力減少各種變數(shù),。但戈恩卻不這樣。他在密西西比州的堪頓市建設(shè)新廠,，該州既沒有值得一提的汽車業(yè),，也沒有像樣的供應(yīng)商，工廠的 5,800 名職員基本都沒有什么經(jīng)驗(yàn),，但它卻要生產(chǎn)四款全新車型: Titan 皮卡,，Armada,、QX56 多功能運(yùn)動(dòng)型車和 Quest 迷你面包車。首先下線的車型 Quest 迷你面包車,，成了最令人頭疼的包袱,。日產(chǎn)公司以前從沒有生產(chǎn)過迷你面包車，流線型的車身板材必須焊接在一起,，結(jié)果 Quest 問題多多,。J.D. Power 公司去年 4 月公布的新車質(zhì)量調(diào)查顯示，Quest 和堪頓廠生產(chǎn)的其它汽車存在眾多缺陷,，從而將日產(chǎn)汽車的質(zhì)量評(píng)級(jí)一下子拖到了排行榜的末尾,，與起亞（Kias）和陸虎（Land Rovers）排名相當(dāng)，在總共 38 個(gè)品牌中降落到第 33 位,。而日產(chǎn)汽車此前的表現(xiàn)向來不錯(cuò),，上一年排名第 21 位，在 1998 年的調(diào)查中還取得第 8 名的好名次,。 ????雖然日產(chǎn)汽車仍然銷售旺盛,，但 J.D. Power 的排名卻令其臉上無光。于是,，戈恩被迫采取果斷措施,。他從日本和美國的工廠抽調(diào)了 220 名制造和產(chǎn)品方面的工程師，組成多個(gè)精英小組分派到供應(yīng)商的工廠,、密歇根的日產(chǎn)技術(shù)中心以及密西西比州,，徹查并鏟除質(zhì)量問題。他們的工作成效如何,，我們還需拭目以待 J.D. Power 下個(gè)月公布的 2005 年調(diào)查結(jié)果,。戈恩說，這些問題已經(jīng)得到了糾正,，他還極力為自己的決定─即在一個(gè)新建的工廠生產(chǎn)如此眾多的新車型─辯護(hù): “我想,，五年以后人們將會(huì)說堪頓開創(chuàng)了一個(gè)先例?！?/p> ????戈恩特別關(guān)注美國,，因?yàn)樗J(rèn)為那里是全世界需求最為旺盛的消費(fèi)市場(chǎng): 開放度高、競(jìng)爭(zhēng)激烈并且瞬息萬變,。他在 20 世紀(jì) 90 年代初負(fù)責(zé)米其林公司（Michelin）的北美業(yè)務(wù),，從那時(shí)開始真正接觸美國市場(chǎng)。他對(duì)北美市場(chǎng)的印象迄今也沒有什么改變,?！拔覀?cè)诿绹膭?dòng)作很快，”他說，“我們必須鼓勵(lì)大家更加主動(dòng),，迅速查明問題，并確保他們做出了決定,。任何問題都要隨時(shí)出現(xiàn)隨時(shí)解決,，因?yàn)槲覀儽仨殑?dòng)作很快?！?/p> ????就在堪頓廠出現(xiàn)問題幾個(gè)月之前,，戈恩剛剛親自掛帥掌管北美業(yè)務(wù)。這意味著除了每個(gè)月要主持一次為期一天的會(huì)議,，他還要承擔(dān)更多的禮節(jié)性職務(wù),，例如演講和握手。這位首席執(zhí)行官四處巡游的同時(shí),，還輕而易舉地解決了美日市場(chǎng)之間的一場(chǎng)摩擦,。日產(chǎn)的熱銷汽車向來是首先在日本面市，美國市場(chǎng)總要先等上一陣子,。去年冬天,，經(jīng)銷商向北美區(qū)銷售和營銷主管吉德?康納利（Jed Connelly）抱怨說，在即將到來的春天銷售旺季,，他們弄不到一輛 350Z 敞篷車,，因?yàn)檫@款車全都留在了日本市場(chǎng)。戈恩聽到了這一抱怨并親自干預(yù),，敞篷 Z 系列車很快便源源不斷地運(yùn)到了美國市場(chǎng),。 ????如果你希望提高公司運(yùn)作速度，那就訂一張飛往阿肯色州本頓維爾市的機(jī)票,，去那里拜訪大師,。沒有任何一個(gè)機(jī)構(gòu)的商務(wù)活動(dòng)能夠與沃爾瑪公司（Wal-Mart）川流不息的運(yùn)轉(zhuǎn)速度相提并論。戈恩最近對(duì)這家全球最大的公司產(chǎn)生了特別濃厚的興趣,。他親眼目睹了沃爾瑪如何做決策,，如何以一種令人難以置信的效率處理所有的商品。他拜訪了沃爾瑪首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）─他說愿意將來吸收戈恩參加自己的董事會(huì)─并且列席了一些商品促銷和籌劃會(huì)議,。他目前正在積極以沃爾瑪在采購,、運(yùn)輸和物流方面的運(yùn)作為標(biāo)尺，量化實(shí)施自己學(xué)到的那些東西,?！笆紫瘓?zhí)行官要時(shí)不時(shí)改變一下位置，”他說,，“這樣變一個(gè)角度,，他們就能看到不同的公司,?！?/p> ????這種務(wù)實(shí)的作風(fēng)在汽車行業(yè)并不常見,。汽車公司經(jīng)常是因?yàn)橄矚g某款汽車而制造它，而戈恩認(rèn)為他們應(yīng)該制造能夠掙錢的汽車,，也就是說他愿意放棄（至少是暫時(shí)地）某些時(shí)髦的汽車技術(shù),。例如，日產(chǎn)在混合動(dòng)力車方面落后于豐田公司（Toyota）和本田公司（Honda）,，因?yàn)楦甓鲌?jiān)持認(rèn)為由此降低的燃料消耗和減少的廢氣排放不足以彌補(bǔ)因此增加的成本,。燃料電池汽車也是這種情況。戈恩認(rèn)為,，以燃料電池為動(dòng)力的汽車造價(jià)在 80 萬美元左右,，降低 95% 才可能有市場(chǎng)。 ????戈恩的干預(yù)產(chǎn)生了明顯的效果,。密西西比州的質(zhì)量問題對(duì)日產(chǎn)去年的美國市場(chǎng)業(yè)績(jī)影響不大,。盡管 Quest 車型的表現(xiàn)令人大跌眼鏡，日產(chǎn)在一個(gè)平淡的市場(chǎng)卻實(shí)現(xiàn)銷售增長 24.1%,，比排在第二名的豐田高出一倍還多,。Altima 擠身北美 12 個(gè)最暢銷車型之列，銷售 235,889 輛,。密西西比工廠制造的 Titan 皮卡突破了幾十年來一直被三大汽車公司主導(dǎo)的禁區(qū),，在推出第一年就賣出了 83,848 輛,。經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的 Xterra 多功能運(yùn)動(dòng)型汽車和 Frontier 經(jīng)濟(jì)型皮卡 2005 年將通過經(jīng)銷商投放市場(chǎng),，預(yù)計(jì)今年日產(chǎn)的銷售額將增加 5% 到 10%。 ????戈恩的戰(zhàn)略就是要持續(xù)推動(dòng)公司的銷售增長,。2002 年 5 月,，他給公司定下的目標(biāo)是: 到 2005 年 9 月，日產(chǎn)全球范圍內(nèi)年度汽車銷售數(shù)量增加 100 萬輛,，達(dá)到每年 360 萬輛; 其中北美市場(chǎng)的目標(biāo)是增加 30 萬輛,，在世界其它地區(qū)開始拖后腿的情況下又增加了 6 萬輛。對(duì)于日產(chǎn)能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),，分析師們各有看法,。 ????事實(shí)上，分析師對(duì)于日產(chǎn)是否應(yīng)該實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)也意見不一,。戈恩的目標(biāo)如此富有爭(zhēng)議,，其原因就在于: 為了增加汽車銷售數(shù)量，制造商往往不惜削減價(jià)格,，因而造成單位利潤隨著銷售數(shù)量的增加而下降,。戈恩卻另有看法。他認(rèn)為，期望越低收獲越少,。如果目標(biāo)定得很低,，那么業(yè)績(jī)也就高不到哪兒去?！肮旧舷旅恳晃粏T工都在為每年多賣 100 萬輛汽車的目標(biāo)而努力,，”北美區(qū)資深副總裁吉姆?莫頓（Jim Morton）說，“人們希望為戈恩先生實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),。在他眼中，公司形象和自己就像拴在一條線上的兩只螞蚱,?！?/p> ????戈恩在北美市場(chǎng)花費(fèi)了這么多的時(shí)間。因此,，經(jīng)常有人問他雷諾汽車會(huì)不會(huì)重返美國市場(chǎng),。雷諾曾幾度努力登陸美國市場(chǎng)，但最后全都無果而終,。記性比較好的人可能還記得 20 世紀(jì) 50 年代銷售的嬌小雷諾 Dauphine 車型,，70 年代開始銷售的 Le Car 車型，80 年代開始銷售的 Alliance 車型（一度被稱為“全世界第一款一次性汽車”）,，以及易壞的 Encore 車型,。所有這些車型都因?yàn)橹貍€(gè)性輕實(shí)用的法式風(fēng)格以及馬馬虎虎的性能而一敗涂地。戈恩深信,，只有把雷諾汽車帶回到美國,，雷諾的經(jīng)營利潤率（2004 年為 5.9%）才有可能趕上日產(chǎn)（10.2%）。不過,，他距離宣布“我回來了”的日子還有一段很長的路要走,。“在美國面市以前,， 你必須確保做了充分的研究,，有很好的產(chǎn)品，并且具有隨時(shí)花銷數(shù)億美元的雄厚財(cái)力,，”他說,。在一段相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，別指望能夠在美國買到任何雷諾車,。 ????在回答是否打算合并兩家公司時(shí),，戈恩有些不耐煩了。雖然合并能夠解決所有潛在的利益沖突問題─同一個(gè)首席執(zhí)行官,，同一群股東─但他深信,，日產(chǎn)之所以能夠如此興旺，恰恰就是因?yàn)樗鼪]有與雷諾合并。兩家公司一直在有選擇地從對(duì)方那里挑撿系統(tǒng)和零部件,。我們可以將其與克萊斯勒公司（Chrysler）與戴姆勒－奔馳公司（Daimler-Benz）合并后的復(fù)雜情況加以對(duì)比,。“過去六年來我一直在講,，合并會(huì)破壞價(jià)值,，”戈恩說，“我們將繼續(xù)提升兩家公司之間的聯(lián)合,，并強(qiáng)調(diào)通過共同采購,、產(chǎn)品研發(fā)以及工程活動(dòng)來節(jié)約成本?！逼駷橹?，這種聯(lián)姻的效果一直都非常明顯，因此戈恩并不急于繼續(xù)推進(jìn)它們之間的整合,。 ????節(jié)省效果最為明顯的是零部件共享,。戈恩希望，到 2010 年時(shí),，兩家公司使用的基礎(chǔ)機(jī)械部件能夠從 2000 年時(shí)的 42 個(gè)減少至只有 10 個(gè),。去年秋天，雷諾推出第一款根據(jù)日本市場(chǎng)上銷售的日產(chǎn)次經(jīng)濟(jì)車型（subcompact models）開發(fā)的汽車,。Logan 是一款由日產(chǎn)公司達(dá)契亞分部（Dacia unit）在羅馬尼亞推出的車型,，計(jì)劃售價(jià)不超過 7,000 美元。雷諾將把 Logan 車的生產(chǎn)擴(kuò)大到俄羅斯,、摩洛哥,、哥倫比亞、伊朗以及中國,，希望每年能夠銷售 100 萬輛,。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)，Logan 將成為第一款全球范圍內(nèi)取得成功的入門價(jià)汽車,。 ????戈恩喜歡說他“寧愿做一個(gè)村子的牧師,，也不愿在羅馬做一名大主教”。但是,，同時(shí)擔(dān)任分布在地球兩端且擁有不同會(huì)眾的兩個(gè)村子的牧師,，又是另一回事。戈恩坦承,，他也會(huì)感到吃力,。“接任雷諾首席執(zhí)行官之后,，我就會(huì)忙得不可開交,，”他說,。他在兩個(gè)地點(diǎn)的成功程度,，以及他的任期長短,，將取決于取悅兩伙股東的程度。這種事,，恐怕教皇也會(huì)有犯難的時(shí)候,。 ????譯者: 蘭磊 相關(guān)稿件
|
|
500強(qiáng)情報(bào)中心
|
深入財(cái)富中文網(wǎng)
|
