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????斯蒂芬?柯維通過兜售一條簡單的法則發(fā)了大財(cái): 只有自己才能真正掌握命運(yùn)

????無論喜歡他還是厭惡他,，你不得不承認(rèn)，斯蒂芬?柯維（Stephen Covey）是個人物。1989 年,，時任楊百翰大學(xué)（Brigham Young University）教授的柯維出版了《高效能人士的七個習(xí)慣》,，介紹如何通過“以原則為中心”的方法解決個人生活及職業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)的問題。迄今為止,，該書已售出 1,500 萬冊,，譯成了 38 種語言，至今還在《華爾街日報(bào)》商業(yè)類暢銷書的排行榜上,。斯蒂芬?柯維現(xiàn)年 72 歲,，是演說界一位炙手可熱的明星，他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的演說讓他發(fā)了大財(cái),。他還是富蘭克林?柯維公司（Franklin Covey）的董事會副主席,，這是一家從事咨詢業(yè)務(wù)的上市公司，總部位于鹽湖城,， 在 95 個國家有近 1,500 名員工,，年銷售額達(dá) 3.07 億美元。如今,，柯維推出了他的新作《第八個習(xí)慣: 從高效到卓越》（The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness,，本訪談附有該書節(jié)選）。近日,，本刊主編助理伊麗莎白?芬娜（Elizabeth Fenner）采訪了柯維,。

????1989 年《七個習(xí)慣》問世后，人們紛紛開始擬定使命陳述并大談職場道德,。自那以后,，有人說我們陷入了美國商業(yè)歷史上道德缺失最嚴(yán)重的時期。究竟怎么了,？是不是人們都不聽你的,？

????很多人是這樣，但是也有許多人不是,。我確實(shí)認(rèn)為,，為了提高質(zhì)量、降低成本,、促進(jìn)創(chuàng)新,，人們越來越注重培育組織內(nèi)部的信任關(guān)系。但是,，許多人和組織并沒有真正學(xué)會如何做到這一點(diǎn),。它要求在組織結(jié)構(gòu)、體系和思維模式等方面做更多的變革,，變革幅度之大,，許多人都難以想象,。你必須成功地把這些原則植入到組織結(jié)構(gòu)和體系之中，才能夠使它們持續(xù)地發(fā)展,。對組織而言,，要做到這一點(diǎn)確實(shí)需要時間。許多公司已經(jīng)取得了進(jìn)展,。通用電氣公司（GE）許多部門都已經(jīng)取得了極大的成功,，豐田公司（Toyota）也通過樹立放權(quán)（empowerment）觀念獲得了成功。

????為什么需要第八個習(xí)慣 找到自己的話語權(quán)并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán)?

????因?yàn)槲覀冋谶~入知識工人時代,。這是一種全新的社會現(xiàn)實(shí),。今天，商品和服務(wù)的全部附加值中,，很可能有七至八成是來自知識型工作,。相比之下，二十年前這個數(shù)值可能只有二至三成,。對我來說,，這就是需要一個全新范式的最主要理由，或者說是看待領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個新思路,。這樣,，組織內(nèi)部的放權(quán)層次得以提高，人們就能夠有發(fā)表意見的權(quán)力,，并與組織的意見保持一致,。

????當(dāng)今大型企業(yè)存在的最大問題是什么？

????員工對應(yīng)當(dāng)優(yōu)先解決的問題看法不一,。確實(shí)非常不一致。許多員工稀里糊涂,、行為渙散,、方向不清，混亂的程度令人震驚,。由此帶來的后果是,，你的員工都忙于一些緊迫但卻無關(guān)緊要的事情。這進(jìn)而導(dǎo)致員工失去了做事的權(quán)力,，甚至疏遠(yuǎn)了與員工之間的關(guān)系,。他們對于組織的事情沒有熱情，缺乏敬業(yè)態(tài)度,。最終將造成這樣的后果: 互不信任的文化小團(tuán)體,、工會主義、保護(hù)主義和山頭主義在組織內(nèi)部大量滋生,，并反映到該組織在市場上的表現(xiàn)中來,。

????你是不是說,，遵循第八個習(xí)慣將促使工會消失？

????如果它們能夠?qū)T工的話語權(quán)和組織的話語權(quán)協(xié)調(diào)起來,，相互之間的信任程度得以提升,，工會就要么沒有繼續(xù)存在的必要，要么會發(fā)生性質(zhì)上的改變,，它在管理過程中將會更像一個合作者,。

????第八個習(xí)慣幫助公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的例子，你能不能說幾個,？

????就《第八個習(xí)慣》一書造成的實(shí)際影響而言,，現(xiàn)在回答這個問題尚為時過早。但就放權(quán)的理念來說,，或者就將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分布于整個組織上下而言,，這在全美乃至全球范圍內(nèi)較為積極向上的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)生。內(nèi)部信任氛圍較濃厚的企業(yè),，對抗程度也必定降低,。（汽車制造商）土星公司（Saturn）以前是我的客戶之一，它在組織內(nèi)部形成一種相互合作的文化,，對抗程度大為降低,，這影響到了整個組織的運(yùn)作。

????你能真的指望接待員或煤礦工人與高層管理人員一樣敬業(yè)和熱情嗎,？

????看門人的工作通常被視為一項(xiàng)比較低等的工作,，這里我想講一個與看門人共事的故事。最初我們詢問他們的主管: 誰負(fù)責(zé)規(guī)劃看門人的活動,？“嗯,，是我們?！?誰負(fù)責(zé)挑選他們使用的清潔材料或其他材料,？“是我們?！闭l來評估業(yè)績,？“是我們?！焙髞砦覀冎饾u將主管的許多職責(zé)（比如: 會見供貨商,，制定清潔標(biāo)準(zhǔn)，自行擬訂工作時間表,，自行評估業(yè)績）轉(zhuǎn)移給看門人,。他們只是被賦予了一些權(quán)力，并且得到了更多信任,。幾個月以后,，他們之間的關(guān)系變得非常緊密,。工作質(zhì)量大幅度提高，工作士氣也大大提升,。

????你如何看待績效考評,？

????很反感。這是對人的一種羞辱,，完全沒有必要,。我更傾向于公開的問責(zé)制度，按照事先制定并得到大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量,。陽光是自然界最好的消毒劑,，對組織來說也是一樣。如果你能及時掌握信息,，并可以對照你們共同制定的目標(biāo),，那么員工們就可以自行評估業(yè)績，而你則能夠成為他們尋求幫助的對象,。

????你談到應(yīng)當(dāng)把雇員當(dāng)人看待,，而不能當(dāng)物看待。對于把工作外包給其他國家這種做法,，你怎么看待,？這不就是把人當(dāng)作可以任意處分的物來看嗎？

????要直面全球競爭,，你就必須到任何能夠發(fā)現(xiàn)核心競爭力的地方,。有時，如果你真要準(zhǔn)備參與競爭,，（外包）就不可避免,。但這并不是說你不可以繼續(xù)對自己的員工進(jìn)行投資或者讓他們參與決策過程。外包不可避免,，但我認(rèn)為這并不必然就是把員工當(dāng)作物來看待,。

????現(xiàn)在美國領(lǐng)導(dǎo)得最好的公司是哪家？

????我不知道,。但是，酒店連鎖企業(yè)麗嘉（Ritz Carlton）的放權(quán)做法令我印象深刻,。他們運(yùn)作極其良好,，是一家放權(quán)程度極高的組織。西南航空公司（Southwest Airlines）是另一家這樣的企業(yè),。

????你在家庭生活中運(yùn)用第八個習(xí)慣嗎,？

????找到自己的話語權(quán)并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán)，這一思路是父母責(zé)任的最好詮釋,。這是我和（太太）桑德拉（Sandra）一生不斷耕耘的一個廣闊領(lǐng)域,。我們的每個孩子都是沿著自己的能力和興趣成長起來的,。他們?nèi)即髮W(xué)畢業(yè)，大都擁有碩士學(xué)位,。如今,，他們開始為人父母了，他們都根據(jù)自己深信的價(jià)值觀擬訂了家庭使命陳述,。他們能夠發(fā)表自己的意見,，在這方面，他們很有成就感,。但別忘了,，你正在和一個偏愛子女的父親談話。

????你有幾個孩子,？

????9 個孩子和 43 個孫子,。

????他們參與你的事務(wù)嗎？

????是的,，孩子們參與其中,。我兒子肖恩（Sean）幾年前寫了一本《高效少年的七個習(xí)慣》（The 7 Habits of Highly Effective Teens）。這本書正以星火燎原之勢在各類學(xué)校和青年群體中流傳,。我想它的銷量有 300 萬冊了吧,。

????人們對你的主要誤解是什么？

????很多人認(rèn)為我過于理想化,，沒有分析現(xiàn)實(shí)世界,。我談到“雙贏”，人們卻認(rèn)為,，“這個世界有贏就必定有輸,。”我試圖這樣去回應(yīng)他們: 長遠(yuǎn)來看,，雙贏是唯一現(xiàn)實(shí)的模式,。有時，有人批評我對戰(zhàn)略問題關(guān)注不夠,。我的回答是: “關(guān)注戰(zhàn)略并非我的專長,。我的專長在于執(zhí)行戰(zhàn)略以及圍繞戰(zhàn)略塑造企業(yè)文化?！边€有人認(rèn)為我太拘泥于理論,。我太太對我說: “別較真了！哪有事事都用范式去考察的,！”（笑）,。她更加依賴直覺。

????你是一位虔誠的摩門教徒,，你的書中多處提到上帝,。有人認(rèn)為你的說教不過是被改裝成管理建議的摩門教義,，你對這種觀點(diǎn)怎么看？

????我沒有傳授任何摩門教派獨(dú)有的東西,。實(shí)際上,，我傳授的所有東西都是來自《古蘭經(jīng)》，來自《薄伽梵歌》,，來自佛教教義,。我關(guān)注的是具有普遍性的原則，比如正直,、公平,、友善和尊重。我個人相信上帝是這些原則的源泉,。但若有人把《七個習(xí)慣》或《第八個習(xí)慣》里的某些東西說成是我本人的信仰所獨(dú)有的,，我要抗議。

????還會有第九個習(xí)慣出來嗎,？

????不會了,。

????你準(zhǔn)備什么時候退休？

????哦,，我不會退休,。我只想一直工作下去。我非常喜愛我從事的工作,。這樣生活很好,。

????你還想說些什么嗎？

????我在搞一個很有意思的項(xiàng)目,，要在西海岸建一座“責(zé)任女神像”,，屆時它將與東海岸的自由女神像遙相呼應(yīng)。你聽說過維克多 法蘭克爾（Victor Frankl,，猶太心理學(xué)家─譯注）嗎,？他曾經(jīng)講過這樣一個概念，自由僅僅是等式的一半,，另一半是責(zé)任,。如果不負(fù)責(zé)任地使用自由，我們就會失去它,。雕像將修筑在西雅圖之外的一座島嶼上,，與自由女神像的大小相仿。我們希望這座雕像能在 2008 年以前落成,。

????準(zhǔn)備迎接《第八個習(xí)慣》

????柯維在書中談到的，全部問題在于: 找到自己的話語權(quán)─并幫助他人尋找自己的話語權(quán),。如何做到這一點(diǎn),？請看《財(cái)富》節(jié)選的該書片斷

????如果你記不清斯蒂芬?柯維著名的七個習(xí)慣,，我們這里簡單回顧一下: 積極處世; 先定結(jié)果后行動; 重要的事情先做; 雙贏思維（在互動中尋求互利）; 想要被人理解，首先學(xué)會理解別人; 協(xié)同合作,。最后是: 磨亮鋸子,，即“在人生的四個基本方面─身體、社會（或情感）,、智力和精神─不斷提高”,。漏了什么沒有？是的,，柯維認(rèn)為,，漏了第八個習(xí)慣。詳細(xì)情況,，請閱讀下文出自他新作的節(jié)選,。

????“我的生活無趣透頂?！?/p>

????“這叫什么生活,？我筋疲力盡了?！?/p>

????“沒有人肯定我的價(jià)值或欣賞我,。”

????“我無力改變現(xiàn)狀,?！?/p>

????這些是人們對工作和生活發(fā)出的肺腑之言，是發(fā)自全球真正千千萬萬父母,、勞動者,、服務(wù)提供者、經(jīng)理人,、專業(yè)人士和行政主管們的心聲,，他們在新的現(xiàn)實(shí)面前掙扎著想要成功。這種痛苦只有自己才能體會,，是一種切膚之痛,。

????在一個組織中，這種痛苦最清楚,、最實(shí)際的體現(xiàn),，莫過于無法專注和執(zhí)行最優(yōu)先的事項(xiàng)。哈里斯互動公司（Harris Interactive）近期對分布在重要行業(yè)和關(guān)鍵職位的 23,000 位全職美國雇員進(jìn)行了一次民意調(diào)查,。

????請看此次調(diào)查得出的一些令人震驚的發(fā)現(xiàn):

????只有 37% 的受訪者清楚理解所在組織的目標(biāo)及其理由,。

????只有 20% 的受訪者熱心于所在團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)。

????只有 20% 的受訪者清楚知道自己的任務(wù)與所在團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。

????只有 15% 的受訪者覺得所在組織給予了他們執(zhí)行關(guān)鍵目標(biāo)所需的所有權(quán)力,。

????只有 20% 的受訪者完全信任他們所在的組織,。

????如果一支足球隊(duì)取得同樣的得分，則場上 11 名球員中只有 4 名知道對方的球門在哪兒,。只有 2 名球員關(guān)心這一點(diǎn),。只有 2 名球員知道自己打哪個位置，了解自己應(yīng)該做些什么,。有 9 名球員在以某種方式和自己的球隊(duì)對抗,，而不是在與對方踢比賽。

????這些數(shù)據(jù)夠讓你清醒了吧,！它們與我在世界各地各種組織中獲得的親身經(jīng)歷相吻合,。盡管我們在技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新,、世界市場等方面取得了很大成績,，但大多數(shù)人并沒有在他們效力的組織中取得成就。他們既沒有成就感,，也沒有興奮感,。他們垂頭喪氣。他們并不知道自己的組織何去何從,，或者應(yīng)該優(yōu)先解決什么問題,。他們沉淪、閑散,。最要命的是,，他們認(rèn)為自己并不能改變什么。

????我們邁入了知識工人時代,，但是我們卻按照工業(yè)時代的主導(dǎo)模式運(yùn)作組織,，這種模式徹底抑制了人的潛能的釋放。發(fā)言權(quán)實(shí)際上無關(guān)緊要,。這的確是一個令人瞠目的發(fā)現(xiàn),。工業(yè)時代的思維定式如今還在支配我們的工作場所，但它們在知識工人時代和新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下根本就行不通,。 在工業(yè)時代,，促成經(jīng)濟(jì)繁榮的主要資產(chǎn)和驅(qū)動因素是機(jī)器和資本，換言之,，是物,。人是必需的要素，但也是可替代的,。你可以控制和任意處理手工勞動者,，而不會有什么后果 他們供過于求。你只不過是擁有更多懂得遵循嚴(yán)格程序的能干的軀體罷了。人跟物一樣,，利用他們你能夠更富效率,。倘若你需要的僅僅是人的軀體，并不在乎他們的智力,、熱情或精神（這些都是機(jī)器時代自由流程的障礙），你就把人簡單化為物了,。

????我們現(xiàn)代的許多管理實(shí)踐都是沿襲工業(yè)時代,。我們因此有這樣的觀念: 你必須對人加以控制和管理。我們因此形成這樣的會計(jì)看法,，即將人力視為費(fèi)用,，將機(jī)器視為資產(chǎn)。仔細(xì)想想,，人力在損益表中列在成本一欄,，而機(jī)器設(shè)備在資產(chǎn)負(fù)債表中則列為投資。我們因此形成了激勵理念 前有胡蘿卜激勵（獎勵）,，后有大棒驅(qū)趕（恐懼和懲罰）,。

????問題在于，如今管理者繼續(xù)將工業(yè)時代的控制模式用在知識工人身上,。許多當(dāng)權(quán)者沒有認(rèn)識到員工的真正價(jià)值和潛能,，對于人的本性沒有一種全面準(zhǔn)確的理解，因此他們以管理物的方式來管理人,。這種理解上的缺失,，使得他們難以真正調(diào)動人最高層次的動機(jī)、才能和創(chuàng)造力,。

????今天,，如果還以對物的方式來對人，后果會怎樣呢,？這是對他們的一種侮辱,，必將疏遠(yuǎn)他們，使工作喪失人性,，釀成互不信任,、工會林立和明爭暗奪的企業(yè)文化。人們不再相信領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種明智的選擇,。許多人將領(lǐng)導(dǎo)等同于一種職位,，因而不再把自己視為領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為只有身居權(quán)力位置才有義務(wù)決定采取什么措施,。他們（也許只是無意識地）同意自己可以像物一樣任人擺布,。即使認(rèn)識到了采取行動的必要，他們也不主動行事。他們坐待有正式頭銜的人對自己發(fā)號施令,，然后才遵循指示按部就班地采取行動,。因此，如果事情搞砸了,，他們就埋怨形式領(lǐng)導(dǎo),，而如果事情順風(fēng)順?biāo)蛯ζ浞Q譽(yù)有加,。而他們得到的是領(lǐng)導(dǎo)者對他們給予“配合與支持”的謝意,。

????這種不愿主動行事、不愿獨(dú)立行動的風(fēng)氣的泛濫,，只會助長形式領(lǐng)導(dǎo)對屬下發(fā)號施令和加強(qiáng)管理的必要性,。他們深信，惟其如此,，下屬才會采取行動,。這個循環(huán)很快就升級為一種互相依賴。每一方的弱點(diǎn)都強(qiáng)化了對方采取行動的必要性,，并最終成為后者行為的正當(dāng)理由,。管理者的控制程度越高，就會引起下屬做出更多要求更高程度控制和管理的行為,。這種互相依賴的文化逐漸滋長,，最終制度化為一種無人負(fù)責(zé)的局面。隨著時間的流逝,，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬在一種無形協(xié)定的框架下都鞏固了各自扮演的角色,。由于深信只有他人首先改變自己，處境才有可能改善,，他們事實(shí)上自我放棄了權(quán)力,。在家庭生活中，父母與子女之間也存在這樣一種循環(huán),。

????為什么如此多的人對自己的工作感到不滿意,，為什么大多數(shù)組織都不能發(fā)掘員工的最大才能、聰慧和創(chuàng)造力,，它們又為何從未成長為真正偉大而經(jīng)久不衰的組織,？究其原因，理由非常簡單,。這一切都根源于“我們究竟是誰”這一問題的不完整范式,，即我們對于人性的根本看法。最根本的現(xiàn)實(shí)是,，人不是需要受人驅(qū)動和控制的物,。人是一個混合了軀體,、智力、心智和精神的四維體,。新時代向我們提出的要求是卓越,，是成就感，是充滿熱忱的執(zhí)行,，是重大的貢獻(xiàn),。更深層次地發(fā)掘人的天資和動機(jī) 即我們所謂的話語權(quán)─需要一套全新的思維定式、全新的技能,、全新的工具……一種全新的習(xí)慣,。

????第八個習(xí)慣并不是簡單地在七個習(xí)慣之外追加一個新的習(xí)慣，七個習(xí)慣已經(jīng)或多或少被人淡忘了,。第八個習(xí)慣是對七個習(xí)慣的第三維度力量的關(guān)注和駕馭，以回應(yīng)新的知識工人時代帶來的首要挑戰(zhàn),。第八個習(xí)慣就是: 找到自己的話語權(quán),，并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán)。

????四十多年來,，我與遍及全球的多個組織打過交道,，并從研究組織行為的大師們的發(fā)現(xiàn)中不斷汲取養(yǎng)分。大多數(shù)重大的文化轉(zhuǎn)型正是以對某人的任用為開端,，這些重大轉(zhuǎn)型造就了一批長期持續(xù)成長,、繁榮并對世界發(fā)展做出不菲貢獻(xiàn)的大型組織。這個力挽狂瀾的人,，有時確實(shí)是組織的形式領(lǐng)導(dǎo) 首席執(zhí)行官或者總裁,。但英雄出自其他人的情形亦不罕見，如專業(yè)人士,、部門經(jīng)理甚或是某人的助理,。無論出身如何，這些人的共同之處都是首先主動改造自己,。他們的品質(zhì),、能力、首創(chuàng)性和充沛的能量,，簡而言之,，他們道德上的統(tǒng)攝力激勵和鼓舞了別人。他們有一種牢固的認(rèn)同意識,，認(rèn)識到自身的優(yōu)點(diǎn)和才能,，并將它們運(yùn)用到需要之處，從而取得了實(shí)際成績,。于是人們開始關(guān)注他們,。他們繼而被委以更多責(zé)任,。他們贏得了新的責(zé)任，成績也接踵而至,。越來越多的人突然注意到了這一切,。高層管理人員愿意聽取他們的想法─如何取得了這么多的成就。這樣的組織文化引起了他們的注意,，并受到他們的關(guān)注,。

????面對組織內(nèi)各種消極、低落和侮辱性的因素,，這類人不會長時間沉淪其中,，自甘墮落。有趣的是,，他們所在組織并不比大多數(shù)組織有什么過人之處,。某種程度上，它們?nèi)际且粓F(tuán)糟,。這些人只是意識到了自己不能坐待老板或組織發(fā)生什么變化,。他們成了庸人堆里的杰出群體，并且能感染別人,。

????那么,，這些人到底從哪里得到這種內(nèi)在的力量，令他們逆流而上,，抵御消極文化的挑戰(zhàn),，壓制個人私利，并具備和堅(jiān)持這樣的眼光與決心,？

????他們看到了自己的真實(shí)本性和天賦,，并以此培養(yǎng)自己謀事高遠(yuǎn)的眼光。憑借睿智的頭腦,，他們身先士卒,，養(yǎng)成了對于現(xiàn)實(shí)需求和機(jī)遇的敏感洞察力,。他們設(shè)法滿足那些與自己獨(dú)特稟賦相匹配的需求,、那些能夠充分調(diào)動自我能動性的需求和那些切實(shí)有用的需求,。簡而言之，他們能夠找到自己的話語權(quán)并發(fā)揮作用,。他們服務(wù)他人,，感染他人。他們靈活運(yùn)用那些支配人類和組織成長和繁榮的原則,，即那些能夠從一個完整的個人（軀體,、智力、熱情,、精神）汲取最好,、最優(yōu)東西的原則,。同樣重要的是，他們還影響并鼓勵他人運(yùn)用這些原則尋找自己的話語權(quán),。

????一旦找到了自己的話語權(quán),，他們做出的任何擴(kuò)大自身影響和貢獻(xiàn)的決定，實(shí)質(zhì)上無形中就是感染他人尋找自己話語權(quán)的決定,。這樣,，一個組織就成了一個擁有大量具有充份話語權(quán)的員工和團(tuán)隊(duì)的組織，它就能夠在勞動生產(chǎn)率,、創(chuàng)新以及在市場和社會中的領(lǐng)導(dǎo)地位等方面更上一層樓,。

????簡言之，從最基本和講究實(shí)際的層面上來講,，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是向員工清楚地傳達(dá)他們所具有的價(jià)值和潛能,，使他們認(rèn)識到自己的價(jià)值。請認(rèn)真思考這個定義,。這不正是那類具有影響力并歷久彌新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓所在嗎,？

????記得幾年前我曾經(jīng)采訪過一家公司的老總，那時他剛剛榮獲著名的麥爾肯 波爾德里奇國家質(zhì)量獎（Malcom Baldrige National Quality Award）,。我問他: “你的組織今天取得了這等優(yōu)秀的質(zhì)量，在取得這一成績的過程中,，你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么,？”他不假思索地微微一笑，回答說: “放棄控制權(quán),?！?/p>

????如果你已經(jīng)培育起了放權(quán)所需的各種條件，控制權(quán)并沒有喪失,，而只是轉(zhuǎn)變成了一種自我控制罷了,。

????倘若你只是以“放權(quán)”為名行放任下屬之實(shí)，自我控制便不可能實(shí)現(xiàn),。只有當(dāng)員工頭腦中對組織的目標(biāo)形成了共同理解,，就行動指南達(dá)成了共識，并具有了配套結(jié)構(gòu)和體系,，只有當(dāng)所有員工為了一個共同任務(wù)同心協(xié)力時,，自我控制才能實(shí)現(xiàn)。對于那些無力承受更大自主權(quán)的人,，必須提供培訓(xùn)和指導(dǎo),。對于業(yè)績一貫良好的人，可以不斷委以更大程度的信任,，給予更大的行事自由,。員工們開始對結(jié)果負(fù)責(zé),，并且可以自主地在行動指南約束的范圍內(nèi)，以能夠充分調(diào)動自身獨(dú)特才能的方式去追求結(jié)果,。

????我把這種方式稱為有導(dǎo)向的自治,。這種方式下，管理者的職能從控制者轉(zhuǎn)變成了促成者─與員工共擔(dān)使命,，為他們清除障礙并提供支持和幫助的平臺,。這確實(shí)是一個不小的轉(zhuǎn)變。

????譯者: 蘭磊