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????作者: 姜汝祥

????中國大部分優(yōu)秀公司目前都存在一個困惑,，那就是優(yōu)秀領(lǐng)導人才的缺乏,。那么，如何才能獲得一個優(yōu)秀的領(lǐng)導,？在這一點上,，以培養(yǎng)領(lǐng)導見長的 IBM 公司的做法值得借鑒。

????就總體而言,，雖然 IBM 著名的領(lǐng)導人郭士納是從外面引進的,，但 IBM 顯然屬于那種不怎么喜歡“空降兵”的公司,。IBM 對自己的領(lǐng)導人有一套特殊的理解和做法，這就是培養(yǎng)領(lǐng)導人的“長板凳計劃”,。

????“長板凳”一詞,，是從美國棒球比賽中借鑒而來的。在棒球場旁,，往往放著一條長板凳,，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時,，長板凳上的第一個人就上場,，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去,。

????IBM 培養(yǎng)領(lǐng)導人的“長板凳計劃”由此得名,。IBM 的主管上任伊始，就有一個硬性目標: 確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任,？三四年內(nèi)誰來接任,？甚至要求做到，假若你突然離開,，誰可以接替你,？

????也許有不少人會說，這不就是我們中國的“干部梯隊”嗎,？不錯,，從形式上，這非常類似于我們的“梯隊培養(yǎng)法”,，但表面相同的背后卻有著根本的不同,。

????什么是真正的領(lǐng)導？在 IBM, 對領(lǐng)導一詞有著非常清楚的定義,。領(lǐng)導的使命不完全是業(yè)務的增長,，而是要幫助下屬成長、提升團隊競爭力,。領(lǐng)導能力所要求的也不是自己把業(yè)務做得很好,，而是你要幫助你的下屬做得非常好。在這里,，對領(lǐng)導選拔的標準,，不是我們在“梯隊”做法中常見的“個人表現(xiàn)”，而是你如何幫助下屬與團隊成長,。

????個人表現(xiàn)可以偽裝,，下屬或團隊的進步如何偽裝？

????每年，IBM“長板凳計劃”要在全球 5,000 多名管理人員中挑選近 300 人作為重點培養(yǎng)對象,。這 300 人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段,。第一階段是訓練各種職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力,。第二階段采用橫向輪調(diào)的方式,，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不

????同的經(jīng)驗。第三階段是實施強業(yè)績導向的考核,，使個人能力得到釋放。第四個階段要求領(lǐng)導者將個人的成功擴大到團隊,。

????為了保證領(lǐng)導者真正是在領(lǐng)導,，而不是僅僅成為一個業(yè)務高手，IBM 實施了著名的“職位輪崗”,。比如,，人力資源部主管可以到市場部或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作,，不懂也沒關(guān)系,。

????在 IBM，一個人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換,，不到十年很難做到高層,。IBM 相信，如果一輩子只在一個專業(yè)領(lǐng)域,，那他的領(lǐng)導能力是有問題的,，因為很容易造成看問題的角度太窄。

????既然 IBM 實行的是全球性的選拔計劃,，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經(jīng)理,，今后完全可能成為 IBM 的 CEO。而作為一個 CEO,，最重要的領(lǐng)導能力并不完全是業(yè)務能力,，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向和帶領(lǐng)團隊的能力,。所以,，把一個不懂技術(shù)的市場經(jīng)理派去管研發(fā)，或者派一個不懂市場的生產(chǎn)經(jīng)理去管品牌,，去領(lǐng)導自己完全不懂的東西,，無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過這些挑戰(zhàn),，這樣的領(lǐng)

????導者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷,，可以更好地理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力,。

????當然,，一個基本的現(xiàn)實問題是,，“長板凳計劃”中，后備領(lǐng)導的人數(shù)往往比實際領(lǐng)導崗位多得多,，怎么辦,？在這里，IBM 有一個非常有價值的做法,，叫做“替補領(lǐng)導系統(tǒng)”,。什么意思呢？當在職領(lǐng)導休假,、開會或者離開的時候,，就要把這個職位讓出來，讓給要培養(yǎng)的人來承擔,。

????這種做法非常有價值,，使很多潛在的領(lǐng)導者獲得了實踐的機會。事實上,，這種做法在很多優(yōu)秀公司中十分普遍,。為什么國外優(yōu)秀公司的各級領(lǐng)導總有時間休假？原因是這些公司有制度支撐他們?nèi)バ菁?。我們的老總為什么沒有時間休假呢,？就是因為哪怕你離開了，事情還會落在你的頭上,。半夜一個電話打過來,，你怎么休假呀？

????所以,，IBM 不僅僅設(shè)計了制度,，而且更重要的是通過一套有效的執(zhí)行系統(tǒng)，把高層領(lǐng)導者從具體的事務中解脫出來,，把精力集中于最重要的地方,。也就是說，IBM 通過“長板凳計劃”,，成功地實現(xiàn)了領(lǐng)導人才在數(shù)量上的富裕,。

????為什么同樣的條件下，有些公司擴張獲得成功,，有些公司擴張就出問題呢,？或者說，為什么我們總對某些高速擴張的公司感到擔憂呢,？

????如果一家公司的市場足夠好,，那么業(yè)務就不是問題，問題源于: 人力資源如何保證？背后的領(lǐng)導人從哪里來,？雖然從選拔人才的角度上講,，“不拘一格降人才”這句話是對的，但 IBM 的“長板凳計劃”告訴我們,，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導不是奇跡創(chuàng)造的,，而是在一種明確戰(zhàn)略思想指導下長期實戰(zhàn)煉成的。所以,，如果我們要建立一個不依賴于任何人的偉大公司,，那么首要的就應像 IBM 一樣，建立起一個培養(yǎng)領(lǐng)導人才的“長板凳”機制,。